• Ставка на полувагон
    2000
    11 %
    руб./сут.
    Декабрь 2022
  • Индекс качества III КВАРТАЛ 2022Г. - 55 баллов
  • Финансы USD ЦБ РФ 68.67 0 EUR ЦБ РФ 74.34 0
    BTC 22947.31 usd BTC 1580840.19 rub
+7 (812) 418-34-95 Санкт-Петербург       +7 (495) 984-54-41 Москва

Выпуск 09 (109) май 2007

09 (109) май 2007
Номер посвящен II-му Международному железнодорожному бизнес-форуму «Стратегическое Партнерство 1520», который пройдет 23-26 мая в Сочи. Это крупнейшее ежегодное мероприятие отрасли, на котором обсуждаются глобальные проблемы развития железных дорог с шириной колеи 1520 мм (страны СНГ, Балтии, Монголия и Финляндия). В предстоящем Форуме планируется участие свыше 500 делегатов более чем из 30 стран мира.

Накануне II Международного железнодорожного бизнес-форума «Стратегическое партнерство 1520» президент ОАО «Российские железные дороги» Владимир Якунин поделился своим видением проблем и задач, которые сегодня стоят перед железными дорогами государств СНГ и Балтии.

О государственной политике в сфере международных автомобильных перевозок за последний год – беседа с заместителем министра транспорта РФ Евгением Москвичевым.

Собеседником в популярной рубрике «Лидер» стал один из самых уважаемых людей в Казахстане Нигматжан Исингарин.
РЖД-Партнер

Образы образования в новой стратегии Росжелдора

 Александр ОсьмининАлександр ПанычевО новых проблемах и задачахФедерального агентства железнодорожного транспорта Минтранса РФ в области отраслевого образования мы побеседовали ­с начальником управления учебных заведений и правового обеспечения
АЛЕКСАНДРОМ ОСЬМИНИНЫМ и начальником отдела учебных заведений данного управления АЛЕКСАНДРОМ ПАНЫЧЕВЫМ.


Array
(
    [ID] => 108181
    [~ID] => 108181
    [IBLOCK_ID] => 25
    [~IBLOCK_ID] => 25
    [IBLOCK_SECTION_ID] => 1455
    [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1455
    [NAME] => Образы образования в новой стратегии Росжелдора
    [~NAME] => Образы образования в новой стратегии Росжелдора
    [ACTIVE_FROM] => 
    [~ACTIVE_FROM] => 
    [TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:50
    [~TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:50
    [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3277/
    [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3277/
    [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [DETAIL_TEXT] => 

 Подкорректировать механизм

– Александр Трофимович, Вы работаете в Росжелдоре недавно. Каково Ваше видение его роли в области образования?
А.Т. ОСЬМИНИН: – По отношению к учебным заведениям мы являемся одновременно и учредителями, и главными распорядителями бюджетных средств. Как учредители мы отвечаем за все, что связано с образовательным процессом. А как распорядители несем ответственность за бюджетную и финансовую стороны, проще говоря, за то, как наши подведомственные учреждения тратят деньги. Хотя по закону мы не имеем права вмешиваться в хозяйственную деятельность, но можем давать рекомендации, а также строго спрашивать за целевое расходование бюджетных средств.
Стоит отметить, что все ключевые вопросы агентства в области образования определяются государственными реформами, реализующимися в области образования и бюджетного законодательства. Что касается реформирования системы образования, основная задача Росжелдора – повысить качество образовательного процесса. А в связи с ужесточением бюджетного законодательства мы должны выработать такую систему контроля и мониторинга отраслевых образовательных учреждений, которая бы не допускала нарушений финансово-бюджетной дисциплины.
– Нуждается ли в доработке существующий механизм взаимодействия агентства и субъектов рынка образовательных услуг?
А.Т. ОСЬМИНИН: – Естественно, нуждается. И здесь необходимо вернуться к вопросу о качестве. На сегодняшний день на рынке образовательных услуг помимо нас, учредителей, присутствуют работодатели, студенты вкупе с родителями, и все они имеют свои требования и пожелания. Качество образования должно удовлетворять каждого из них. Заинтересованные стороны желают, чтобы выпускник был высококвалифицированным специалистом с инновационным типом мышления, был способен предлагать неординарные решения, нести за них ответственность и, наконец, быть личностью и гражданином, переживающим за будущее своей страны и отрасли. Неслучайно сейчас учебный и воспитательный процессы не рассматриваются в отдельности. И это, на наш взгляд, абсолютно правильно.
В силу специфики нашей отрасли у работодателя достаточно жесткие требования к молодым специалистам, в агентстве это прекрасно понимают. Нам удалось сохранить двухсотлетние традиции воспитания инженера-транспортника, мы и сегодня стремимся им соответствовать.
Нам необходимо знать мнение каждого из причастных к образовательному процессу на предмет качества подготовки молодого специалиста. Мы должны выпускать не просто «полуфабрикат», а уже готового специалиста с серьезными квалификационными навыками.

Дорога со встречным движением

– Правильно ли я понимаю, что процесс адаптации молодого специалиста к рабочему процессу нужно максимально сократить, поэтому чем раньше работодатель сформулирует свои требования в виде конкретного заказа, тем лучше для образовательных учреждений и Росжелдора как учредителя?
А.Т. ОСЬМИНИН: – Именно. Кстати говоря, бизнесмены, не применительно к нашей конкретной отрасли, начинают своих потенциальных работников искать уже со студенческой скамьи. Ведь совсем необязательно «трясти» учебные планы, пересматривать образовательные стандарты. Все это можно решить в рамках существующего пожелания. И студенту интерес со стороны работодателей идет только на пользу, ведь для него важно в дальнейшем получить хорошую работу, быть успешным.
Фактически данный механизм сегодня существует, мы лишь хотим повысить его эффективность. В настоящий момент по инициативе Росжелдора с работодателем заключается генеральное соглашение о целевом обучении, на основании которого он получает право интересоваться темой курсовых проектов по специальным дисциплинам, высказывать свои пожелания, конкретно под себя ориентировать дипломные проекты. Ведь замечательно, если студент в течение полугода пытается решать не просто теоретические задачи, а те, которые реально стоят перед бизнесом.
Однако этот процесс должен быть дорогой со встречным движением. К примеру, необходимо, чтобы со всеми инновациями и современными технологиями, которые внедряются на железной дороге, студент знакомился еще в учебном заведении. И здесь сегодня возникают проблемы. Несмотря на то что ОАО «РЖД» участвует в формировании и поддержке материальной базы, нередко студенты не имеют доступа, например, к необходимым образцам новой техники и т.д. Нельзя сказать, что это носит систематический характер, но отдельные случаи имеют место быть. Что касается работодателя, то с его стороны по меньшей мере неправильно предъявлять требования, а взамен ничего не предоставлять. В таком ключе очень сложно выстроить эффективный механизм взаимодействия и сотрудничества.
Что касается целевиков, то тут все проще: работодатель принимает их к себе на практику на рабочее место, чтобы они получали специальность, вживались в систему.
– Александр Юрьевич, а какую долю в общем объеме студентов железнодорожных вузов сегодня составляют целевики?
А.Ю. Панычев: – В среднем около 60%. Но если говорить объективно, потребности потенциальных работодателей в кадрах гораздо выше. К моменту распределения заявок на молодых специалистов бывает значительно больше, чем их выпускается. К сожалению для работодателей, но к счастью для вузов – это пока данность.
Наша задача – создать систему, которая бы гарантировала выпуск высококвалифицированных специалистов. Для этого мы должны решить вопросы материальной базы, учебно-методического обеспечения, участия работодателя, мотивации студентов, а также профессорско-преподавательского состава. Это тоже проблема, потому что сегодня толковая молодежь не торопится остаться в вузе для научной и преподавательской работы. В этом отношении агентство ставит перед собой задачу создать механизм мотивации и дополнительного стимулирования, с тем чтобы молодые специалисты оставались в вузе. Например, когда-то у нас существовала система грантов, которую сейчас стоит реанимировать.
Собственно, для решения всех вышеперечисленных задач нами и была разработана Концепция целевой подготовки специалистов Федерального агентства железнодорожного транспорта.
– Расскажите, пожалуйста, о ней поподробнее.
А.Ю. ПАНЫЧЕВ: – Задачи концепции прописаны как с точки зрения отрасли, так и государства. Стоит отметить, что рынок образовательных услуг достаточно инертный. Еще лет 10–15 назад, открывая новые специальности, мы обращались к работодателям с вопросом: нужны специалисты по логистике? В ответ получали «нет». Потом выяснилось, что на тот момент работодатель не совсем четко представлял, что это за специальность.
А сегодня логисты нужны всем и всюду. Наша ключевая задача – разработать стратегию кадрового обеспечения отрасли. Необходимость в ней очевидна. Мы должны поддерживать баланс между спросом и предложением на рынке образовательных услуг.
ОАО «РЖД» на сегодняшний день остается главным заказчиком кадров, но в свете структурной реформы все больше развивается транспортно-экспедиторский и операторский бизнес, в связи с чем круг потенциальных работодателей растет. И методика определения потребностей как у них, так и у нас пока отсутствует. А готовить специалистов неизвестно для кого – это непозволительная роскошь для государства. В соответствии с данной концепцией будет подготовлено генеральное соглашение, и мы будем работать исключительно с теми, кто его подпишет.

Дружить домами?

– Расскажите, пожалуйста, о реализуемых Росжелдором планах создания вертикально интегрированных учебных комплексов. В чем заключаются преимущества данного подхода?
А.Ю. ПАНЫЧЕВ: – Есть решение коллегии Минтранса РФ, которое обязывает Росжелдор в течение 2007 года на базе ведомственных учебных учреждений завершить создание вертикально интегрированных учебных комплексов. Технически это выглядит так: к одному вузу прикрепляется несколько учреждений среднего профессионального образования. К примеру, к МИИТу будет присоединено 15 железнодорожных техникумов. На данном этапе в пяти вузах процесс интеграции уже завершен, еще в четырех процесс объединения проходит в настоящее время. Так, процедуру объединения практически закончили Дальневосточный, Иркутский, Сибирский, Омский и Уральский университеты путей сообщения. Приступили к процессу реорганизации Санкт-Петербургский, Самарский, Ростовский университеты.
У данного подхода есть масса преимуществ. Во-первых, он дает возможность реализации принципа непрерывного образования по схеме «школа – техникум – вуз – повышение квалификации и переподготовка». Во-вторых, на базе каждого комплекса появляется возможность более глубоко развивать отраслевую специализацию, что также немаловажно. Кроме того, такого рода интеграция позволит эффективнее использовать материально-техническую базу. То есть сама по себе идея очень хорошая.
– А каким образом будет решаться проблема территориальной удаленности друг от друга учебных заведений, относящихся к одному учебному комплексу? Все-таки страна у нас огромная.
А.Ю. ПАНЫЧЕВ: – Инертность нашего мышления не позволяет понять очевидных преимуществ. Цивилизованный мир в настоящее время уходит от объектно-ориентированного управления. Это вчерашний день. Будущее – за управлением процессным, которое абсолютно не привязано к географии. Тем более современные средства связи позволяют так работать. К примеру, преподаватели Омского университета путей сообщения проводят занятия для студентов Тайгинского техникума без физического присутствия там – с помощью средств конференц-связи. Российский государственный технический университет путей сообщения таким образом даже защиты дипломных работ проводит…
Кроме того, квалификация управленческого персонала вузов все-таки выше, чем средних учебных заведений. Здесь мы имеем реальную возможность решать проблемы комплексно. Вопросы в отношении бюджетной дисциплины возникали по большей части у техникумов, а после объединения средние учебные учреждения под своим крылом будут держать и университетские ректоры, и главные бухгалтеры. Качество управленческих решений очень повысится.
– По какому принципу они будут объединены?
А.Ю. ПАНЫЧЕВ: – За основу объединения взят региональный признак. Исключения – это исторически сложившаяся специализация и взаимодействие между учебными заведениями. К примеру, Тайгинский железнодорожный техникум территориально расположен ближе к Новосибирску, но присоединен к Омскому университету путей сообщения, так как изначально при нем существовал филиал ссуза.

Не хлебом единым наука сыта

– Министр транспорта Игорь Левитин на встрече с учеными УрГУПСа в феврале текущего года обратил внимание на проблему, связанную с тем фактом, что в настоящее время правообладателем патентов является ОАО «РЖД», а не разработчик, что в значительной мере препятствует развитию отраслевой науки. В этой связи планирует ли Росжелдор осуществлять проработку вопросов договорной работы между РЖД и отраслевыми научными учреждениями?
А.Т. ОСЬМИНИН: – Это серьезная проблема. Действующее законодательство допускает тот факт, что правообладателем патентов всегда является ОАО «РЖД». В этой связи научные учреждения согласно заключенным договорам не имеют права в полной мере использовать свои наработки в дальнейшем. Это, мягко скажем, тормозит исследовательский процесс. Сегодня научные учреждения соглашаются на такие дискриминационные условия, потому что просто выбора нет. Если сравнивать с Западом, то там ситуация несколько иная: в развитых странах вуз является правообладателем патентов.
Это вопрос в большей степени политический, чем юридический. Поэтому задача Росжелдора – защитить вузы. Если согласимся на такие условия, то что за этим последует? Утрата позиций наших научных школ, снижение квалификации профессорско-преподавательского состава. Здесь нет проблемы в законодательной базе, но, на наш взгляд, очевидны пробелы в самой логике процесса. Нужно вести переговоры, вопрос в том, пойдет ли РЖД на это…
Нельзя забывать и о финансовой зависимости отраслевых научных учреждений от Российских железных дорог. В настоящее время мы делаем попытки переориентировать сферу их научных интересов на исследования, напрямую не связанные с железной дорогой. Просто необходимо пережить переходный период, а переориентироваться на других заказчиков – вполне возможно. Как только спрос на научные разработки будет выше, чем предложение, ситуацию можно будет изменить. А это станет возможным лишь в случае появления конкуренции в этой области. Уверен, что в ближайшие годы ситуация начнет меняться.
– Если говорить о рынке научных исследований в сфере железнодорожного транспорта, какова позиция Росжелдора относительно фактической монополии на нем ОАО «РЖД»? Ведь в настоящее время компания имеет под своим началом ведущие отраслевые научно-исследовательские институты – ВНИИЖТ, ВНИИАС, ГипротрансТЭИ и др. Каким образом, на Ваш взгляд, будет складываться ситуация в дальнейшем?
А.Т. ОСЬМИНИН: – Фундаментальная наука в настоящее время переживает кризис. Понятно, что бизнес интересуют только прикладные исследования. Но если нарушается причинно-следственная связь между фундаментальной и прикладной наукой, последней тоже грозит опасность.
Нам необходимо взять на себя роль координатора и переориентировать вузы. Им самим также необходимо расширять специализацию. Примером здесь может послужить успешный опыт ряда невыпускающих кафедр, в частности кафедры химии Петербургского университета путей сообщения, которая сегодня заключает объем хоздоговорных работ, сопоставимый с объемами ведущих выпускающих кафедр.
– На Ваш взгляд, можно ли на сегодняшний день говорить о готовности бизнеса инвестировать средства в вузовскую науку? Есть ли у агентства заинтересованность и возможности осуществлять координацию такого рода работы?
А.Т. ОСЬМИНИН: – Сегодня малый и средний бизнес успешно развиваются, поэтому вопрос инвестирования средств с их стороны – это только дело времени. Экономика страны пока не вышла из переходного состояния, поэтому бизнес занят решением оперативных и тактических задач. Когда же он дорастет до стратегического видения своего развития, все равно придет к нам. Но мы уже сегодня должны готовить почву.
Нельзя сказать, что сейчас частные компании совсем не вкладывают средства в науку. Да, пока это точечные проекты, но они доказывают наличие интереса. Здесь можно привести в качестве примера реализацию проекта стипендиальной программы им. Августина Бетанкура, который был полностью инициирован бизнесом. Это очень хорошее начинание. Немаловажно, что у инициаторов есть и дальнейшие планы по поддержке молодых преподавателей и аспирантов.
Беседовала ЕКАТЕРИНА ГЛАЗУНОВА [~DETAIL_TEXT] =>

 Подкорректировать механизм

– Александр Трофимович, Вы работаете в Росжелдоре недавно. Каково Ваше видение его роли в области образования?
А.Т. ОСЬМИНИН: – По отношению к учебным заведениям мы являемся одновременно и учредителями, и главными распорядителями бюджетных средств. Как учредители мы отвечаем за все, что связано с образовательным процессом. А как распорядители несем ответственность за бюджетную и финансовую стороны, проще говоря, за то, как наши подведомственные учреждения тратят деньги. Хотя по закону мы не имеем права вмешиваться в хозяйственную деятельность, но можем давать рекомендации, а также строго спрашивать за целевое расходование бюджетных средств.
Стоит отметить, что все ключевые вопросы агентства в области образования определяются государственными реформами, реализующимися в области образования и бюджетного законодательства. Что касается реформирования системы образования, основная задача Росжелдора – повысить качество образовательного процесса. А в связи с ужесточением бюджетного законодательства мы должны выработать такую систему контроля и мониторинга отраслевых образовательных учреждений, которая бы не допускала нарушений финансово-бюджетной дисциплины.
– Нуждается ли в доработке существующий механизм взаимодействия агентства и субъектов рынка образовательных услуг?
А.Т. ОСЬМИНИН: – Естественно, нуждается. И здесь необходимо вернуться к вопросу о качестве. На сегодняшний день на рынке образовательных услуг помимо нас, учредителей, присутствуют работодатели, студенты вкупе с родителями, и все они имеют свои требования и пожелания. Качество образования должно удовлетворять каждого из них. Заинтересованные стороны желают, чтобы выпускник был высококвалифицированным специалистом с инновационным типом мышления, был способен предлагать неординарные решения, нести за них ответственность и, наконец, быть личностью и гражданином, переживающим за будущее своей страны и отрасли. Неслучайно сейчас учебный и воспитательный процессы не рассматриваются в отдельности. И это, на наш взгляд, абсолютно правильно.
В силу специфики нашей отрасли у работодателя достаточно жесткие требования к молодым специалистам, в агентстве это прекрасно понимают. Нам удалось сохранить двухсотлетние традиции воспитания инженера-транспортника, мы и сегодня стремимся им соответствовать.
Нам необходимо знать мнение каждого из причастных к образовательному процессу на предмет качества подготовки молодого специалиста. Мы должны выпускать не просто «полуфабрикат», а уже готового специалиста с серьезными квалификационными навыками.

Дорога со встречным движением

– Правильно ли я понимаю, что процесс адаптации молодого специалиста к рабочему процессу нужно максимально сократить, поэтому чем раньше работодатель сформулирует свои требования в виде конкретного заказа, тем лучше для образовательных учреждений и Росжелдора как учредителя?
А.Т. ОСЬМИНИН: – Именно. Кстати говоря, бизнесмены, не применительно к нашей конкретной отрасли, начинают своих потенциальных работников искать уже со студенческой скамьи. Ведь совсем необязательно «трясти» учебные планы, пересматривать образовательные стандарты. Все это можно решить в рамках существующего пожелания. И студенту интерес со стороны работодателей идет только на пользу, ведь для него важно в дальнейшем получить хорошую работу, быть успешным.
Фактически данный механизм сегодня существует, мы лишь хотим повысить его эффективность. В настоящий момент по инициативе Росжелдора с работодателем заключается генеральное соглашение о целевом обучении, на основании которого он получает право интересоваться темой курсовых проектов по специальным дисциплинам, высказывать свои пожелания, конкретно под себя ориентировать дипломные проекты. Ведь замечательно, если студент в течение полугода пытается решать не просто теоретические задачи, а те, которые реально стоят перед бизнесом.
Однако этот процесс должен быть дорогой со встречным движением. К примеру, необходимо, чтобы со всеми инновациями и современными технологиями, которые внедряются на железной дороге, студент знакомился еще в учебном заведении. И здесь сегодня возникают проблемы. Несмотря на то что ОАО «РЖД» участвует в формировании и поддержке материальной базы, нередко студенты не имеют доступа, например, к необходимым образцам новой техники и т.д. Нельзя сказать, что это носит систематический характер, но отдельные случаи имеют место быть. Что касается работодателя, то с его стороны по меньшей мере неправильно предъявлять требования, а взамен ничего не предоставлять. В таком ключе очень сложно выстроить эффективный механизм взаимодействия и сотрудничества.
Что касается целевиков, то тут все проще: работодатель принимает их к себе на практику на рабочее место, чтобы они получали специальность, вживались в систему.
– Александр Юрьевич, а какую долю в общем объеме студентов железнодорожных вузов сегодня составляют целевики?
А.Ю. Панычев: – В среднем около 60%. Но если говорить объективно, потребности потенциальных работодателей в кадрах гораздо выше. К моменту распределения заявок на молодых специалистов бывает значительно больше, чем их выпускается. К сожалению для работодателей, но к счастью для вузов – это пока данность.
Наша задача – создать систему, которая бы гарантировала выпуск высококвалифицированных специалистов. Для этого мы должны решить вопросы материальной базы, учебно-методического обеспечения, участия работодателя, мотивации студентов, а также профессорско-преподавательского состава. Это тоже проблема, потому что сегодня толковая молодежь не торопится остаться в вузе для научной и преподавательской работы. В этом отношении агентство ставит перед собой задачу создать механизм мотивации и дополнительного стимулирования, с тем чтобы молодые специалисты оставались в вузе. Например, когда-то у нас существовала система грантов, которую сейчас стоит реанимировать.
Собственно, для решения всех вышеперечисленных задач нами и была разработана Концепция целевой подготовки специалистов Федерального агентства железнодорожного транспорта.
– Расскажите, пожалуйста, о ней поподробнее.
А.Ю. ПАНЫЧЕВ: – Задачи концепции прописаны как с точки зрения отрасли, так и государства. Стоит отметить, что рынок образовательных услуг достаточно инертный. Еще лет 10–15 назад, открывая новые специальности, мы обращались к работодателям с вопросом: нужны специалисты по логистике? В ответ получали «нет». Потом выяснилось, что на тот момент работодатель не совсем четко представлял, что это за специальность.
А сегодня логисты нужны всем и всюду. Наша ключевая задача – разработать стратегию кадрового обеспечения отрасли. Необходимость в ней очевидна. Мы должны поддерживать баланс между спросом и предложением на рынке образовательных услуг.
ОАО «РЖД» на сегодняшний день остается главным заказчиком кадров, но в свете структурной реформы все больше развивается транспортно-экспедиторский и операторский бизнес, в связи с чем круг потенциальных работодателей растет. И методика определения потребностей как у них, так и у нас пока отсутствует. А готовить специалистов неизвестно для кого – это непозволительная роскошь для государства. В соответствии с данной концепцией будет подготовлено генеральное соглашение, и мы будем работать исключительно с теми, кто его подпишет.

Дружить домами?

– Расскажите, пожалуйста, о реализуемых Росжелдором планах создания вертикально интегрированных учебных комплексов. В чем заключаются преимущества данного подхода?
А.Ю. ПАНЫЧЕВ: – Есть решение коллегии Минтранса РФ, которое обязывает Росжелдор в течение 2007 года на базе ведомственных учебных учреждений завершить создание вертикально интегрированных учебных комплексов. Технически это выглядит так: к одному вузу прикрепляется несколько учреждений среднего профессионального образования. К примеру, к МИИТу будет присоединено 15 железнодорожных техникумов. На данном этапе в пяти вузах процесс интеграции уже завершен, еще в четырех процесс объединения проходит в настоящее время. Так, процедуру объединения практически закончили Дальневосточный, Иркутский, Сибирский, Омский и Уральский университеты путей сообщения. Приступили к процессу реорганизации Санкт-Петербургский, Самарский, Ростовский университеты.
У данного подхода есть масса преимуществ. Во-первых, он дает возможность реализации принципа непрерывного образования по схеме «школа – техникум – вуз – повышение квалификации и переподготовка». Во-вторых, на базе каждого комплекса появляется возможность более глубоко развивать отраслевую специализацию, что также немаловажно. Кроме того, такого рода интеграция позволит эффективнее использовать материально-техническую базу. То есть сама по себе идея очень хорошая.
– А каким образом будет решаться проблема территориальной удаленности друг от друга учебных заведений, относящихся к одному учебному комплексу? Все-таки страна у нас огромная.
А.Ю. ПАНЫЧЕВ: – Инертность нашего мышления не позволяет понять очевидных преимуществ. Цивилизованный мир в настоящее время уходит от объектно-ориентированного управления. Это вчерашний день. Будущее – за управлением процессным, которое абсолютно не привязано к географии. Тем более современные средства связи позволяют так работать. К примеру, преподаватели Омского университета путей сообщения проводят занятия для студентов Тайгинского техникума без физического присутствия там – с помощью средств конференц-связи. Российский государственный технический университет путей сообщения таким образом даже защиты дипломных работ проводит…
Кроме того, квалификация управленческого персонала вузов все-таки выше, чем средних учебных заведений. Здесь мы имеем реальную возможность решать проблемы комплексно. Вопросы в отношении бюджетной дисциплины возникали по большей части у техникумов, а после объединения средние учебные учреждения под своим крылом будут держать и университетские ректоры, и главные бухгалтеры. Качество управленческих решений очень повысится.
– По какому принципу они будут объединены?
А.Ю. ПАНЫЧЕВ: – За основу объединения взят региональный признак. Исключения – это исторически сложившаяся специализация и взаимодействие между учебными заведениями. К примеру, Тайгинский железнодорожный техникум территориально расположен ближе к Новосибирску, но присоединен к Омскому университету путей сообщения, так как изначально при нем существовал филиал ссуза.

Не хлебом единым наука сыта

– Министр транспорта Игорь Левитин на встрече с учеными УрГУПСа в феврале текущего года обратил внимание на проблему, связанную с тем фактом, что в настоящее время правообладателем патентов является ОАО «РЖД», а не разработчик, что в значительной мере препятствует развитию отраслевой науки. В этой связи планирует ли Росжелдор осуществлять проработку вопросов договорной работы между РЖД и отраслевыми научными учреждениями?
А.Т. ОСЬМИНИН: – Это серьезная проблема. Действующее законодательство допускает тот факт, что правообладателем патентов всегда является ОАО «РЖД». В этой связи научные учреждения согласно заключенным договорам не имеют права в полной мере использовать свои наработки в дальнейшем. Это, мягко скажем, тормозит исследовательский процесс. Сегодня научные учреждения соглашаются на такие дискриминационные условия, потому что просто выбора нет. Если сравнивать с Западом, то там ситуация несколько иная: в развитых странах вуз является правообладателем патентов.
Это вопрос в большей степени политический, чем юридический. Поэтому задача Росжелдора – защитить вузы. Если согласимся на такие условия, то что за этим последует? Утрата позиций наших научных школ, снижение квалификации профессорско-преподавательского состава. Здесь нет проблемы в законодательной базе, но, на наш взгляд, очевидны пробелы в самой логике процесса. Нужно вести переговоры, вопрос в том, пойдет ли РЖД на это…
Нельзя забывать и о финансовой зависимости отраслевых научных учреждений от Российских железных дорог. В настоящее время мы делаем попытки переориентировать сферу их научных интересов на исследования, напрямую не связанные с железной дорогой. Просто необходимо пережить переходный период, а переориентироваться на других заказчиков – вполне возможно. Как только спрос на научные разработки будет выше, чем предложение, ситуацию можно будет изменить. А это станет возможным лишь в случае появления конкуренции в этой области. Уверен, что в ближайшие годы ситуация начнет меняться.
– Если говорить о рынке научных исследований в сфере железнодорожного транспорта, какова позиция Росжелдора относительно фактической монополии на нем ОАО «РЖД»? Ведь в настоящее время компания имеет под своим началом ведущие отраслевые научно-исследовательские институты – ВНИИЖТ, ВНИИАС, ГипротрансТЭИ и др. Каким образом, на Ваш взгляд, будет складываться ситуация в дальнейшем?
А.Т. ОСЬМИНИН: – Фундаментальная наука в настоящее время переживает кризис. Понятно, что бизнес интересуют только прикладные исследования. Но если нарушается причинно-следственная связь между фундаментальной и прикладной наукой, последней тоже грозит опасность.
Нам необходимо взять на себя роль координатора и переориентировать вузы. Им самим также необходимо расширять специализацию. Примером здесь может послужить успешный опыт ряда невыпускающих кафедр, в частности кафедры химии Петербургского университета путей сообщения, которая сегодня заключает объем хоздоговорных работ, сопоставимый с объемами ведущих выпускающих кафедр.
– На Ваш взгляд, можно ли на сегодняшний день говорить о готовности бизнеса инвестировать средства в вузовскую науку? Есть ли у агентства заинтересованность и возможности осуществлять координацию такого рода работы?
А.Т. ОСЬМИНИН: – Сегодня малый и средний бизнес успешно развиваются, поэтому вопрос инвестирования средств с их стороны – это только дело времени. Экономика страны пока не вышла из переходного состояния, поэтому бизнес занят решением оперативных и тактических задач. Когда же он дорастет до стратегического видения своего развития, все равно придет к нам. Но мы уже сегодня должны готовить почву.
Нельзя сказать, что сейчас частные компании совсем не вкладывают средства в науку. Да, пока это точечные проекты, но они доказывают наличие интереса. Здесь можно привести в качестве примера реализацию проекта стипендиальной программы им. Августина Бетанкура, который был полностью инициирован бизнесом. Это очень хорошее начинание. Немаловажно, что у инициаторов есть и дальнейшие планы по поддержке молодых преподавателей и аспирантов.
Беседовала ЕКАТЕРИНА ГЛАЗУНОВА [DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] =>  Александр ОсьмининАлександр ПанычевО новых проблемах и задачахФедерального агентства железнодорожного транспорта Минтранса РФ в области отраслевого образования мы побеседовали ­с начальником управления учебных заведений и правового обеспечения
АЛЕКСАНДРОМ ОСЬМИНИНЫМ и начальником отдела учебных заведений данного управления АЛЕКСАНДРОМ ПАНЫЧЕВЫМ.


[~PREVIEW_TEXT] =>  Александр ОсьмининАлександр ПанычевО новых проблемах и задачахФедерального агентства железнодорожного транспорта Минтранса РФ в области отраслевого образования мы побеседовали ­с начальником управления учебных заведений и правового обеспечения
АЛЕКСАНДРОМ ОСЬМИНИНЫМ и начальником отдела учебных заведений данного управления АЛЕКСАНДРОМ ПАНЫЧЕВЫМ.


[PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => [~PREVIEW_PICTURE] => [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => 3277 [~CODE] => 3277 [EXTERNAL_ID] => 3277 [~EXTERNAL_ID] => 3277 [IBLOCK_TYPE_ID] => info [~IBLOCK_TYPE_ID] => info [IBLOCK_CODE] => articles_magazines [~IBLOCK_CODE] => articles_magazines [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => [FIELDS] => Array ( ) [PROPERTIES] => Array ( [AUTHOR] => Array ( [ID] => 97 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор [ACTIVE] => Y [SORT] => 400 [CODE] => AUTHOR [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => Y [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108181:97 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [AUTHOR_PHOTO] => Array ( [ID] => 108 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор фото [ACTIVE] => Y [SORT] => 410 [CODE] => AUTHOR_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор фото [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108181:108 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [ISSUE] => Array ( [ID] => 93 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Выпуск [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ISSUE [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => E [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => Y [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Выпуск [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => 105220 [PROPERTY_VALUE_ID] => 108181:93 [DESCRIPTION] => [~VALUE] => 105220 [~DESCRIPTION] => ) [BLOG_POST_ID] => Array ( [ID] => 94 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => ID поста блога для комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_POST_ID [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => ID поста блога для комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108181:94 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [BLOG_COMMENTS_CNT] => Array ( [ID] => 95 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Количество комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_COMMENTS_CNT [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Количество комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108181:95 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [MORE_PHOTO] => Array ( [ID] => 98 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Дополнительные фотографии [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => MORE_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => Y [XML_ID] => [FILE_TYPE] => jpg, gif, bmp, png, jpeg [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Дополнительные фотографии [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [PUBLIC_ACCESS] => Array ( [ID] => 110 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Открытый доступ [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => PUBLIC_ACCESS [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => L [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => C [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Открытый доступ [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108181:110 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => [VALUE_ENUM_ID] => ) [ATTACHED_PDF] => Array ( [ID] => 324 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Прикрепленный PDF [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ATTACHED_PDF [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => pdf [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Прикрепленный PDF [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108181:324 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_META_TITLE] => Образы образования в новой стратегии Росжелдора [SECTION_META_KEYWORDS] => образы образования в новой стратегии росжелдора [SECTION_META_DESCRIPTION] => <img src="/ufiles/image/rus/partner/2007/09/104.png" border="1" alt=" Александр Осьминин" title=" Александр Осьминин" hspace="5" width="110" height="150" align="left" /><img src="/ufiles/image/rus/partner/2007/09/105.png" border="1" alt="Александр Панычев" title="Александр Панычев" hspace="5" width="110" height="150" align="left" />О новых проблемах и задачахФедерального агентства железнодорожного транспорта Минтранса РФ в области отраслевого образования мы побеседовали ­с начальником управления учебных заведений и правового обеспечения<br />АЛЕКСАНДРОМ ОСЬМИНИНЫМ и начальником отдела учебных заведений данного управления АЛЕКСАНДРОМ ПАНЫЧЕВЫМ.<br /><br /><br /> [ELEMENT_META_TITLE] => Образы образования в новой стратегии Росжелдора [ELEMENT_META_KEYWORDS] => образы образования в новой стратегии росжелдора [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => <img src="/ufiles/image/rus/partner/2007/09/104.png" border="1" alt=" Александр Осьминин" title=" Александр Осьминин" hspace="5" width="110" height="150" align="left" /><img src="/ufiles/image/rus/partner/2007/09/105.png" border="1" alt="Александр Панычев" title="Александр Панычев" hspace="5" width="110" height="150" align="left" />О новых проблемах и задачахФедерального агентства железнодорожного транспорта Минтранса РФ в области отраслевого образования мы побеседовали ­с начальником управления учебных заведений и правового обеспечения<br />АЛЕКСАНДРОМ ОСЬМИНИНЫМ и начальником отдела учебных заведений данного управления АЛЕКСАНДРОМ ПАНЫЧЕВЫМ.<br /><br /><br /> [SECTION_PICTURE_FILE_ALT] => Образы образования в новой стратегии Росжелдора [SECTION_PICTURE_FILE_TITLE] => Образы образования в новой стратегии Росжелдора [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Образы образования в новой стратегии Росжелдора [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Образы образования в новой стратегии Росжелдора [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Образы образования в новой стратегии Росжелдора [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_TITLE] => Образы образования в новой стратегии Росжелдора [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Образы образования в новой стратегии Росжелдора [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Образы образования в новой стратегии Росжелдора ) )

									Array
(
    [ID] => 108181
    [~ID] => 108181
    [IBLOCK_ID] => 25
    [~IBLOCK_ID] => 25
    [IBLOCK_SECTION_ID] => 1455
    [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1455
    [NAME] => Образы образования в новой стратегии Росжелдора
    [~NAME] => Образы образования в новой стратегии Росжелдора
    [ACTIVE_FROM] => 
    [~ACTIVE_FROM] => 
    [TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:50
    [~TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:50
    [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3277/
    [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3277/
    [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [DETAIL_TEXT] => 

 Подкорректировать механизм

– Александр Трофимович, Вы работаете в Росжелдоре недавно. Каково Ваше видение его роли в области образования?
А.Т. ОСЬМИНИН: – По отношению к учебным заведениям мы являемся одновременно и учредителями, и главными распорядителями бюджетных средств. Как учредители мы отвечаем за все, что связано с образовательным процессом. А как распорядители несем ответственность за бюджетную и финансовую стороны, проще говоря, за то, как наши подведомственные учреждения тратят деньги. Хотя по закону мы не имеем права вмешиваться в хозяйственную деятельность, но можем давать рекомендации, а также строго спрашивать за целевое расходование бюджетных средств.
Стоит отметить, что все ключевые вопросы агентства в области образования определяются государственными реформами, реализующимися в области образования и бюджетного законодательства. Что касается реформирования системы образования, основная задача Росжелдора – повысить качество образовательного процесса. А в связи с ужесточением бюджетного законодательства мы должны выработать такую систему контроля и мониторинга отраслевых образовательных учреждений, которая бы не допускала нарушений финансово-бюджетной дисциплины.
– Нуждается ли в доработке существующий механизм взаимодействия агентства и субъектов рынка образовательных услуг?
А.Т. ОСЬМИНИН: – Естественно, нуждается. И здесь необходимо вернуться к вопросу о качестве. На сегодняшний день на рынке образовательных услуг помимо нас, учредителей, присутствуют работодатели, студенты вкупе с родителями, и все они имеют свои требования и пожелания. Качество образования должно удовлетворять каждого из них. Заинтересованные стороны желают, чтобы выпускник был высококвалифицированным специалистом с инновационным типом мышления, был способен предлагать неординарные решения, нести за них ответственность и, наконец, быть личностью и гражданином, переживающим за будущее своей страны и отрасли. Неслучайно сейчас учебный и воспитательный процессы не рассматриваются в отдельности. И это, на наш взгляд, абсолютно правильно.
В силу специфики нашей отрасли у работодателя достаточно жесткие требования к молодым специалистам, в агентстве это прекрасно понимают. Нам удалось сохранить двухсотлетние традиции воспитания инженера-транспортника, мы и сегодня стремимся им соответствовать.
Нам необходимо знать мнение каждого из причастных к образовательному процессу на предмет качества подготовки молодого специалиста. Мы должны выпускать не просто «полуфабрикат», а уже готового специалиста с серьезными квалификационными навыками.

Дорога со встречным движением

– Правильно ли я понимаю, что процесс адаптации молодого специалиста к рабочему процессу нужно максимально сократить, поэтому чем раньше работодатель сформулирует свои требования в виде конкретного заказа, тем лучше для образовательных учреждений и Росжелдора как учредителя?
А.Т. ОСЬМИНИН: – Именно. Кстати говоря, бизнесмены, не применительно к нашей конкретной отрасли, начинают своих потенциальных работников искать уже со студенческой скамьи. Ведь совсем необязательно «трясти» учебные планы, пересматривать образовательные стандарты. Все это можно решить в рамках существующего пожелания. И студенту интерес со стороны работодателей идет только на пользу, ведь для него важно в дальнейшем получить хорошую работу, быть успешным.
Фактически данный механизм сегодня существует, мы лишь хотим повысить его эффективность. В настоящий момент по инициативе Росжелдора с работодателем заключается генеральное соглашение о целевом обучении, на основании которого он получает право интересоваться темой курсовых проектов по специальным дисциплинам, высказывать свои пожелания, конкретно под себя ориентировать дипломные проекты. Ведь замечательно, если студент в течение полугода пытается решать не просто теоретические задачи, а те, которые реально стоят перед бизнесом.
Однако этот процесс должен быть дорогой со встречным движением. К примеру, необходимо, чтобы со всеми инновациями и современными технологиями, которые внедряются на железной дороге, студент знакомился еще в учебном заведении. И здесь сегодня возникают проблемы. Несмотря на то что ОАО «РЖД» участвует в формировании и поддержке материальной базы, нередко студенты не имеют доступа, например, к необходимым образцам новой техники и т.д. Нельзя сказать, что это носит систематический характер, но отдельные случаи имеют место быть. Что касается работодателя, то с его стороны по меньшей мере неправильно предъявлять требования, а взамен ничего не предоставлять. В таком ключе очень сложно выстроить эффективный механизм взаимодействия и сотрудничества.
Что касается целевиков, то тут все проще: работодатель принимает их к себе на практику на рабочее место, чтобы они получали специальность, вживались в систему.
– Александр Юрьевич, а какую долю в общем объеме студентов железнодорожных вузов сегодня составляют целевики?
А.Ю. Панычев: – В среднем около 60%. Но если говорить объективно, потребности потенциальных работодателей в кадрах гораздо выше. К моменту распределения заявок на молодых специалистов бывает значительно больше, чем их выпускается. К сожалению для работодателей, но к счастью для вузов – это пока данность.
Наша задача – создать систему, которая бы гарантировала выпуск высококвалифицированных специалистов. Для этого мы должны решить вопросы материальной базы, учебно-методического обеспечения, участия работодателя, мотивации студентов, а также профессорско-преподавательского состава. Это тоже проблема, потому что сегодня толковая молодежь не торопится остаться в вузе для научной и преподавательской работы. В этом отношении агентство ставит перед собой задачу создать механизм мотивации и дополнительного стимулирования, с тем чтобы молодые специалисты оставались в вузе. Например, когда-то у нас существовала система грантов, которую сейчас стоит реанимировать.
Собственно, для решения всех вышеперечисленных задач нами и была разработана Концепция целевой подготовки специалистов Федерального агентства железнодорожного транспорта.
– Расскажите, пожалуйста, о ней поподробнее.
А.Ю. ПАНЫЧЕВ: – Задачи концепции прописаны как с точки зрения отрасли, так и государства. Стоит отметить, что рынок образовательных услуг достаточно инертный. Еще лет 10–15 назад, открывая новые специальности, мы обращались к работодателям с вопросом: нужны специалисты по логистике? В ответ получали «нет». Потом выяснилось, что на тот момент работодатель не совсем четко представлял, что это за специальность.
А сегодня логисты нужны всем и всюду. Наша ключевая задача – разработать стратегию кадрового обеспечения отрасли. Необходимость в ней очевидна. Мы должны поддерживать баланс между спросом и предложением на рынке образовательных услуг.
ОАО «РЖД» на сегодняшний день остается главным заказчиком кадров, но в свете структурной реформы все больше развивается транспортно-экспедиторский и операторский бизнес, в связи с чем круг потенциальных работодателей растет. И методика определения потребностей как у них, так и у нас пока отсутствует. А готовить специалистов неизвестно для кого – это непозволительная роскошь для государства. В соответствии с данной концепцией будет подготовлено генеральное соглашение, и мы будем работать исключительно с теми, кто его подпишет.

Дружить домами?

– Расскажите, пожалуйста, о реализуемых Росжелдором планах создания вертикально интегрированных учебных комплексов. В чем заключаются преимущества данного подхода?
А.Ю. ПАНЫЧЕВ: – Есть решение коллегии Минтранса РФ, которое обязывает Росжелдор в течение 2007 года на базе ведомственных учебных учреждений завершить создание вертикально интегрированных учебных комплексов. Технически это выглядит так: к одному вузу прикрепляется несколько учреждений среднего профессионального образования. К примеру, к МИИТу будет присоединено 15 железнодорожных техникумов. На данном этапе в пяти вузах процесс интеграции уже завершен, еще в четырех процесс объединения проходит в настоящее время. Так, процедуру объединения практически закончили Дальневосточный, Иркутский, Сибирский, Омский и Уральский университеты путей сообщения. Приступили к процессу реорганизации Санкт-Петербургский, Самарский, Ростовский университеты.
У данного подхода есть масса преимуществ. Во-первых, он дает возможность реализации принципа непрерывного образования по схеме «школа – техникум – вуз – повышение квалификации и переподготовка». Во-вторых, на базе каждого комплекса появляется возможность более глубоко развивать отраслевую специализацию, что также немаловажно. Кроме того, такого рода интеграция позволит эффективнее использовать материально-техническую базу. То есть сама по себе идея очень хорошая.
– А каким образом будет решаться проблема территориальной удаленности друг от друга учебных заведений, относящихся к одному учебному комплексу? Все-таки страна у нас огромная.
А.Ю. ПАНЫЧЕВ: – Инертность нашего мышления не позволяет понять очевидных преимуществ. Цивилизованный мир в настоящее время уходит от объектно-ориентированного управления. Это вчерашний день. Будущее – за управлением процессным, которое абсолютно не привязано к географии. Тем более современные средства связи позволяют так работать. К примеру, преподаватели Омского университета путей сообщения проводят занятия для студентов Тайгинского техникума без физического присутствия там – с помощью средств конференц-связи. Российский государственный технический университет путей сообщения таким образом даже защиты дипломных работ проводит…
Кроме того, квалификация управленческого персонала вузов все-таки выше, чем средних учебных заведений. Здесь мы имеем реальную возможность решать проблемы комплексно. Вопросы в отношении бюджетной дисциплины возникали по большей части у техникумов, а после объединения средние учебные учреждения под своим крылом будут держать и университетские ректоры, и главные бухгалтеры. Качество управленческих решений очень повысится.
– По какому принципу они будут объединены?
А.Ю. ПАНЫЧЕВ: – За основу объединения взят региональный признак. Исключения – это исторически сложившаяся специализация и взаимодействие между учебными заведениями. К примеру, Тайгинский железнодорожный техникум территориально расположен ближе к Новосибирску, но присоединен к Омскому университету путей сообщения, так как изначально при нем существовал филиал ссуза.

Не хлебом единым наука сыта

– Министр транспорта Игорь Левитин на встрече с учеными УрГУПСа в феврале текущего года обратил внимание на проблему, связанную с тем фактом, что в настоящее время правообладателем патентов является ОАО «РЖД», а не разработчик, что в значительной мере препятствует развитию отраслевой науки. В этой связи планирует ли Росжелдор осуществлять проработку вопросов договорной работы между РЖД и отраслевыми научными учреждениями?
А.Т. ОСЬМИНИН: – Это серьезная проблема. Действующее законодательство допускает тот факт, что правообладателем патентов всегда является ОАО «РЖД». В этой связи научные учреждения согласно заключенным договорам не имеют права в полной мере использовать свои наработки в дальнейшем. Это, мягко скажем, тормозит исследовательский процесс. Сегодня научные учреждения соглашаются на такие дискриминационные условия, потому что просто выбора нет. Если сравнивать с Западом, то там ситуация несколько иная: в развитых странах вуз является правообладателем патентов.
Это вопрос в большей степени политический, чем юридический. Поэтому задача Росжелдора – защитить вузы. Если согласимся на такие условия, то что за этим последует? Утрата позиций наших научных школ, снижение квалификации профессорско-преподавательского состава. Здесь нет проблемы в законодательной базе, но, на наш взгляд, очевидны пробелы в самой логике процесса. Нужно вести переговоры, вопрос в том, пойдет ли РЖД на это…
Нельзя забывать и о финансовой зависимости отраслевых научных учреждений от Российских железных дорог. В настоящее время мы делаем попытки переориентировать сферу их научных интересов на исследования, напрямую не связанные с железной дорогой. Просто необходимо пережить переходный период, а переориентироваться на других заказчиков – вполне возможно. Как только спрос на научные разработки будет выше, чем предложение, ситуацию можно будет изменить. А это станет возможным лишь в случае появления конкуренции в этой области. Уверен, что в ближайшие годы ситуация начнет меняться.
– Если говорить о рынке научных исследований в сфере железнодорожного транспорта, какова позиция Росжелдора относительно фактической монополии на нем ОАО «РЖД»? Ведь в настоящее время компания имеет под своим началом ведущие отраслевые научно-исследовательские институты – ВНИИЖТ, ВНИИАС, ГипротрансТЭИ и др. Каким образом, на Ваш взгляд, будет складываться ситуация в дальнейшем?
А.Т. ОСЬМИНИН: – Фундаментальная наука в настоящее время переживает кризис. Понятно, что бизнес интересуют только прикладные исследования. Но если нарушается причинно-следственная связь между фундаментальной и прикладной наукой, последней тоже грозит опасность.
Нам необходимо взять на себя роль координатора и переориентировать вузы. Им самим также необходимо расширять специализацию. Примером здесь может послужить успешный опыт ряда невыпускающих кафедр, в частности кафедры химии Петербургского университета путей сообщения, которая сегодня заключает объем хоздоговорных работ, сопоставимый с объемами ведущих выпускающих кафедр.
– На Ваш взгляд, можно ли на сегодняшний день говорить о готовности бизнеса инвестировать средства в вузовскую науку? Есть ли у агентства заинтересованность и возможности осуществлять координацию такого рода работы?
А.Т. ОСЬМИНИН: – Сегодня малый и средний бизнес успешно развиваются, поэтому вопрос инвестирования средств с их стороны – это только дело времени. Экономика страны пока не вышла из переходного состояния, поэтому бизнес занят решением оперативных и тактических задач. Когда же он дорастет до стратегического видения своего развития, все равно придет к нам. Но мы уже сегодня должны готовить почву.
Нельзя сказать, что сейчас частные компании совсем не вкладывают средства в науку. Да, пока это точечные проекты, но они доказывают наличие интереса. Здесь можно привести в качестве примера реализацию проекта стипендиальной программы им. Августина Бетанкура, который был полностью инициирован бизнесом. Это очень хорошее начинание. Немаловажно, что у инициаторов есть и дальнейшие планы по поддержке молодых преподавателей и аспирантов.
Беседовала ЕКАТЕРИНА ГЛАЗУНОВА [~DETAIL_TEXT] =>

 Подкорректировать механизм

– Александр Трофимович, Вы работаете в Росжелдоре недавно. Каково Ваше видение его роли в области образования?
А.Т. ОСЬМИНИН: – По отношению к учебным заведениям мы являемся одновременно и учредителями, и главными распорядителями бюджетных средств. Как учредители мы отвечаем за все, что связано с образовательным процессом. А как распорядители несем ответственность за бюджетную и финансовую стороны, проще говоря, за то, как наши подведомственные учреждения тратят деньги. Хотя по закону мы не имеем права вмешиваться в хозяйственную деятельность, но можем давать рекомендации, а также строго спрашивать за целевое расходование бюджетных средств.
Стоит отметить, что все ключевые вопросы агентства в области образования определяются государственными реформами, реализующимися в области образования и бюджетного законодательства. Что касается реформирования системы образования, основная задача Росжелдора – повысить качество образовательного процесса. А в связи с ужесточением бюджетного законодательства мы должны выработать такую систему контроля и мониторинга отраслевых образовательных учреждений, которая бы не допускала нарушений финансово-бюджетной дисциплины.
– Нуждается ли в доработке существующий механизм взаимодействия агентства и субъектов рынка образовательных услуг?
А.Т. ОСЬМИНИН: – Естественно, нуждается. И здесь необходимо вернуться к вопросу о качестве. На сегодняшний день на рынке образовательных услуг помимо нас, учредителей, присутствуют работодатели, студенты вкупе с родителями, и все они имеют свои требования и пожелания. Качество образования должно удовлетворять каждого из них. Заинтересованные стороны желают, чтобы выпускник был высококвалифицированным специалистом с инновационным типом мышления, был способен предлагать неординарные решения, нести за них ответственность и, наконец, быть личностью и гражданином, переживающим за будущее своей страны и отрасли. Неслучайно сейчас учебный и воспитательный процессы не рассматриваются в отдельности. И это, на наш взгляд, абсолютно правильно.
В силу специфики нашей отрасли у работодателя достаточно жесткие требования к молодым специалистам, в агентстве это прекрасно понимают. Нам удалось сохранить двухсотлетние традиции воспитания инженера-транспортника, мы и сегодня стремимся им соответствовать.
Нам необходимо знать мнение каждого из причастных к образовательному процессу на предмет качества подготовки молодого специалиста. Мы должны выпускать не просто «полуфабрикат», а уже готового специалиста с серьезными квалификационными навыками.

Дорога со встречным движением

– Правильно ли я понимаю, что процесс адаптации молодого специалиста к рабочему процессу нужно максимально сократить, поэтому чем раньше работодатель сформулирует свои требования в виде конкретного заказа, тем лучше для образовательных учреждений и Росжелдора как учредителя?
А.Т. ОСЬМИНИН: – Именно. Кстати говоря, бизнесмены, не применительно к нашей конкретной отрасли, начинают своих потенциальных работников искать уже со студенческой скамьи. Ведь совсем необязательно «трясти» учебные планы, пересматривать образовательные стандарты. Все это можно решить в рамках существующего пожелания. И студенту интерес со стороны работодателей идет только на пользу, ведь для него важно в дальнейшем получить хорошую работу, быть успешным.
Фактически данный механизм сегодня существует, мы лишь хотим повысить его эффективность. В настоящий момент по инициативе Росжелдора с работодателем заключается генеральное соглашение о целевом обучении, на основании которого он получает право интересоваться темой курсовых проектов по специальным дисциплинам, высказывать свои пожелания, конкретно под себя ориентировать дипломные проекты. Ведь замечательно, если студент в течение полугода пытается решать не просто теоретические задачи, а те, которые реально стоят перед бизнесом.
Однако этот процесс должен быть дорогой со встречным движением. К примеру, необходимо, чтобы со всеми инновациями и современными технологиями, которые внедряются на железной дороге, студент знакомился еще в учебном заведении. И здесь сегодня возникают проблемы. Несмотря на то что ОАО «РЖД» участвует в формировании и поддержке материальной базы, нередко студенты не имеют доступа, например, к необходимым образцам новой техники и т.д. Нельзя сказать, что это носит систематический характер, но отдельные случаи имеют место быть. Что касается работодателя, то с его стороны по меньшей мере неправильно предъявлять требования, а взамен ничего не предоставлять. В таком ключе очень сложно выстроить эффективный механизм взаимодействия и сотрудничества.
Что касается целевиков, то тут все проще: работодатель принимает их к себе на практику на рабочее место, чтобы они получали специальность, вживались в систему.
– Александр Юрьевич, а какую долю в общем объеме студентов железнодорожных вузов сегодня составляют целевики?
А.Ю. Панычев: – В среднем около 60%. Но если говорить объективно, потребности потенциальных работодателей в кадрах гораздо выше. К моменту распределения заявок на молодых специалистов бывает значительно больше, чем их выпускается. К сожалению для работодателей, но к счастью для вузов – это пока данность.
Наша задача – создать систему, которая бы гарантировала выпуск высококвалифицированных специалистов. Для этого мы должны решить вопросы материальной базы, учебно-методического обеспечения, участия работодателя, мотивации студентов, а также профессорско-преподавательского состава. Это тоже проблема, потому что сегодня толковая молодежь не торопится остаться в вузе для научной и преподавательской работы. В этом отношении агентство ставит перед собой задачу создать механизм мотивации и дополнительного стимулирования, с тем чтобы молодые специалисты оставались в вузе. Например, когда-то у нас существовала система грантов, которую сейчас стоит реанимировать.
Собственно, для решения всех вышеперечисленных задач нами и была разработана Концепция целевой подготовки специалистов Федерального агентства железнодорожного транспорта.
– Расскажите, пожалуйста, о ней поподробнее.
А.Ю. ПАНЫЧЕВ: – Задачи концепции прописаны как с точки зрения отрасли, так и государства. Стоит отметить, что рынок образовательных услуг достаточно инертный. Еще лет 10–15 назад, открывая новые специальности, мы обращались к работодателям с вопросом: нужны специалисты по логистике? В ответ получали «нет». Потом выяснилось, что на тот момент работодатель не совсем четко представлял, что это за специальность.
А сегодня логисты нужны всем и всюду. Наша ключевая задача – разработать стратегию кадрового обеспечения отрасли. Необходимость в ней очевидна. Мы должны поддерживать баланс между спросом и предложением на рынке образовательных услуг.
ОАО «РЖД» на сегодняшний день остается главным заказчиком кадров, но в свете структурной реформы все больше развивается транспортно-экспедиторский и операторский бизнес, в связи с чем круг потенциальных работодателей растет. И методика определения потребностей как у них, так и у нас пока отсутствует. А готовить специалистов неизвестно для кого – это непозволительная роскошь для государства. В соответствии с данной концепцией будет подготовлено генеральное соглашение, и мы будем работать исключительно с теми, кто его подпишет.

Дружить домами?

– Расскажите, пожалуйста, о реализуемых Росжелдором планах создания вертикально интегрированных учебных комплексов. В чем заключаются преимущества данного подхода?
А.Ю. ПАНЫЧЕВ: – Есть решение коллегии Минтранса РФ, которое обязывает Росжелдор в течение 2007 года на базе ведомственных учебных учреждений завершить создание вертикально интегрированных учебных комплексов. Технически это выглядит так: к одному вузу прикрепляется несколько учреждений среднего профессионального образования. К примеру, к МИИТу будет присоединено 15 железнодорожных техникумов. На данном этапе в пяти вузах процесс интеграции уже завершен, еще в четырех процесс объединения проходит в настоящее время. Так, процедуру объединения практически закончили Дальневосточный, Иркутский, Сибирский, Омский и Уральский университеты путей сообщения. Приступили к процессу реорганизации Санкт-Петербургский, Самарский, Ростовский университеты.
У данного подхода есть масса преимуществ. Во-первых, он дает возможность реализации принципа непрерывного образования по схеме «школа – техникум – вуз – повышение квалификации и переподготовка». Во-вторых, на базе каждого комплекса появляется возможность более глубоко развивать отраслевую специализацию, что также немаловажно. Кроме того, такого рода интеграция позволит эффективнее использовать материально-техническую базу. То есть сама по себе идея очень хорошая.
– А каким образом будет решаться проблема территориальной удаленности друг от друга учебных заведений, относящихся к одному учебному комплексу? Все-таки страна у нас огромная.
А.Ю. ПАНЫЧЕВ: – Инертность нашего мышления не позволяет понять очевидных преимуществ. Цивилизованный мир в настоящее время уходит от объектно-ориентированного управления. Это вчерашний день. Будущее – за управлением процессным, которое абсолютно не привязано к географии. Тем более современные средства связи позволяют так работать. К примеру, преподаватели Омского университета путей сообщения проводят занятия для студентов Тайгинского техникума без физического присутствия там – с помощью средств конференц-связи. Российский государственный технический университет путей сообщения таким образом даже защиты дипломных работ проводит…
Кроме того, квалификация управленческого персонала вузов все-таки выше, чем средних учебных заведений. Здесь мы имеем реальную возможность решать проблемы комплексно. Вопросы в отношении бюджетной дисциплины возникали по большей части у техникумов, а после объединения средние учебные учреждения под своим крылом будут держать и университетские ректоры, и главные бухгалтеры. Качество управленческих решений очень повысится.
– По какому принципу они будут объединены?
А.Ю. ПАНЫЧЕВ: – За основу объединения взят региональный признак. Исключения – это исторически сложившаяся специализация и взаимодействие между учебными заведениями. К примеру, Тайгинский железнодорожный техникум территориально расположен ближе к Новосибирску, но присоединен к Омскому университету путей сообщения, так как изначально при нем существовал филиал ссуза.

Не хлебом единым наука сыта

– Министр транспорта Игорь Левитин на встрече с учеными УрГУПСа в феврале текущего года обратил внимание на проблему, связанную с тем фактом, что в настоящее время правообладателем патентов является ОАО «РЖД», а не разработчик, что в значительной мере препятствует развитию отраслевой науки. В этой связи планирует ли Росжелдор осуществлять проработку вопросов договорной работы между РЖД и отраслевыми научными учреждениями?
А.Т. ОСЬМИНИН: – Это серьезная проблема. Действующее законодательство допускает тот факт, что правообладателем патентов всегда является ОАО «РЖД». В этой связи научные учреждения согласно заключенным договорам не имеют права в полной мере использовать свои наработки в дальнейшем. Это, мягко скажем, тормозит исследовательский процесс. Сегодня научные учреждения соглашаются на такие дискриминационные условия, потому что просто выбора нет. Если сравнивать с Западом, то там ситуация несколько иная: в развитых странах вуз является правообладателем патентов.
Это вопрос в большей степени политический, чем юридический. Поэтому задача Росжелдора – защитить вузы. Если согласимся на такие условия, то что за этим последует? Утрата позиций наших научных школ, снижение квалификации профессорско-преподавательского состава. Здесь нет проблемы в законодательной базе, но, на наш взгляд, очевидны пробелы в самой логике процесса. Нужно вести переговоры, вопрос в том, пойдет ли РЖД на это…
Нельзя забывать и о финансовой зависимости отраслевых научных учреждений от Российских железных дорог. В настоящее время мы делаем попытки переориентировать сферу их научных интересов на исследования, напрямую не связанные с железной дорогой. Просто необходимо пережить переходный период, а переориентироваться на других заказчиков – вполне возможно. Как только спрос на научные разработки будет выше, чем предложение, ситуацию можно будет изменить. А это станет возможным лишь в случае появления конкуренции в этой области. Уверен, что в ближайшие годы ситуация начнет меняться.
– Если говорить о рынке научных исследований в сфере железнодорожного транспорта, какова позиция Росжелдора относительно фактической монополии на нем ОАО «РЖД»? Ведь в настоящее время компания имеет под своим началом ведущие отраслевые научно-исследовательские институты – ВНИИЖТ, ВНИИАС, ГипротрансТЭИ и др. Каким образом, на Ваш взгляд, будет складываться ситуация в дальнейшем?
А.Т. ОСЬМИНИН: – Фундаментальная наука в настоящее время переживает кризис. Понятно, что бизнес интересуют только прикладные исследования. Но если нарушается причинно-следственная связь между фундаментальной и прикладной наукой, последней тоже грозит опасность.
Нам необходимо взять на себя роль координатора и переориентировать вузы. Им самим также необходимо расширять специализацию. Примером здесь может послужить успешный опыт ряда невыпускающих кафедр, в частности кафедры химии Петербургского университета путей сообщения, которая сегодня заключает объем хоздоговорных работ, сопоставимый с объемами ведущих выпускающих кафедр.
– На Ваш взгляд, можно ли на сегодняшний день говорить о готовности бизнеса инвестировать средства в вузовскую науку? Есть ли у агентства заинтересованность и возможности осуществлять координацию такого рода работы?
А.Т. ОСЬМИНИН: – Сегодня малый и средний бизнес успешно развиваются, поэтому вопрос инвестирования средств с их стороны – это только дело времени. Экономика страны пока не вышла из переходного состояния, поэтому бизнес занят решением оперативных и тактических задач. Когда же он дорастет до стратегического видения своего развития, все равно придет к нам. Но мы уже сегодня должны готовить почву.
Нельзя сказать, что сейчас частные компании совсем не вкладывают средства в науку. Да, пока это точечные проекты, но они доказывают наличие интереса. Здесь можно привести в качестве примера реализацию проекта стипендиальной программы им. Августина Бетанкура, который был полностью инициирован бизнесом. Это очень хорошее начинание. Немаловажно, что у инициаторов есть и дальнейшие планы по поддержке молодых преподавателей и аспирантов.
Беседовала ЕКАТЕРИНА ГЛАЗУНОВА [DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] =>  Александр ОсьмининАлександр ПанычевО новых проблемах и задачахФедерального агентства железнодорожного транспорта Минтранса РФ в области отраслевого образования мы побеседовали ­с начальником управления учебных заведений и правового обеспечения
АЛЕКСАНДРОМ ОСЬМИНИНЫМ и начальником отдела учебных заведений данного управления АЛЕКСАНДРОМ ПАНЫЧЕВЫМ.


[~PREVIEW_TEXT] =>  Александр ОсьмининАлександр ПанычевО новых проблемах и задачахФедерального агентства железнодорожного транспорта Минтранса РФ в области отраслевого образования мы побеседовали ­с начальником управления учебных заведений и правового обеспечения
АЛЕКСАНДРОМ ОСЬМИНИНЫМ и начальником отдела учебных заведений данного управления АЛЕКСАНДРОМ ПАНЫЧЕВЫМ.


[PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => [~PREVIEW_PICTURE] => [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => 3277 [~CODE] => 3277 [EXTERNAL_ID] => 3277 [~EXTERNAL_ID] => 3277 [IBLOCK_TYPE_ID] => info [~IBLOCK_TYPE_ID] => info [IBLOCK_CODE] => articles_magazines [~IBLOCK_CODE] => articles_magazines [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => [FIELDS] => Array ( ) [PROPERTIES] => Array ( [AUTHOR] => Array ( [ID] => 97 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор [ACTIVE] => Y [SORT] => 400 [CODE] => AUTHOR [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => Y [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108181:97 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [AUTHOR_PHOTO] => Array ( [ID] => 108 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор фото [ACTIVE] => Y [SORT] => 410 [CODE] => AUTHOR_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор фото [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108181:108 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [ISSUE] => Array ( [ID] => 93 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Выпуск [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ISSUE [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => E [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => Y [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Выпуск [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => 105220 [PROPERTY_VALUE_ID] => 108181:93 [DESCRIPTION] => [~VALUE] => 105220 [~DESCRIPTION] => ) [BLOG_POST_ID] => Array ( [ID] => 94 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => ID поста блога для комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_POST_ID [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => ID поста блога для комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108181:94 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [BLOG_COMMENTS_CNT] => Array ( [ID] => 95 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Количество комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_COMMENTS_CNT [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Количество комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108181:95 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [MORE_PHOTO] => Array ( [ID] => 98 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Дополнительные фотографии [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => MORE_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => Y [XML_ID] => [FILE_TYPE] => jpg, gif, bmp, png, jpeg [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Дополнительные фотографии [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [PUBLIC_ACCESS] => Array ( [ID] => 110 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Открытый доступ [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => PUBLIC_ACCESS [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => L [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => C [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Открытый доступ [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108181:110 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => [VALUE_ENUM_ID] => ) [ATTACHED_PDF] => Array ( [ID] => 324 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Прикрепленный PDF [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ATTACHED_PDF [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => pdf [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Прикрепленный PDF [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108181:324 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_META_TITLE] => Образы образования в новой стратегии Росжелдора [SECTION_META_KEYWORDS] => образы образования в новой стратегии росжелдора [SECTION_META_DESCRIPTION] => <img src="/ufiles/image/rus/partner/2007/09/104.png" border="1" alt=" Александр Осьминин" title=" Александр Осьминин" hspace="5" width="110" height="150" align="left" /><img src="/ufiles/image/rus/partner/2007/09/105.png" border="1" alt="Александр Панычев" title="Александр Панычев" hspace="5" width="110" height="150" align="left" />О новых проблемах и задачахФедерального агентства железнодорожного транспорта Минтранса РФ в области отраслевого образования мы побеседовали ­с начальником управления учебных заведений и правового обеспечения<br />АЛЕКСАНДРОМ ОСЬМИНИНЫМ и начальником отдела учебных заведений данного управления АЛЕКСАНДРОМ ПАНЫЧЕВЫМ.<br /><br /><br /> [ELEMENT_META_TITLE] => Образы образования в новой стратегии Росжелдора [ELEMENT_META_KEYWORDS] => образы образования в новой стратегии росжелдора [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => <img src="/ufiles/image/rus/partner/2007/09/104.png" border="1" alt=" Александр Осьминин" title=" Александр Осьминин" hspace="5" width="110" height="150" align="left" /><img src="/ufiles/image/rus/partner/2007/09/105.png" border="1" alt="Александр Панычев" title="Александр Панычев" hspace="5" width="110" height="150" align="left" />О новых проблемах и задачахФедерального агентства железнодорожного транспорта Минтранса РФ в области отраслевого образования мы побеседовали ­с начальником управления учебных заведений и правового обеспечения<br />АЛЕКСАНДРОМ ОСЬМИНИНЫМ и начальником отдела учебных заведений данного управления АЛЕКСАНДРОМ ПАНЫЧЕВЫМ.<br /><br /><br /> [SECTION_PICTURE_FILE_ALT] => Образы образования в новой стратегии Росжелдора [SECTION_PICTURE_FILE_TITLE] => Образы образования в новой стратегии Росжелдора [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Образы образования в новой стратегии Росжелдора [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Образы образования в новой стратегии Росжелдора [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Образы образования в новой стратегии Росжелдора [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_TITLE] => Образы образования в новой стратегии Росжелдора [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Образы образования в новой стратегии Росжелдора [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Образы образования в новой стратегии Росжелдора ) )
РЖД-Партнер

Рецепты успешного менеджмента

ЛАРИСА СМИРНОВАПо мере развития бизнеса качественный менеджмент начинает играть все более важную роль. Основные принципы качественного управления описаны в многочисленных книгах по теории менеджмента, стандартах ISO 9000, концепции TQM, специализированных изданиях глав крупнейших корпораций и так далее. Однако теория – одно, а практика – другое. Тем более в условиях работы в странах постсоветского пространства, где рыночная экономика как таковая – явление сравнительно новое.
На вопросы журнала «РЖД-Партнер» отвечает генеральный директор компании «Транссистема» ЛАРИСА СМИРНОВА.
Array
(
    [ID] => 108180
    [~ID] => 108180
    [IBLOCK_ID] => 25
    [~IBLOCK_ID] => 25
    [IBLOCK_SECTION_ID] => 1455
    [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1455
    [NAME] => Рецепты успешного менеджмента
    [~NAME] => Рецепты успешного менеджмента
    [ACTIVE_FROM] => 
    [~ACTIVE_FROM] => 
    [TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:50
    [~TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:50
    [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3276/
    [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3276/
    [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [DETAIL_TEXT] => 

 – Лариса Иосифовна, расскажите, пожалуйста, для начала об этапах становления компании? Как менялась идеология и политика менеджмента?
– Компания «Транссистема» была создана в 1991 году как научно-внедренческое предприятие. В 1993-м мы от теории перешли к практике – стали заниматься транспортно-экспедиторской деятельностью, связанной с организацией грузовых перевозок всеми видами транспорта. В основу работы был положен принцип: комплекс предоставляемых услуг должен быть максимально широким, уровень качества – самым высоким.
В 1998-м компания приступила к внедрению международных стандартов качества управления серии ISO 9000, и в 2000 году был получен соответствующий сертификат. Позже мы пришли к необходимости изучения концепции Всеобщего Управления Качеством – Total Quality Management (TQM). В ней мы нашли для себя много интересных и полезных идей, в частности, идеи о ключевой роли персонала в обеспечении качества продукции, необходимости поддержки и мотивации персонала, вовлечении его в процессы принятия управленческих решений, установлении обратной связи с клиентами и другие. Если в ISO 9000 эти идеи отходят на второй план и несколько теряются в описании процессов и процедур, то в TQM они являются основными. Кстати, в 2004 году компания перешла на новую версию стандартов ISO 9001:2000. Символично, что на этот раз внешний аудит проводил Британский институт стандартов (BSI), являющийся наиболее респектабельной организацией в этой области и родоначальником данных стандартов. ISO 9001:2000 напрямую связан с концепцией Total Quality Management.
– Как Вы трактуете для себя базисные принципы данной концепции?
– Концепция TQM основывается на восьми основных принципах: ориентация на потребителя, лидерство руководства, вовлеченность персонала, процессный подход, системный подход, постоянное улучшение, подход к принятию решений, основанных на фактах, выбор надежных поставщиков.
В работе с кадрами действуют два вектора. Первый подразумевает суб­ординацию, функциональные обязанности, директивы, инструкции, контроль и санкции. Второй вектор включает в себя уважение, раскрытие инициативы и творческих возможностей подчиненных, мотивацию и доброжелательность. Второй совершенно не противоречит первому. Это как на велосипеде, где равномерное давление на обе педали позволяет развить большую скорость. Мы не разделяем мнения, что с нашими людьми можно работать только с позиции диктата. Позитив всегда более эффективен.
В своей работе мы стараемся разумно сочетать жесткость, требовательность к персоналу с его поддержкой и мотивацией.
Базисный тезис таков: главная цель компании – качество, персонал – ее главная ценность. Мы уделяем очень большое внимание принципам корпоративности. У нас даже существует манифест компании. Его основные тезисы таковы:
• Рынок – это борьба, и мы готовы идти вперед, побеждать, концентрируя при этом свою волю и умение, постоянно совершенствуя свой продукт и целенаправленно продвигая его на рынок;
• Самая большая ценность «Транссистемы» – ее персонал. Мы создаем максимально благоприятные условия для самореализации, развития личности, обеспечиваем достойное вознаграждение за вклад каждого сотрудника в развитие компании, приветствуем любую инициативу, направленную на улучшение качества услуг и повышение эффективности работы.
Вместе с тем у нас утверждено и действует Кредо сотрудника, которое включает в себя следующие требования к персоналу: корпоративность, клиентоориентированность, ответственность, профессионализм, инициативность, бережливость и позитивность.
Внедрена также система рейтингов – как сотрудников компании, так и подразделений, – которые ежеквартально рассчитываются по специальной методике и зависят от следующих факторов: выполнения плана, уровня трудовой и технологической дисциплины, степени удовлетворенности клиентов качеством нашего обслуживания. Данные рейтинги наглядно отражают качество работы тех или иных сотрудников и подразделений, мотивируют их на дальнейшее улучшение результатов работы. В конце года мы вручаем специальные призы лучшим работникам и лучшим подразделениям компании.
И наконец, большое внимание уделяется профессиональному обучению персонала, системе его мотивации. Регулярно для сотрудников проводятся тренинги и семинары по следующим тематикам: «Экспедирование и логистика», «Клиентоориентированость», «Искусство управления временем», «Управление персоналом», «Искусство ведения переговоров» и прочие. На текущий момент в «Транссистеме» работают 17 специалистов с дипломами Международной федерации нацио­нальных экспедиторских ассоциаций (FIATA) и 7 сертифицированных таможенных брокеров.
И как последний штрих – у нас есть свой флаг и гимн, регулярно обновляется внутренний сайт, корпоративный стенд и так далее.
– С точки зрения теории такой подход вызывает восхищение. Однако теория и практика – вещи разные. Можно ли говорить о реальном эффекте такой политики управления персоналом?
– Действительно, нередко приходится слышать, что в реальности все по-другому. Но, как правило, эти разговоры ведут люди, которые или не понимают основ эффективного управления качеством, или ленятся приложить усилия к осуществлению перемен. Если таковые находятся среди наших менеджеров, то я обычно говорю им: «Ну хорошо, вы думаете, что я что-то усложняю, теоретизирую, мне не верите, так японцам поверьте, американцам, Джеку Уэлчу, Биллу Гейтсу… Ведь они – люди максимально практичные и не тратили бы свое драгоценное время на всякую ерунду. А они говорят об этом подходе к организации работы как о наиболее эффективном».
А потом, какова альтернатива TQM? Бить кулаком по столу, кричать, создавать систему, когда основным рычагом обеспечения дисциплины персонала является страх? И о какой инициативе тогда можно говорить? У себя в компании мы это проходили и знаем, насколько данная альтернатива неэффективна.
Если говорить о практических результатах TQM у нас в компании, то они есть. Когда мы семь лет назад впервые организовали анкетный опрос своих клиентов, то результаты привели нас в состояние шока: каждый второй из них имел замечания к тем или иным видам наших услуг! А мы тогда себя считали чуть ли не эталоном клиентоориентированности. Это было для нас «холодным душем», мы опустились на землю и осознали, как много еще нам предстоит сделать. Сейчас удовлетворенность клиентов качеством нашего сервиса находится на уровне 95%. И это на фоне увеличивающегося из года в год объема работ, расширения спектра оказываемых услуг!
С одной стороны, мы стремимся к тому, чтобы качество было нашим ключевым конкурентным преимуществом, а с другой – повышение качества услуг, в свою очередь, положительно влияет на финансовые результаты работы компании.
Однако справедливости ради необходимо отметить, что абсолютизация исключительно позитивных методов управления персоналом, помноженная на положительные результаты работы компании, может привести к эффекту «теплицы». Персонал может перестать чувствовать «запах» конкурентной борьбы, попросту начнет слабеть, ухудшать качество своей работы.
Недаром считается, что максимальная сплоченность работников и руководства, их нацеленность на конечный результат, укрепление корпоративного духа происходит во время кризиса компании.
Другим сложным вопросом является развитие инициативности руководителей среднего звена и сотрудников. Не сразу делегирование больших полномочий и ответственности приводит на практике к желаемым результатам. Проблемы в отделах начинают накапливаться, не решаются, а вышестоящее руководство о них не информируется. Но мы понимаем, что необходимо терпение. Ответственные и профессиональные менеджеры не должны подвести. Должно срабатывать их чувство ответственности, осмысления их новой роли, и на этой основе – активно раскрываться их творческий потенциал, проявляться большая инициативность, смелость в принятии управленческих решений. На практике так и происходит.
– Можно ли привести пример позитивной и конструктивной реакции персонала на такую политику? Есть ли прецедент внесения эффективных рационализаторских предложений? Как они внедряются?
– Да, периодически мы проводим акции по сбору рационализаторских предложений. Так, во время последней было собрано более 350 таковых, из которых 128 внедрено, 155 признано целесообразными, 32 внедряется в настоящее время, а на стадии рассмотрения и анализа находится еще 53. Хотя в идеале хотелось бы, чтобы данный процесс был более естественным и рационализаторские предложения вырабатывались непосредственно в ходе работы, а не только во время проведения специальных акций. Мы надеемся, что однажды к этому придем.
Если же подробнее остановиться на технологии обработки этих предложений, то она выглядит следующим образом.
Все рацпредложения сводятся в единый список и разбиваются по категориям: обучение, экономия затрат, технология производства, автоматизация и пр. Затем комиссия в числе руководства и лиц, причастных к выполнению того или иного задания, определяет целесообразность выполнения данной инновации, а также уровень премиальных. Устанавливаются сроки реализации и ответственные за внедрение.
Приведу конкретный пример рационализаторского предложения сотрудника. Очень много времени тратилось, когда телефонист соединял клиента с инженером в случаях отсутствия последнего на рабочем месте по различным причинам (болезнь, отпуск, командировка). И тут пришла идея доступа телефониста к базе данных партнеров и клиентов, где указано, какой клиент закреплен за каким инженером, чтобы сразу сообщить клиенту об отсутствии того или иного инженера по уважительной причине. Специалисты IT-отдела соединили несколько информационных систем: базу данных по партнерам и клиентам, внутренний сайт и программу учета рабочего времени – и вывели в нескольких программных продуктах итоговую информацию. Удобство от внедрения совместной программы заключается в том, что экономится время телефонистов, секретарей приемной, информационистов, имеющих доступ непосредственно в базу данных, а также коллег из взаимодействующих отделов в случае поиска отсутствующего инженера.
Мы не думаем, что рацпредложение может считаться таковым, только если оно глобально что-то меняет или усовершенствует, ведь даже небольшие изменения в текущей работе, дающие эффект экономии времени, затрат, повышения комфортности, – это огромный плюс. Кроме этого, сам процесс играет очень большую психологическую роль, так как сотрудники понимают, что они сами могут улучшить и свою работу, и условия труда, главное, чтобы они не оставались равнодушными.
Иными словами, мы пытаемся создать саморегулирующийся механизм «постоянных изменений, направленных на постоянные улучшения».
– Насколько такое самосовершенствование компании выгодно клиенту?
– Один из принципов TQM – «обратная связь с клиентом». Мы реализуем ее следующим образом: ежеквартально проводится телефонный, а ежегодно – анкетный опрос всех работающих клиентов, выявляются их жалобы и пожелания, анализируются причины несоответствий на специально организованных «кружках качества» с участием работников всех уровней, вырабатываются и внедряются коррективные меры по улучшению системы организации работы, рассчитывается специальный показатель, характеризующий уровень удовлетворенности клиентов, анализируется динамика его изменений. В результате, как я уже отмечала, удовлетворенность клиентов нашей работой постоянно возрастает. Надеемся, что в этом году она достигнет уже 98%.
– Вероятно, вы строги и в выборе, и дальнейшем выстраивании отношений с партнерами?
– Экспедиторский бизнес – это партнерский бизнес, и мы уделяем большое внимание выбору надежных партнеров, ведь клиента в конечном итоге не интересует, по чьей вине произошло некачественное исполнение его заявки – по нашей или субподрядчика.
В то же время, чтобы создать систему надежного партнерства, мало удачно выбрать партнера и требовать с него результаты работы, необходимо научиться его уважать, не допускать некорректности в отношениях с ним. Часто крики на поставщиков являются следствием ошибок в системе работы, например в контрактах. А кто мешал эти ошибки устранить на стадии заключения контрактов? На самом деле жесткость в бизнесе – это не децибелы голоса, а последовательность продуманных действий, направленных на достижение цели.
Процесс оценки существующего партнера происходит в среднем два раза в год (в зависимости от отдела), когда ответственное лицо заполняет соответствующий протокол. Критерии разные, в зависимости от оказываемых услуг. Например, для партнера, оказывающего услуги по железнодорожным перевозкам, определены следующие критерии (оценка по 5-балльной системе):
• стоимость услуг;
• оперативность предоставления кодов;
• оперативность предоставления отгрузочной информации;
• возможность кредитования;
• оперативность в решении задачи продвижения вагонов, подтверждения оплаты за экспедируемый участок маршрута;
• своевременность предоставления отчетов, инвойсов по перевозкам;
• оперативность при составлении актов сверок, налаженный финансовый учет;
• возможность решения нестандартных задач;
• оперативность информирования об изменениях тарифной политики железнодорожных администраций.
После очередной оценки партнеров пролонгируются либо расторгаются договоры, формируются новые списки для работы. Для того чтобы включить нового партнера в список, существует аналогичный процесс оценки, подкрепленный процедурой анализа договора перед его заключением.
Но за долгие годы со многими партнерами наладились близкие отношения, и в работе с ними уровень надежности и доверия очень высок. Именно для того чтобы показать, насколько важны для нас такие доверительные отношения с нашими партнерами, мы в рамках последней выставки «ТрансРоссия» наградили своих самых давних и надежных партнеров специальными призами с надписью «Надежному партнеру».
– Жизненная ситуация такова, что инновации как в части управления, так и технологических решений, призванных облегчить и усовершенствовать ведение дел, появляются значительно более высокими темпами, чем возрастают оборотные средства компании. Насколько для «Транссистемы» важны инвестиции в собственное развитие?
– Да, это классическая ситуация: спор между «стратегом», ратующим за развитие компании, инвестиции, и «скрягой» – финансовым директором, говорящим, что «денег нет».
С моей точки зрения, тoп-менеджеры и учредители должны уметь принимать стратегические решения по развитию компании, уметь разумно инвестировать и идти на дополнительные затраты. Есть поговорка: «Не бойтесь больших расходов, бойтесь малых доходов». Ли Яккока сказал: «Главное в бизнесе – это решительность». Чтобы автомобиль ехал, необходимо жать на газ, в противном случае, если не снимать ногу с тормоза, он будет стоять на месте.
С другой стороны, всегда можно найти аргументы, обосновывающие все новые и новые дополнительные затраты по фонду оплаты труда, улучшению условий работы, техническому перевооружению, рекламе и так далее. И этот процесс может быть бесконечным, поэтому очень важно внедрять принципы экономии затрат и бюджетирования. Работать в условиях отсутствия жесткой системы бюджетирования – это то же самое, что ехать в автомобиле без тормозов. Можно, в конце концов, вылететь в кювет.
– Так в чем главный рецепт успешного менеджмента?
– Есть понятие «системный менеджмент». Оно включает в себя стратегическое и текущее планирование, организацию, управление персоналом, качеством, финансами, маркетинг, автоматизацию, безопасность и прочие подсистемы. Все это формализуется в пакете документов, таких как стратегия развития, организационная структура, финансовый план, бюджет, положение об отделах, должностные инструкции, трудовые контракты, технологические процедуры и т.д.
Необходимо четко определить ответственность и полномочия руководящего состава, среднего звена управления и работников компании. Каждый должен четко знать, что он решает сам, что нужно согласовывать с вышестоящим руководством, а что выходит за рамки его компетенции.
Упрощенно основные принципы системного менеджмента можно свести к известному «циклу Демминга»: Plan-Do-Check-Act (Планируй – Делай – Контролируй – Действуй). Под «Действуй» понимаются управленческие решения, направленные на исправление недостатков и улучшение ситуации.
Основное время нужно затрачивать не на «тушение пожаров», а на создание системы работы. Иногда приходится слышать, что нет времени на планирование, но это то же самое, что нет времени на строительство фундамента. Как не может быть времени на самое главное? Причина в этом случае не в отсутствии времени, а в непонимании, что же является главным.
Системный менеджмент определяет необходимость создания разумной бюрократической системы в компании, и без этого не обойтись. Теоретики говорят: «То, что делаешь, – описывай; то, что описываешь, – делай», имея в виду прежде всего необходимость четкого и полного описания процедур работы и их исполнения.
На самом деле не существует универсального рецепта успеха в бизнесе. Возможны советы, рекомендации, новации, но нет панацеи от неизбежных, возникающих в процессе работы проблем. В конечном итоге все решают талант и интуиция, ведь истина конкретна в той или иной ситуации.
Подводя итоги вышеизложенного, нужно отметить, что внедряемый принцип комплексного транспортно-экспедиторского обслуживания, активно пропагандируемый «Транссистемой», и принципы TQM дают свои результаты и становятся очередной ступенью в достижении основной цели компании – создании интегрированной системы Global Transport & Logistic Provider, которая могла бы успешно конкурировать на международных транспортных рынках с зарубежными компаниями.

Беседовала ТАТЬЯНА ТОКАРЕВА 

[~DETAIL_TEXT] =>

 – Лариса Иосифовна, расскажите, пожалуйста, для начала об этапах становления компании? Как менялась идеология и политика менеджмента?
– Компания «Транссистема» была создана в 1991 году как научно-внедренческое предприятие. В 1993-м мы от теории перешли к практике – стали заниматься транспортно-экспедиторской деятельностью, связанной с организацией грузовых перевозок всеми видами транспорта. В основу работы был положен принцип: комплекс предоставляемых услуг должен быть максимально широким, уровень качества – самым высоким.
В 1998-м компания приступила к внедрению международных стандартов качества управления серии ISO 9000, и в 2000 году был получен соответствующий сертификат. Позже мы пришли к необходимости изучения концепции Всеобщего Управления Качеством – Total Quality Management (TQM). В ней мы нашли для себя много интересных и полезных идей, в частности, идеи о ключевой роли персонала в обеспечении качества продукции, необходимости поддержки и мотивации персонала, вовлечении его в процессы принятия управленческих решений, установлении обратной связи с клиентами и другие. Если в ISO 9000 эти идеи отходят на второй план и несколько теряются в описании процессов и процедур, то в TQM они являются основными. Кстати, в 2004 году компания перешла на новую версию стандартов ISO 9001:2000. Символично, что на этот раз внешний аудит проводил Британский институт стандартов (BSI), являющийся наиболее респектабельной организацией в этой области и родоначальником данных стандартов. ISO 9001:2000 напрямую связан с концепцией Total Quality Management.
– Как Вы трактуете для себя базисные принципы данной концепции?
– Концепция TQM основывается на восьми основных принципах: ориентация на потребителя, лидерство руководства, вовлеченность персонала, процессный подход, системный подход, постоянное улучшение, подход к принятию решений, основанных на фактах, выбор надежных поставщиков.
В работе с кадрами действуют два вектора. Первый подразумевает суб­ординацию, функциональные обязанности, директивы, инструкции, контроль и санкции. Второй вектор включает в себя уважение, раскрытие инициативы и творческих возможностей подчиненных, мотивацию и доброжелательность. Второй совершенно не противоречит первому. Это как на велосипеде, где равномерное давление на обе педали позволяет развить большую скорость. Мы не разделяем мнения, что с нашими людьми можно работать только с позиции диктата. Позитив всегда более эффективен.
В своей работе мы стараемся разумно сочетать жесткость, требовательность к персоналу с его поддержкой и мотивацией.
Базисный тезис таков: главная цель компании – качество, персонал – ее главная ценность. Мы уделяем очень большое внимание принципам корпоративности. У нас даже существует манифест компании. Его основные тезисы таковы:
• Рынок – это борьба, и мы готовы идти вперед, побеждать, концентрируя при этом свою волю и умение, постоянно совершенствуя свой продукт и целенаправленно продвигая его на рынок;
• Самая большая ценность «Транссистемы» – ее персонал. Мы создаем максимально благоприятные условия для самореализации, развития личности, обеспечиваем достойное вознаграждение за вклад каждого сотрудника в развитие компании, приветствуем любую инициативу, направленную на улучшение качества услуг и повышение эффективности работы.
Вместе с тем у нас утверждено и действует Кредо сотрудника, которое включает в себя следующие требования к персоналу: корпоративность, клиентоориентированность, ответственность, профессионализм, инициативность, бережливость и позитивность.
Внедрена также система рейтингов – как сотрудников компании, так и подразделений, – которые ежеквартально рассчитываются по специальной методике и зависят от следующих факторов: выполнения плана, уровня трудовой и технологической дисциплины, степени удовлетворенности клиентов качеством нашего обслуживания. Данные рейтинги наглядно отражают качество работы тех или иных сотрудников и подразделений, мотивируют их на дальнейшее улучшение результатов работы. В конце года мы вручаем специальные призы лучшим работникам и лучшим подразделениям компании.
И наконец, большое внимание уделяется профессиональному обучению персонала, системе его мотивации. Регулярно для сотрудников проводятся тренинги и семинары по следующим тематикам: «Экспедирование и логистика», «Клиентоориентированость», «Искусство управления временем», «Управление персоналом», «Искусство ведения переговоров» и прочие. На текущий момент в «Транссистеме» работают 17 специалистов с дипломами Международной федерации нацио­нальных экспедиторских ассоциаций (FIATA) и 7 сертифицированных таможенных брокеров.
И как последний штрих – у нас есть свой флаг и гимн, регулярно обновляется внутренний сайт, корпоративный стенд и так далее.
– С точки зрения теории такой подход вызывает восхищение. Однако теория и практика – вещи разные. Можно ли говорить о реальном эффекте такой политики управления персоналом?
– Действительно, нередко приходится слышать, что в реальности все по-другому. Но, как правило, эти разговоры ведут люди, которые или не понимают основ эффективного управления качеством, или ленятся приложить усилия к осуществлению перемен. Если таковые находятся среди наших менеджеров, то я обычно говорю им: «Ну хорошо, вы думаете, что я что-то усложняю, теоретизирую, мне не верите, так японцам поверьте, американцам, Джеку Уэлчу, Биллу Гейтсу… Ведь они – люди максимально практичные и не тратили бы свое драгоценное время на всякую ерунду. А они говорят об этом подходе к организации работы как о наиболее эффективном».
А потом, какова альтернатива TQM? Бить кулаком по столу, кричать, создавать систему, когда основным рычагом обеспечения дисциплины персонала является страх? И о какой инициативе тогда можно говорить? У себя в компании мы это проходили и знаем, насколько данная альтернатива неэффективна.
Если говорить о практических результатах TQM у нас в компании, то они есть. Когда мы семь лет назад впервые организовали анкетный опрос своих клиентов, то результаты привели нас в состояние шока: каждый второй из них имел замечания к тем или иным видам наших услуг! А мы тогда себя считали чуть ли не эталоном клиентоориентированности. Это было для нас «холодным душем», мы опустились на землю и осознали, как много еще нам предстоит сделать. Сейчас удовлетворенность клиентов качеством нашего сервиса находится на уровне 95%. И это на фоне увеличивающегося из года в год объема работ, расширения спектра оказываемых услуг!
С одной стороны, мы стремимся к тому, чтобы качество было нашим ключевым конкурентным преимуществом, а с другой – повышение качества услуг, в свою очередь, положительно влияет на финансовые результаты работы компании.
Однако справедливости ради необходимо отметить, что абсолютизация исключительно позитивных методов управления персоналом, помноженная на положительные результаты работы компании, может привести к эффекту «теплицы». Персонал может перестать чувствовать «запах» конкурентной борьбы, попросту начнет слабеть, ухудшать качество своей работы.
Недаром считается, что максимальная сплоченность работников и руководства, их нацеленность на конечный результат, укрепление корпоративного духа происходит во время кризиса компании.
Другим сложным вопросом является развитие инициативности руководителей среднего звена и сотрудников. Не сразу делегирование больших полномочий и ответственности приводит на практике к желаемым результатам. Проблемы в отделах начинают накапливаться, не решаются, а вышестоящее руководство о них не информируется. Но мы понимаем, что необходимо терпение. Ответственные и профессиональные менеджеры не должны подвести. Должно срабатывать их чувство ответственности, осмысления их новой роли, и на этой основе – активно раскрываться их творческий потенциал, проявляться большая инициативность, смелость в принятии управленческих решений. На практике так и происходит.
– Можно ли привести пример позитивной и конструктивной реакции персонала на такую политику? Есть ли прецедент внесения эффективных рационализаторских предложений? Как они внедряются?
– Да, периодически мы проводим акции по сбору рационализаторских предложений. Так, во время последней было собрано более 350 таковых, из которых 128 внедрено, 155 признано целесообразными, 32 внедряется в настоящее время, а на стадии рассмотрения и анализа находится еще 53. Хотя в идеале хотелось бы, чтобы данный процесс был более естественным и рационализаторские предложения вырабатывались непосредственно в ходе работы, а не только во время проведения специальных акций. Мы надеемся, что однажды к этому придем.
Если же подробнее остановиться на технологии обработки этих предложений, то она выглядит следующим образом.
Все рацпредложения сводятся в единый список и разбиваются по категориям: обучение, экономия затрат, технология производства, автоматизация и пр. Затем комиссия в числе руководства и лиц, причастных к выполнению того или иного задания, определяет целесообразность выполнения данной инновации, а также уровень премиальных. Устанавливаются сроки реализации и ответственные за внедрение.
Приведу конкретный пример рационализаторского предложения сотрудника. Очень много времени тратилось, когда телефонист соединял клиента с инженером в случаях отсутствия последнего на рабочем месте по различным причинам (болезнь, отпуск, командировка). И тут пришла идея доступа телефониста к базе данных партнеров и клиентов, где указано, какой клиент закреплен за каким инженером, чтобы сразу сообщить клиенту об отсутствии того или иного инженера по уважительной причине. Специалисты IT-отдела соединили несколько информационных систем: базу данных по партнерам и клиентам, внутренний сайт и программу учета рабочего времени – и вывели в нескольких программных продуктах итоговую информацию. Удобство от внедрения совместной программы заключается в том, что экономится время телефонистов, секретарей приемной, информационистов, имеющих доступ непосредственно в базу данных, а также коллег из взаимодействующих отделов в случае поиска отсутствующего инженера.
Мы не думаем, что рацпредложение может считаться таковым, только если оно глобально что-то меняет или усовершенствует, ведь даже небольшие изменения в текущей работе, дающие эффект экономии времени, затрат, повышения комфортности, – это огромный плюс. Кроме этого, сам процесс играет очень большую психологическую роль, так как сотрудники понимают, что они сами могут улучшить и свою работу, и условия труда, главное, чтобы они не оставались равнодушными.
Иными словами, мы пытаемся создать саморегулирующийся механизм «постоянных изменений, направленных на постоянные улучшения».
– Насколько такое самосовершенствование компании выгодно клиенту?
– Один из принципов TQM – «обратная связь с клиентом». Мы реализуем ее следующим образом: ежеквартально проводится телефонный, а ежегодно – анкетный опрос всех работающих клиентов, выявляются их жалобы и пожелания, анализируются причины несоответствий на специально организованных «кружках качества» с участием работников всех уровней, вырабатываются и внедряются коррективные меры по улучшению системы организации работы, рассчитывается специальный показатель, характеризующий уровень удовлетворенности клиентов, анализируется динамика его изменений. В результате, как я уже отмечала, удовлетворенность клиентов нашей работой постоянно возрастает. Надеемся, что в этом году она достигнет уже 98%.
– Вероятно, вы строги и в выборе, и дальнейшем выстраивании отношений с партнерами?
– Экспедиторский бизнес – это партнерский бизнес, и мы уделяем большое внимание выбору надежных партнеров, ведь клиента в конечном итоге не интересует, по чьей вине произошло некачественное исполнение его заявки – по нашей или субподрядчика.
В то же время, чтобы создать систему надежного партнерства, мало удачно выбрать партнера и требовать с него результаты работы, необходимо научиться его уважать, не допускать некорректности в отношениях с ним. Часто крики на поставщиков являются следствием ошибок в системе работы, например в контрактах. А кто мешал эти ошибки устранить на стадии заключения контрактов? На самом деле жесткость в бизнесе – это не децибелы голоса, а последовательность продуманных действий, направленных на достижение цели.
Процесс оценки существующего партнера происходит в среднем два раза в год (в зависимости от отдела), когда ответственное лицо заполняет соответствующий протокол. Критерии разные, в зависимости от оказываемых услуг. Например, для партнера, оказывающего услуги по железнодорожным перевозкам, определены следующие критерии (оценка по 5-балльной системе):
• стоимость услуг;
• оперативность предоставления кодов;
• оперативность предоставления отгрузочной информации;
• возможность кредитования;
• оперативность в решении задачи продвижения вагонов, подтверждения оплаты за экспедируемый участок маршрута;
• своевременность предоставления отчетов, инвойсов по перевозкам;
• оперативность при составлении актов сверок, налаженный финансовый учет;
• возможность решения нестандартных задач;
• оперативность информирования об изменениях тарифной политики железнодорожных администраций.
После очередной оценки партнеров пролонгируются либо расторгаются договоры, формируются новые списки для работы. Для того чтобы включить нового партнера в список, существует аналогичный процесс оценки, подкрепленный процедурой анализа договора перед его заключением.
Но за долгие годы со многими партнерами наладились близкие отношения, и в работе с ними уровень надежности и доверия очень высок. Именно для того чтобы показать, насколько важны для нас такие доверительные отношения с нашими партнерами, мы в рамках последней выставки «ТрансРоссия» наградили своих самых давних и надежных партнеров специальными призами с надписью «Надежному партнеру».
– Жизненная ситуация такова, что инновации как в части управления, так и технологических решений, призванных облегчить и усовершенствовать ведение дел, появляются значительно более высокими темпами, чем возрастают оборотные средства компании. Насколько для «Транссистемы» важны инвестиции в собственное развитие?
– Да, это классическая ситуация: спор между «стратегом», ратующим за развитие компании, инвестиции, и «скрягой» – финансовым директором, говорящим, что «денег нет».
С моей точки зрения, тoп-менеджеры и учредители должны уметь принимать стратегические решения по развитию компании, уметь разумно инвестировать и идти на дополнительные затраты. Есть поговорка: «Не бойтесь больших расходов, бойтесь малых доходов». Ли Яккока сказал: «Главное в бизнесе – это решительность». Чтобы автомобиль ехал, необходимо жать на газ, в противном случае, если не снимать ногу с тормоза, он будет стоять на месте.
С другой стороны, всегда можно найти аргументы, обосновывающие все новые и новые дополнительные затраты по фонду оплаты труда, улучшению условий работы, техническому перевооружению, рекламе и так далее. И этот процесс может быть бесконечным, поэтому очень важно внедрять принципы экономии затрат и бюджетирования. Работать в условиях отсутствия жесткой системы бюджетирования – это то же самое, что ехать в автомобиле без тормозов. Можно, в конце концов, вылететь в кювет.
– Так в чем главный рецепт успешного менеджмента?
– Есть понятие «системный менеджмент». Оно включает в себя стратегическое и текущее планирование, организацию, управление персоналом, качеством, финансами, маркетинг, автоматизацию, безопасность и прочие подсистемы. Все это формализуется в пакете документов, таких как стратегия развития, организационная структура, финансовый план, бюджет, положение об отделах, должностные инструкции, трудовые контракты, технологические процедуры и т.д.
Необходимо четко определить ответственность и полномочия руководящего состава, среднего звена управления и работников компании. Каждый должен четко знать, что он решает сам, что нужно согласовывать с вышестоящим руководством, а что выходит за рамки его компетенции.
Упрощенно основные принципы системного менеджмента можно свести к известному «циклу Демминга»: Plan-Do-Check-Act (Планируй – Делай – Контролируй – Действуй). Под «Действуй» понимаются управленческие решения, направленные на исправление недостатков и улучшение ситуации.
Основное время нужно затрачивать не на «тушение пожаров», а на создание системы работы. Иногда приходится слышать, что нет времени на планирование, но это то же самое, что нет времени на строительство фундамента. Как не может быть времени на самое главное? Причина в этом случае не в отсутствии времени, а в непонимании, что же является главным.
Системный менеджмент определяет необходимость создания разумной бюрократической системы в компании, и без этого не обойтись. Теоретики говорят: «То, что делаешь, – описывай; то, что описываешь, – делай», имея в виду прежде всего необходимость четкого и полного описания процедур работы и их исполнения.
На самом деле не существует универсального рецепта успеха в бизнесе. Возможны советы, рекомендации, новации, но нет панацеи от неизбежных, возникающих в процессе работы проблем. В конечном итоге все решают талант и интуиция, ведь истина конкретна в той или иной ситуации.
Подводя итоги вышеизложенного, нужно отметить, что внедряемый принцип комплексного транспортно-экспедиторского обслуживания, активно пропагандируемый «Транссистемой», и принципы TQM дают свои результаты и становятся очередной ступенью в достижении основной цели компании – создании интегрированной системы Global Transport & Logistic Provider, которая могла бы успешно конкурировать на международных транспортных рынках с зарубежными компаниями.

Беседовала ТАТЬЯНА ТОКАРЕВА 

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => ЛАРИСА СМИРНОВАПо мере развития бизнеса качественный менеджмент начинает играть все более важную роль. Основные принципы качественного управления описаны в многочисленных книгах по теории менеджмента, стандартах ISO 9000, концепции TQM, специализированных изданиях глав крупнейших корпораций и так далее. Однако теория – одно, а практика – другое. Тем более в условиях работы в странах постсоветского пространства, где рыночная экономика как таковая – явление сравнительно новое.
На вопросы журнала «РЖД-Партнер» отвечает генеральный директор компании «Транссистема» ЛАРИСА СМИРНОВА. [~PREVIEW_TEXT] => ЛАРИСА СМИРНОВАПо мере развития бизнеса качественный менеджмент начинает играть все более важную роль. Основные принципы качественного управления описаны в многочисленных книгах по теории менеджмента, стандартах ISO 9000, концепции TQM, специализированных изданиях глав крупнейших корпораций и так далее. Однако теория – одно, а практика – другое. Тем более в условиях работы в странах постсоветского пространства, где рыночная экономика как таковая – явление сравнительно новое.
На вопросы журнала «РЖД-Партнер» отвечает генеральный директор компании «Транссистема» ЛАРИСА СМИРНОВА. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => [~PREVIEW_PICTURE] => [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => 3276 [~CODE] => 3276 [EXTERNAL_ID] => 3276 [~EXTERNAL_ID] => 3276 [IBLOCK_TYPE_ID] => info [~IBLOCK_TYPE_ID] => info [IBLOCK_CODE] => articles_magazines [~IBLOCK_CODE] => articles_magazines [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => [FIELDS] => Array ( ) [PROPERTIES] => Array ( [AUTHOR] => Array ( [ID] => 97 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор [ACTIVE] => Y [SORT] => 400 [CODE] => AUTHOR [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => Y [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108180:97 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [AUTHOR_PHOTO] => Array ( [ID] => 108 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор фото [ACTIVE] => Y [SORT] => 410 [CODE] => AUTHOR_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор фото [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108180:108 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [ISSUE] => Array ( [ID] => 93 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Выпуск [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ISSUE [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => E [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => Y [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Выпуск [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => 105220 [PROPERTY_VALUE_ID] => 108180:93 [DESCRIPTION] => [~VALUE] => 105220 [~DESCRIPTION] => ) [BLOG_POST_ID] => Array ( [ID] => 94 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => ID поста блога для комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_POST_ID [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => ID поста блога для комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108180:94 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [BLOG_COMMENTS_CNT] => Array ( [ID] => 95 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Количество комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_COMMENTS_CNT [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Количество комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108180:95 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [MORE_PHOTO] => Array ( [ID] => 98 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Дополнительные фотографии [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => MORE_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => Y [XML_ID] => [FILE_TYPE] => jpg, gif, bmp, png, jpeg [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Дополнительные фотографии [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [PUBLIC_ACCESS] => Array ( [ID] => 110 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Открытый доступ [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => PUBLIC_ACCESS [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => L [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => C [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Открытый доступ [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108180:110 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => [VALUE_ENUM_ID] => ) [ATTACHED_PDF] => Array ( [ID] => 324 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Прикрепленный PDF [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ATTACHED_PDF [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => pdf [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Прикрепленный PDF [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108180:324 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_META_TITLE] => Рецепты успешного менеджмента [SECTION_META_KEYWORDS] => рецепты успешного менеджмента [SECTION_META_DESCRIPTION] => <img src="/ufiles/image/rus/partner/2007/09/102.png" border="1" alt="ЛАРИСА СМИРНОВА" title="ЛАРИСА СМИРНОВА" hspace="5" width="110" height="150" align="left" />По мере развития бизнеса качественный менеджмент начинает играть все более важную роль. Основные принципы качественного управления описаны в многочисленных книгах по теории менеджмента, стандартах ISO 9000, концепции TQM, специализированных изданиях глав крупнейших корпораций и так далее. Однако теория – одно, а практика – другое. Тем более в условиях работы в странах постсоветского пространства, где рыночная экономика как таковая – явление сравнительно новое.<br />На вопросы журнала «РЖД-Партнер» отвечает генеральный директор компании «Транссистема» ЛАРИСА СМИРНОВА. [ELEMENT_META_TITLE] => Рецепты успешного менеджмента [ELEMENT_META_KEYWORDS] => рецепты успешного менеджмента [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => <img src="/ufiles/image/rus/partner/2007/09/102.png" border="1" alt="ЛАРИСА СМИРНОВА" title="ЛАРИСА СМИРНОВА" hspace="5" width="110" height="150" align="left" />По мере развития бизнеса качественный менеджмент начинает играть все более важную роль. Основные принципы качественного управления описаны в многочисленных книгах по теории менеджмента, стандартах ISO 9000, концепции TQM, специализированных изданиях глав крупнейших корпораций и так далее. Однако теория – одно, а практика – другое. Тем более в условиях работы в странах постсоветского пространства, где рыночная экономика как таковая – явление сравнительно новое.<br />На вопросы журнала «РЖД-Партнер» отвечает генеральный директор компании «Транссистема» ЛАРИСА СМИРНОВА. [SECTION_PICTURE_FILE_ALT] => Рецепты успешного менеджмента [SECTION_PICTURE_FILE_TITLE] => Рецепты успешного менеджмента [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Рецепты успешного менеджмента [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Рецепты успешного менеджмента [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Рецепты успешного менеджмента [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_TITLE] => Рецепты успешного менеджмента [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Рецепты успешного менеджмента [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Рецепты успешного менеджмента ) )

									Array
(
    [ID] => 108180
    [~ID] => 108180
    [IBLOCK_ID] => 25
    [~IBLOCK_ID] => 25
    [IBLOCK_SECTION_ID] => 1455
    [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1455
    [NAME] => Рецепты успешного менеджмента
    [~NAME] => Рецепты успешного менеджмента
    [ACTIVE_FROM] => 
    [~ACTIVE_FROM] => 
    [TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:50
    [~TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:50
    [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3276/
    [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3276/
    [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [DETAIL_TEXT] => 

 – Лариса Иосифовна, расскажите, пожалуйста, для начала об этапах становления компании? Как менялась идеология и политика менеджмента?
– Компания «Транссистема» была создана в 1991 году как научно-внедренческое предприятие. В 1993-м мы от теории перешли к практике – стали заниматься транспортно-экспедиторской деятельностью, связанной с организацией грузовых перевозок всеми видами транспорта. В основу работы был положен принцип: комплекс предоставляемых услуг должен быть максимально широким, уровень качества – самым высоким.
В 1998-м компания приступила к внедрению международных стандартов качества управления серии ISO 9000, и в 2000 году был получен соответствующий сертификат. Позже мы пришли к необходимости изучения концепции Всеобщего Управления Качеством – Total Quality Management (TQM). В ней мы нашли для себя много интересных и полезных идей, в частности, идеи о ключевой роли персонала в обеспечении качества продукции, необходимости поддержки и мотивации персонала, вовлечении его в процессы принятия управленческих решений, установлении обратной связи с клиентами и другие. Если в ISO 9000 эти идеи отходят на второй план и несколько теряются в описании процессов и процедур, то в TQM они являются основными. Кстати, в 2004 году компания перешла на новую версию стандартов ISO 9001:2000. Символично, что на этот раз внешний аудит проводил Британский институт стандартов (BSI), являющийся наиболее респектабельной организацией в этой области и родоначальником данных стандартов. ISO 9001:2000 напрямую связан с концепцией Total Quality Management.
– Как Вы трактуете для себя базисные принципы данной концепции?
– Концепция TQM основывается на восьми основных принципах: ориентация на потребителя, лидерство руководства, вовлеченность персонала, процессный подход, системный подход, постоянное улучшение, подход к принятию решений, основанных на фактах, выбор надежных поставщиков.
В работе с кадрами действуют два вектора. Первый подразумевает суб­ординацию, функциональные обязанности, директивы, инструкции, контроль и санкции. Второй вектор включает в себя уважение, раскрытие инициативы и творческих возможностей подчиненных, мотивацию и доброжелательность. Второй совершенно не противоречит первому. Это как на велосипеде, где равномерное давление на обе педали позволяет развить большую скорость. Мы не разделяем мнения, что с нашими людьми можно работать только с позиции диктата. Позитив всегда более эффективен.
В своей работе мы стараемся разумно сочетать жесткость, требовательность к персоналу с его поддержкой и мотивацией.
Базисный тезис таков: главная цель компании – качество, персонал – ее главная ценность. Мы уделяем очень большое внимание принципам корпоративности. У нас даже существует манифест компании. Его основные тезисы таковы:
• Рынок – это борьба, и мы готовы идти вперед, побеждать, концентрируя при этом свою волю и умение, постоянно совершенствуя свой продукт и целенаправленно продвигая его на рынок;
• Самая большая ценность «Транссистемы» – ее персонал. Мы создаем максимально благоприятные условия для самореализации, развития личности, обеспечиваем достойное вознаграждение за вклад каждого сотрудника в развитие компании, приветствуем любую инициативу, направленную на улучшение качества услуг и повышение эффективности работы.
Вместе с тем у нас утверждено и действует Кредо сотрудника, которое включает в себя следующие требования к персоналу: корпоративность, клиентоориентированность, ответственность, профессионализм, инициативность, бережливость и позитивность.
Внедрена также система рейтингов – как сотрудников компании, так и подразделений, – которые ежеквартально рассчитываются по специальной методике и зависят от следующих факторов: выполнения плана, уровня трудовой и технологической дисциплины, степени удовлетворенности клиентов качеством нашего обслуживания. Данные рейтинги наглядно отражают качество работы тех или иных сотрудников и подразделений, мотивируют их на дальнейшее улучшение результатов работы. В конце года мы вручаем специальные призы лучшим работникам и лучшим подразделениям компании.
И наконец, большое внимание уделяется профессиональному обучению персонала, системе его мотивации. Регулярно для сотрудников проводятся тренинги и семинары по следующим тематикам: «Экспедирование и логистика», «Клиентоориентированость», «Искусство управления временем», «Управление персоналом», «Искусство ведения переговоров» и прочие. На текущий момент в «Транссистеме» работают 17 специалистов с дипломами Международной федерации нацио­нальных экспедиторских ассоциаций (FIATA) и 7 сертифицированных таможенных брокеров.
И как последний штрих – у нас есть свой флаг и гимн, регулярно обновляется внутренний сайт, корпоративный стенд и так далее.
– С точки зрения теории такой подход вызывает восхищение. Однако теория и практика – вещи разные. Можно ли говорить о реальном эффекте такой политики управления персоналом?
– Действительно, нередко приходится слышать, что в реальности все по-другому. Но, как правило, эти разговоры ведут люди, которые или не понимают основ эффективного управления качеством, или ленятся приложить усилия к осуществлению перемен. Если таковые находятся среди наших менеджеров, то я обычно говорю им: «Ну хорошо, вы думаете, что я что-то усложняю, теоретизирую, мне не верите, так японцам поверьте, американцам, Джеку Уэлчу, Биллу Гейтсу… Ведь они – люди максимально практичные и не тратили бы свое драгоценное время на всякую ерунду. А они говорят об этом подходе к организации работы как о наиболее эффективном».
А потом, какова альтернатива TQM? Бить кулаком по столу, кричать, создавать систему, когда основным рычагом обеспечения дисциплины персонала является страх? И о какой инициативе тогда можно говорить? У себя в компании мы это проходили и знаем, насколько данная альтернатива неэффективна.
Если говорить о практических результатах TQM у нас в компании, то они есть. Когда мы семь лет назад впервые организовали анкетный опрос своих клиентов, то результаты привели нас в состояние шока: каждый второй из них имел замечания к тем или иным видам наших услуг! А мы тогда себя считали чуть ли не эталоном клиентоориентированности. Это было для нас «холодным душем», мы опустились на землю и осознали, как много еще нам предстоит сделать. Сейчас удовлетворенность клиентов качеством нашего сервиса находится на уровне 95%. И это на фоне увеличивающегося из года в год объема работ, расширения спектра оказываемых услуг!
С одной стороны, мы стремимся к тому, чтобы качество было нашим ключевым конкурентным преимуществом, а с другой – повышение качества услуг, в свою очередь, положительно влияет на финансовые результаты работы компании.
Однако справедливости ради необходимо отметить, что абсолютизация исключительно позитивных методов управления персоналом, помноженная на положительные результаты работы компании, может привести к эффекту «теплицы». Персонал может перестать чувствовать «запах» конкурентной борьбы, попросту начнет слабеть, ухудшать качество своей работы.
Недаром считается, что максимальная сплоченность работников и руководства, их нацеленность на конечный результат, укрепление корпоративного духа происходит во время кризиса компании.
Другим сложным вопросом является развитие инициативности руководителей среднего звена и сотрудников. Не сразу делегирование больших полномочий и ответственности приводит на практике к желаемым результатам. Проблемы в отделах начинают накапливаться, не решаются, а вышестоящее руководство о них не информируется. Но мы понимаем, что необходимо терпение. Ответственные и профессиональные менеджеры не должны подвести. Должно срабатывать их чувство ответственности, осмысления их новой роли, и на этой основе – активно раскрываться их творческий потенциал, проявляться большая инициативность, смелость в принятии управленческих решений. На практике так и происходит.
– Можно ли привести пример позитивной и конструктивной реакции персонала на такую политику? Есть ли прецедент внесения эффективных рационализаторских предложений? Как они внедряются?
– Да, периодически мы проводим акции по сбору рационализаторских предложений. Так, во время последней было собрано более 350 таковых, из которых 128 внедрено, 155 признано целесообразными, 32 внедряется в настоящее время, а на стадии рассмотрения и анализа находится еще 53. Хотя в идеале хотелось бы, чтобы данный процесс был более естественным и рационализаторские предложения вырабатывались непосредственно в ходе работы, а не только во время проведения специальных акций. Мы надеемся, что однажды к этому придем.
Если же подробнее остановиться на технологии обработки этих предложений, то она выглядит следующим образом.
Все рацпредложения сводятся в единый список и разбиваются по категориям: обучение, экономия затрат, технология производства, автоматизация и пр. Затем комиссия в числе руководства и лиц, причастных к выполнению того или иного задания, определяет целесообразность выполнения данной инновации, а также уровень премиальных. Устанавливаются сроки реализации и ответственные за внедрение.
Приведу конкретный пример рационализаторского предложения сотрудника. Очень много времени тратилось, когда телефонист соединял клиента с инженером в случаях отсутствия последнего на рабочем месте по различным причинам (болезнь, отпуск, командировка). И тут пришла идея доступа телефониста к базе данных партнеров и клиентов, где указано, какой клиент закреплен за каким инженером, чтобы сразу сообщить клиенту об отсутствии того или иного инженера по уважительной причине. Специалисты IT-отдела соединили несколько информационных систем: базу данных по партнерам и клиентам, внутренний сайт и программу учета рабочего времени – и вывели в нескольких программных продуктах итоговую информацию. Удобство от внедрения совместной программы заключается в том, что экономится время телефонистов, секретарей приемной, информационистов, имеющих доступ непосредственно в базу данных, а также коллег из взаимодействующих отделов в случае поиска отсутствующего инженера.
Мы не думаем, что рацпредложение может считаться таковым, только если оно глобально что-то меняет или усовершенствует, ведь даже небольшие изменения в текущей работе, дающие эффект экономии времени, затрат, повышения комфортности, – это огромный плюс. Кроме этого, сам процесс играет очень большую психологическую роль, так как сотрудники понимают, что они сами могут улучшить и свою работу, и условия труда, главное, чтобы они не оставались равнодушными.
Иными словами, мы пытаемся создать саморегулирующийся механизм «постоянных изменений, направленных на постоянные улучшения».
– Насколько такое самосовершенствование компании выгодно клиенту?
– Один из принципов TQM – «обратная связь с клиентом». Мы реализуем ее следующим образом: ежеквартально проводится телефонный, а ежегодно – анкетный опрос всех работающих клиентов, выявляются их жалобы и пожелания, анализируются причины несоответствий на специально организованных «кружках качества» с участием работников всех уровней, вырабатываются и внедряются коррективные меры по улучшению системы организации работы, рассчитывается специальный показатель, характеризующий уровень удовлетворенности клиентов, анализируется динамика его изменений. В результате, как я уже отмечала, удовлетворенность клиентов нашей работой постоянно возрастает. Надеемся, что в этом году она достигнет уже 98%.
– Вероятно, вы строги и в выборе, и дальнейшем выстраивании отношений с партнерами?
– Экспедиторский бизнес – это партнерский бизнес, и мы уделяем большое внимание выбору надежных партнеров, ведь клиента в конечном итоге не интересует, по чьей вине произошло некачественное исполнение его заявки – по нашей или субподрядчика.
В то же время, чтобы создать систему надежного партнерства, мало удачно выбрать партнера и требовать с него результаты работы, необходимо научиться его уважать, не допускать некорректности в отношениях с ним. Часто крики на поставщиков являются следствием ошибок в системе работы, например в контрактах. А кто мешал эти ошибки устранить на стадии заключения контрактов? На самом деле жесткость в бизнесе – это не децибелы голоса, а последовательность продуманных действий, направленных на достижение цели.
Процесс оценки существующего партнера происходит в среднем два раза в год (в зависимости от отдела), когда ответственное лицо заполняет соответствующий протокол. Критерии разные, в зависимости от оказываемых услуг. Например, для партнера, оказывающего услуги по железнодорожным перевозкам, определены следующие критерии (оценка по 5-балльной системе):
• стоимость услуг;
• оперативность предоставления кодов;
• оперативность предоставления отгрузочной информации;
• возможность кредитования;
• оперативность в решении задачи продвижения вагонов, подтверждения оплаты за экспедируемый участок маршрута;
• своевременность предоставления отчетов, инвойсов по перевозкам;
• оперативность при составлении актов сверок, налаженный финансовый учет;
• возможность решения нестандартных задач;
• оперативность информирования об изменениях тарифной политики железнодорожных администраций.
После очередной оценки партнеров пролонгируются либо расторгаются договоры, формируются новые списки для работы. Для того чтобы включить нового партнера в список, существует аналогичный процесс оценки, подкрепленный процедурой анализа договора перед его заключением.
Но за долгие годы со многими партнерами наладились близкие отношения, и в работе с ними уровень надежности и доверия очень высок. Именно для того чтобы показать, насколько важны для нас такие доверительные отношения с нашими партнерами, мы в рамках последней выставки «ТрансРоссия» наградили своих самых давних и надежных партнеров специальными призами с надписью «Надежному партнеру».
– Жизненная ситуация такова, что инновации как в части управления, так и технологических решений, призванных облегчить и усовершенствовать ведение дел, появляются значительно более высокими темпами, чем возрастают оборотные средства компании. Насколько для «Транссистемы» важны инвестиции в собственное развитие?
– Да, это классическая ситуация: спор между «стратегом», ратующим за развитие компании, инвестиции, и «скрягой» – финансовым директором, говорящим, что «денег нет».
С моей точки зрения, тoп-менеджеры и учредители должны уметь принимать стратегические решения по развитию компании, уметь разумно инвестировать и идти на дополнительные затраты. Есть поговорка: «Не бойтесь больших расходов, бойтесь малых доходов». Ли Яккока сказал: «Главное в бизнесе – это решительность». Чтобы автомобиль ехал, необходимо жать на газ, в противном случае, если не снимать ногу с тормоза, он будет стоять на месте.
С другой стороны, всегда можно найти аргументы, обосновывающие все новые и новые дополнительные затраты по фонду оплаты труда, улучшению условий работы, техническому перевооружению, рекламе и так далее. И этот процесс может быть бесконечным, поэтому очень важно внедрять принципы экономии затрат и бюджетирования. Работать в условиях отсутствия жесткой системы бюджетирования – это то же самое, что ехать в автомобиле без тормозов. Можно, в конце концов, вылететь в кювет.
– Так в чем главный рецепт успешного менеджмента?
– Есть понятие «системный менеджмент». Оно включает в себя стратегическое и текущее планирование, организацию, управление персоналом, качеством, финансами, маркетинг, автоматизацию, безопасность и прочие подсистемы. Все это формализуется в пакете документов, таких как стратегия развития, организационная структура, финансовый план, бюджет, положение об отделах, должностные инструкции, трудовые контракты, технологические процедуры и т.д.
Необходимо четко определить ответственность и полномочия руководящего состава, среднего звена управления и работников компании. Каждый должен четко знать, что он решает сам, что нужно согласовывать с вышестоящим руководством, а что выходит за рамки его компетенции.
Упрощенно основные принципы системного менеджмента можно свести к известному «циклу Демминга»: Plan-Do-Check-Act (Планируй – Делай – Контролируй – Действуй). Под «Действуй» понимаются управленческие решения, направленные на исправление недостатков и улучшение ситуации.
Основное время нужно затрачивать не на «тушение пожаров», а на создание системы работы. Иногда приходится слышать, что нет времени на планирование, но это то же самое, что нет времени на строительство фундамента. Как не может быть времени на самое главное? Причина в этом случае не в отсутствии времени, а в непонимании, что же является главным.
Системный менеджмент определяет необходимость создания разумной бюрократической системы в компании, и без этого не обойтись. Теоретики говорят: «То, что делаешь, – описывай; то, что описываешь, – делай», имея в виду прежде всего необходимость четкого и полного описания процедур работы и их исполнения.
На самом деле не существует универсального рецепта успеха в бизнесе. Возможны советы, рекомендации, новации, но нет панацеи от неизбежных, возникающих в процессе работы проблем. В конечном итоге все решают талант и интуиция, ведь истина конкретна в той или иной ситуации.
Подводя итоги вышеизложенного, нужно отметить, что внедряемый принцип комплексного транспортно-экспедиторского обслуживания, активно пропагандируемый «Транссистемой», и принципы TQM дают свои результаты и становятся очередной ступенью в достижении основной цели компании – создании интегрированной системы Global Transport & Logistic Provider, которая могла бы успешно конкурировать на международных транспортных рынках с зарубежными компаниями.

Беседовала ТАТЬЯНА ТОКАРЕВА 

[~DETAIL_TEXT] =>

 – Лариса Иосифовна, расскажите, пожалуйста, для начала об этапах становления компании? Как менялась идеология и политика менеджмента?
– Компания «Транссистема» была создана в 1991 году как научно-внедренческое предприятие. В 1993-м мы от теории перешли к практике – стали заниматься транспортно-экспедиторской деятельностью, связанной с организацией грузовых перевозок всеми видами транспорта. В основу работы был положен принцип: комплекс предоставляемых услуг должен быть максимально широким, уровень качества – самым высоким.
В 1998-м компания приступила к внедрению международных стандартов качества управления серии ISO 9000, и в 2000 году был получен соответствующий сертификат. Позже мы пришли к необходимости изучения концепции Всеобщего Управления Качеством – Total Quality Management (TQM). В ней мы нашли для себя много интересных и полезных идей, в частности, идеи о ключевой роли персонала в обеспечении качества продукции, необходимости поддержки и мотивации персонала, вовлечении его в процессы принятия управленческих решений, установлении обратной связи с клиентами и другие. Если в ISO 9000 эти идеи отходят на второй план и несколько теряются в описании процессов и процедур, то в TQM они являются основными. Кстати, в 2004 году компания перешла на новую версию стандартов ISO 9001:2000. Символично, что на этот раз внешний аудит проводил Британский институт стандартов (BSI), являющийся наиболее респектабельной организацией в этой области и родоначальником данных стандартов. ISO 9001:2000 напрямую связан с концепцией Total Quality Management.
– Как Вы трактуете для себя базисные принципы данной концепции?
– Концепция TQM основывается на восьми основных принципах: ориентация на потребителя, лидерство руководства, вовлеченность персонала, процессный подход, системный подход, постоянное улучшение, подход к принятию решений, основанных на фактах, выбор надежных поставщиков.
В работе с кадрами действуют два вектора. Первый подразумевает суб­ординацию, функциональные обязанности, директивы, инструкции, контроль и санкции. Второй вектор включает в себя уважение, раскрытие инициативы и творческих возможностей подчиненных, мотивацию и доброжелательность. Второй совершенно не противоречит первому. Это как на велосипеде, где равномерное давление на обе педали позволяет развить большую скорость. Мы не разделяем мнения, что с нашими людьми можно работать только с позиции диктата. Позитив всегда более эффективен.
В своей работе мы стараемся разумно сочетать жесткость, требовательность к персоналу с его поддержкой и мотивацией.
Базисный тезис таков: главная цель компании – качество, персонал – ее главная ценность. Мы уделяем очень большое внимание принципам корпоративности. У нас даже существует манифест компании. Его основные тезисы таковы:
• Рынок – это борьба, и мы готовы идти вперед, побеждать, концентрируя при этом свою волю и умение, постоянно совершенствуя свой продукт и целенаправленно продвигая его на рынок;
• Самая большая ценность «Транссистемы» – ее персонал. Мы создаем максимально благоприятные условия для самореализации, развития личности, обеспечиваем достойное вознаграждение за вклад каждого сотрудника в развитие компании, приветствуем любую инициативу, направленную на улучшение качества услуг и повышение эффективности работы.
Вместе с тем у нас утверждено и действует Кредо сотрудника, которое включает в себя следующие требования к персоналу: корпоративность, клиентоориентированность, ответственность, профессионализм, инициативность, бережливость и позитивность.
Внедрена также система рейтингов – как сотрудников компании, так и подразделений, – которые ежеквартально рассчитываются по специальной методике и зависят от следующих факторов: выполнения плана, уровня трудовой и технологической дисциплины, степени удовлетворенности клиентов качеством нашего обслуживания. Данные рейтинги наглядно отражают качество работы тех или иных сотрудников и подразделений, мотивируют их на дальнейшее улучшение результатов работы. В конце года мы вручаем специальные призы лучшим работникам и лучшим подразделениям компании.
И наконец, большое внимание уделяется профессиональному обучению персонала, системе его мотивации. Регулярно для сотрудников проводятся тренинги и семинары по следующим тематикам: «Экспедирование и логистика», «Клиентоориентированость», «Искусство управления временем», «Управление персоналом», «Искусство ведения переговоров» и прочие. На текущий момент в «Транссистеме» работают 17 специалистов с дипломами Международной федерации нацио­нальных экспедиторских ассоциаций (FIATA) и 7 сертифицированных таможенных брокеров.
И как последний штрих – у нас есть свой флаг и гимн, регулярно обновляется внутренний сайт, корпоративный стенд и так далее.
– С точки зрения теории такой подход вызывает восхищение. Однако теория и практика – вещи разные. Можно ли говорить о реальном эффекте такой политики управления персоналом?
– Действительно, нередко приходится слышать, что в реальности все по-другому. Но, как правило, эти разговоры ведут люди, которые или не понимают основ эффективного управления качеством, или ленятся приложить усилия к осуществлению перемен. Если таковые находятся среди наших менеджеров, то я обычно говорю им: «Ну хорошо, вы думаете, что я что-то усложняю, теоретизирую, мне не верите, так японцам поверьте, американцам, Джеку Уэлчу, Биллу Гейтсу… Ведь они – люди максимально практичные и не тратили бы свое драгоценное время на всякую ерунду. А они говорят об этом подходе к организации работы как о наиболее эффективном».
А потом, какова альтернатива TQM? Бить кулаком по столу, кричать, создавать систему, когда основным рычагом обеспечения дисциплины персонала является страх? И о какой инициативе тогда можно говорить? У себя в компании мы это проходили и знаем, насколько данная альтернатива неэффективна.
Если говорить о практических результатах TQM у нас в компании, то они есть. Когда мы семь лет назад впервые организовали анкетный опрос своих клиентов, то результаты привели нас в состояние шока: каждый второй из них имел замечания к тем или иным видам наших услуг! А мы тогда себя считали чуть ли не эталоном клиентоориентированности. Это было для нас «холодным душем», мы опустились на землю и осознали, как много еще нам предстоит сделать. Сейчас удовлетворенность клиентов качеством нашего сервиса находится на уровне 95%. И это на фоне увеличивающегося из года в год объема работ, расширения спектра оказываемых услуг!
С одной стороны, мы стремимся к тому, чтобы качество было нашим ключевым конкурентным преимуществом, а с другой – повышение качества услуг, в свою очередь, положительно влияет на финансовые результаты работы компании.
Однако справедливости ради необходимо отметить, что абсолютизация исключительно позитивных методов управления персоналом, помноженная на положительные результаты работы компании, может привести к эффекту «теплицы». Персонал может перестать чувствовать «запах» конкурентной борьбы, попросту начнет слабеть, ухудшать качество своей работы.
Недаром считается, что максимальная сплоченность работников и руководства, их нацеленность на конечный результат, укрепление корпоративного духа происходит во время кризиса компании.
Другим сложным вопросом является развитие инициативности руководителей среднего звена и сотрудников. Не сразу делегирование больших полномочий и ответственности приводит на практике к желаемым результатам. Проблемы в отделах начинают накапливаться, не решаются, а вышестоящее руководство о них не информируется. Но мы понимаем, что необходимо терпение. Ответственные и профессиональные менеджеры не должны подвести. Должно срабатывать их чувство ответственности, осмысления их новой роли, и на этой основе – активно раскрываться их творческий потенциал, проявляться большая инициативность, смелость в принятии управленческих решений. На практике так и происходит.
– Можно ли привести пример позитивной и конструктивной реакции персонала на такую политику? Есть ли прецедент внесения эффективных рационализаторских предложений? Как они внедряются?
– Да, периодически мы проводим акции по сбору рационализаторских предложений. Так, во время последней было собрано более 350 таковых, из которых 128 внедрено, 155 признано целесообразными, 32 внедряется в настоящее время, а на стадии рассмотрения и анализа находится еще 53. Хотя в идеале хотелось бы, чтобы данный процесс был более естественным и рационализаторские предложения вырабатывались непосредственно в ходе работы, а не только во время проведения специальных акций. Мы надеемся, что однажды к этому придем.
Если же подробнее остановиться на технологии обработки этих предложений, то она выглядит следующим образом.
Все рацпредложения сводятся в единый список и разбиваются по категориям: обучение, экономия затрат, технология производства, автоматизация и пр. Затем комиссия в числе руководства и лиц, причастных к выполнению того или иного задания, определяет целесообразность выполнения данной инновации, а также уровень премиальных. Устанавливаются сроки реализации и ответственные за внедрение.
Приведу конкретный пример рационализаторского предложения сотрудника. Очень много времени тратилось, когда телефонист соединял клиента с инженером в случаях отсутствия последнего на рабочем месте по различным причинам (болезнь, отпуск, командировка). И тут пришла идея доступа телефониста к базе данных партнеров и клиентов, где указано, какой клиент закреплен за каким инженером, чтобы сразу сообщить клиенту об отсутствии того или иного инженера по уважительной причине. Специалисты IT-отдела соединили несколько информационных систем: базу данных по партнерам и клиентам, внутренний сайт и программу учета рабочего времени – и вывели в нескольких программных продуктах итоговую информацию. Удобство от внедрения совместной программы заключается в том, что экономится время телефонистов, секретарей приемной, информационистов, имеющих доступ непосредственно в базу данных, а также коллег из взаимодействующих отделов в случае поиска отсутствующего инженера.
Мы не думаем, что рацпредложение может считаться таковым, только если оно глобально что-то меняет или усовершенствует, ведь даже небольшие изменения в текущей работе, дающие эффект экономии времени, затрат, повышения комфортности, – это огромный плюс. Кроме этого, сам процесс играет очень большую психологическую роль, так как сотрудники понимают, что они сами могут улучшить и свою работу, и условия труда, главное, чтобы они не оставались равнодушными.
Иными словами, мы пытаемся создать саморегулирующийся механизм «постоянных изменений, направленных на постоянные улучшения».
– Насколько такое самосовершенствование компании выгодно клиенту?
– Один из принципов TQM – «обратная связь с клиентом». Мы реализуем ее следующим образом: ежеквартально проводится телефонный, а ежегодно – анкетный опрос всех работающих клиентов, выявляются их жалобы и пожелания, анализируются причины несоответствий на специально организованных «кружках качества» с участием работников всех уровней, вырабатываются и внедряются коррективные меры по улучшению системы организации работы, рассчитывается специальный показатель, характеризующий уровень удовлетворенности клиентов, анализируется динамика его изменений. В результате, как я уже отмечала, удовлетворенность клиентов нашей работой постоянно возрастает. Надеемся, что в этом году она достигнет уже 98%.
– Вероятно, вы строги и в выборе, и дальнейшем выстраивании отношений с партнерами?
– Экспедиторский бизнес – это партнерский бизнес, и мы уделяем большое внимание выбору надежных партнеров, ведь клиента в конечном итоге не интересует, по чьей вине произошло некачественное исполнение его заявки – по нашей или субподрядчика.
В то же время, чтобы создать систему надежного партнерства, мало удачно выбрать партнера и требовать с него результаты работы, необходимо научиться его уважать, не допускать некорректности в отношениях с ним. Часто крики на поставщиков являются следствием ошибок в системе работы, например в контрактах. А кто мешал эти ошибки устранить на стадии заключения контрактов? На самом деле жесткость в бизнесе – это не децибелы голоса, а последовательность продуманных действий, направленных на достижение цели.
Процесс оценки существующего партнера происходит в среднем два раза в год (в зависимости от отдела), когда ответственное лицо заполняет соответствующий протокол. Критерии разные, в зависимости от оказываемых услуг. Например, для партнера, оказывающего услуги по железнодорожным перевозкам, определены следующие критерии (оценка по 5-балльной системе):
• стоимость услуг;
• оперативность предоставления кодов;
• оперативность предоставления отгрузочной информации;
• возможность кредитования;
• оперативность в решении задачи продвижения вагонов, подтверждения оплаты за экспедируемый участок маршрута;
• своевременность предоставления отчетов, инвойсов по перевозкам;
• оперативность при составлении актов сверок, налаженный финансовый учет;
• возможность решения нестандартных задач;
• оперативность информирования об изменениях тарифной политики железнодорожных администраций.
После очередной оценки партнеров пролонгируются либо расторгаются договоры, формируются новые списки для работы. Для того чтобы включить нового партнера в список, существует аналогичный процесс оценки, подкрепленный процедурой анализа договора перед его заключением.
Но за долгие годы со многими партнерами наладились близкие отношения, и в работе с ними уровень надежности и доверия очень высок. Именно для того чтобы показать, насколько важны для нас такие доверительные отношения с нашими партнерами, мы в рамках последней выставки «ТрансРоссия» наградили своих самых давних и надежных партнеров специальными призами с надписью «Надежному партнеру».
– Жизненная ситуация такова, что инновации как в части управления, так и технологических решений, призванных облегчить и усовершенствовать ведение дел, появляются значительно более высокими темпами, чем возрастают оборотные средства компании. Насколько для «Транссистемы» важны инвестиции в собственное развитие?
– Да, это классическая ситуация: спор между «стратегом», ратующим за развитие компании, инвестиции, и «скрягой» – финансовым директором, говорящим, что «денег нет».
С моей точки зрения, тoп-менеджеры и учредители должны уметь принимать стратегические решения по развитию компании, уметь разумно инвестировать и идти на дополнительные затраты. Есть поговорка: «Не бойтесь больших расходов, бойтесь малых доходов». Ли Яккока сказал: «Главное в бизнесе – это решительность». Чтобы автомобиль ехал, необходимо жать на газ, в противном случае, если не снимать ногу с тормоза, он будет стоять на месте.
С другой стороны, всегда можно найти аргументы, обосновывающие все новые и новые дополнительные затраты по фонду оплаты труда, улучшению условий работы, техническому перевооружению, рекламе и так далее. И этот процесс может быть бесконечным, поэтому очень важно внедрять принципы экономии затрат и бюджетирования. Работать в условиях отсутствия жесткой системы бюджетирования – это то же самое, что ехать в автомобиле без тормозов. Можно, в конце концов, вылететь в кювет.
– Так в чем главный рецепт успешного менеджмента?
– Есть понятие «системный менеджмент». Оно включает в себя стратегическое и текущее планирование, организацию, управление персоналом, качеством, финансами, маркетинг, автоматизацию, безопасность и прочие подсистемы. Все это формализуется в пакете документов, таких как стратегия развития, организационная структура, финансовый план, бюджет, положение об отделах, должностные инструкции, трудовые контракты, технологические процедуры и т.д.
Необходимо четко определить ответственность и полномочия руководящего состава, среднего звена управления и работников компании. Каждый должен четко знать, что он решает сам, что нужно согласовывать с вышестоящим руководством, а что выходит за рамки его компетенции.
Упрощенно основные принципы системного менеджмента можно свести к известному «циклу Демминга»: Plan-Do-Check-Act (Планируй – Делай – Контролируй – Действуй). Под «Действуй» понимаются управленческие решения, направленные на исправление недостатков и улучшение ситуации.
Основное время нужно затрачивать не на «тушение пожаров», а на создание системы работы. Иногда приходится слышать, что нет времени на планирование, но это то же самое, что нет времени на строительство фундамента. Как не может быть времени на самое главное? Причина в этом случае не в отсутствии времени, а в непонимании, что же является главным.
Системный менеджмент определяет необходимость создания разумной бюрократической системы в компании, и без этого не обойтись. Теоретики говорят: «То, что делаешь, – описывай; то, что описываешь, – делай», имея в виду прежде всего необходимость четкого и полного описания процедур работы и их исполнения.
На самом деле не существует универсального рецепта успеха в бизнесе. Возможны советы, рекомендации, новации, но нет панацеи от неизбежных, возникающих в процессе работы проблем. В конечном итоге все решают талант и интуиция, ведь истина конкретна в той или иной ситуации.
Подводя итоги вышеизложенного, нужно отметить, что внедряемый принцип комплексного транспортно-экспедиторского обслуживания, активно пропагандируемый «Транссистемой», и принципы TQM дают свои результаты и становятся очередной ступенью в достижении основной цели компании – создании интегрированной системы Global Transport & Logistic Provider, которая могла бы успешно конкурировать на международных транспортных рынках с зарубежными компаниями.

Беседовала ТАТЬЯНА ТОКАРЕВА 

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => ЛАРИСА СМИРНОВАПо мере развития бизнеса качественный менеджмент начинает играть все более важную роль. Основные принципы качественного управления описаны в многочисленных книгах по теории менеджмента, стандартах ISO 9000, концепции TQM, специализированных изданиях глав крупнейших корпораций и так далее. Однако теория – одно, а практика – другое. Тем более в условиях работы в странах постсоветского пространства, где рыночная экономика как таковая – явление сравнительно новое.
На вопросы журнала «РЖД-Партнер» отвечает генеральный директор компании «Транссистема» ЛАРИСА СМИРНОВА. [~PREVIEW_TEXT] => ЛАРИСА СМИРНОВАПо мере развития бизнеса качественный менеджмент начинает играть все более важную роль. Основные принципы качественного управления описаны в многочисленных книгах по теории менеджмента, стандартах ISO 9000, концепции TQM, специализированных изданиях глав крупнейших корпораций и так далее. Однако теория – одно, а практика – другое. Тем более в условиях работы в странах постсоветского пространства, где рыночная экономика как таковая – явление сравнительно новое.
На вопросы журнала «РЖД-Партнер» отвечает генеральный директор компании «Транссистема» ЛАРИСА СМИРНОВА. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => [~PREVIEW_PICTURE] => [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => 3276 [~CODE] => 3276 [EXTERNAL_ID] => 3276 [~EXTERNAL_ID] => 3276 [IBLOCK_TYPE_ID] => info [~IBLOCK_TYPE_ID] => info [IBLOCK_CODE] => articles_magazines [~IBLOCK_CODE] => articles_magazines [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => [FIELDS] => Array ( ) [PROPERTIES] => Array ( [AUTHOR] => Array ( [ID] => 97 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор [ACTIVE] => Y [SORT] => 400 [CODE] => AUTHOR [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => Y [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108180:97 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [AUTHOR_PHOTO] => Array ( [ID] => 108 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор фото [ACTIVE] => Y [SORT] => 410 [CODE] => AUTHOR_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор фото [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108180:108 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [ISSUE] => Array ( [ID] => 93 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Выпуск [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ISSUE [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => E [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => Y [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Выпуск [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => 105220 [PROPERTY_VALUE_ID] => 108180:93 [DESCRIPTION] => [~VALUE] => 105220 [~DESCRIPTION] => ) [BLOG_POST_ID] => Array ( [ID] => 94 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => ID поста блога для комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_POST_ID [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => ID поста блога для комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108180:94 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [BLOG_COMMENTS_CNT] => Array ( [ID] => 95 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Количество комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_COMMENTS_CNT [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Количество комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108180:95 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [MORE_PHOTO] => Array ( [ID] => 98 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Дополнительные фотографии [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => MORE_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => Y [XML_ID] => [FILE_TYPE] => jpg, gif, bmp, png, jpeg [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Дополнительные фотографии [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [PUBLIC_ACCESS] => Array ( [ID] => 110 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Открытый доступ [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => PUBLIC_ACCESS [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => L [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => C [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Открытый доступ [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108180:110 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => [VALUE_ENUM_ID] => ) [ATTACHED_PDF] => Array ( [ID] => 324 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Прикрепленный PDF [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ATTACHED_PDF [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => pdf [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Прикрепленный PDF [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108180:324 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_META_TITLE] => Рецепты успешного менеджмента [SECTION_META_KEYWORDS] => рецепты успешного менеджмента [SECTION_META_DESCRIPTION] => <img src="/ufiles/image/rus/partner/2007/09/102.png" border="1" alt="ЛАРИСА СМИРНОВА" title="ЛАРИСА СМИРНОВА" hspace="5" width="110" height="150" align="left" />По мере развития бизнеса качественный менеджмент начинает играть все более важную роль. Основные принципы качественного управления описаны в многочисленных книгах по теории менеджмента, стандартах ISO 9000, концепции TQM, специализированных изданиях глав крупнейших корпораций и так далее. Однако теория – одно, а практика – другое. Тем более в условиях работы в странах постсоветского пространства, где рыночная экономика как таковая – явление сравнительно новое.<br />На вопросы журнала «РЖД-Партнер» отвечает генеральный директор компании «Транссистема» ЛАРИСА СМИРНОВА. [ELEMENT_META_TITLE] => Рецепты успешного менеджмента [ELEMENT_META_KEYWORDS] => рецепты успешного менеджмента [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => <img src="/ufiles/image/rus/partner/2007/09/102.png" border="1" alt="ЛАРИСА СМИРНОВА" title="ЛАРИСА СМИРНОВА" hspace="5" width="110" height="150" align="left" />По мере развития бизнеса качественный менеджмент начинает играть все более важную роль. Основные принципы качественного управления описаны в многочисленных книгах по теории менеджмента, стандартах ISO 9000, концепции TQM, специализированных изданиях глав крупнейших корпораций и так далее. Однако теория – одно, а практика – другое. Тем более в условиях работы в странах постсоветского пространства, где рыночная экономика как таковая – явление сравнительно новое.<br />На вопросы журнала «РЖД-Партнер» отвечает генеральный директор компании «Транссистема» ЛАРИСА СМИРНОВА. [SECTION_PICTURE_FILE_ALT] => Рецепты успешного менеджмента [SECTION_PICTURE_FILE_TITLE] => Рецепты успешного менеджмента [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Рецепты успешного менеджмента [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Рецепты успешного менеджмента [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Рецепты успешного менеджмента [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_TITLE] => Рецепты успешного менеджмента [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Рецепты успешного менеджмента [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Рецепты успешного менеджмента ) )
РЖД-Партнер

Весь бизнес на ладони

 Телекоммуникационные технологии все увереннее входят в жизнь каждого делового человека. Понятие «мобильный офис» уже не воспринимается некоей рекламной метафорой, а смартфоны и коммуникаторы становятся неотъемлемыми рабочими инструментами современного руководителя.
Компания High Tech Computer (НТС) представляет на российском рынке новую линейку своей продукции.
Array
(
    [ID] => 108179
    [~ID] => 108179
    [IBLOCK_ID] => 25
    [~IBLOCK_ID] => 25
    [IBLOCK_SECTION_ID] => 1455
    [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1455
    [NAME] => Весь бизнес на ладони
    [~NAME] => Весь бизнес на ладони
    [ACTIVE_FROM] => 
    [~ACTIVE_FROM] => 
    [TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:50
    [~TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:50
    [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3275/
    [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3275/
    [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [DETAIL_TEXT] => 

наша справка

Основанная в 1997 году корпорация High Tech Computer (HTC) проектирует, производит и поставляет инновационные и многофункциональные смартфоны и коммуникаторы.
С момента основания компания накопила огромный опыт в области исследований и разработок, выпустила на рынок множество инновационных моделей и продуктов, наладила поставки самых современных смартфонов и коммуникаторов операторам мобильной связи и дистрибьюторам в Европе, США и Азии. Эти устройства выпускаются как под брендом HTC, так и в индивидуа­льных разработках для конкретных операторов и партнеров.
Компания HTC – одна из самых быстрорастущих на рынке мобильных устройств.
Доля НТС на рынке устройств на базе Windows Mobile в России в 2006 году составила 59,17%, что подтверждает лидирующие позиции компании на рынке коммуникаторов – 43,01%.
 

Большинство людей, интересующихся IT-новинками, приблизительно представляют себе, что такое смартфон или коммуникатор. Однако провести границу между смартфонами, коммуникаторами, карманными компьютерами и мобильными телефонами не так просто. Технологии мобильной связи проникают в сектор карманных компьютеров, а телефоны приобретают функциональность КПК.
Таким образом, смартфон можно определить как устройство, взявшее от мобильного телефона форму и базовый набор функций и дополненное интерфейсом и функциональностью компьютера. Коммуникатор же скорее представляет собой карманный компьютер, дополненный функциями мобильной связи. Можно сказать, что смартфоны и коммуникаторы идут к цели с разных сторон, что в свою очередь, в зависимости от базовой функции, определяет их внешнее различие, которое заключается в размерах экрана и корпуса.
Рынок смартфонов и коммуникаторов стремительно развивается. В России он представлен множеством компаний известных брендов Nokia, Sony Ericsson, Motorola, i-Mate, Qtek, Samsung и так далее. Однако мировым лидером в производстве мобильных устройств на базе Microsoft® Windows Mobile® и своеобразным знаком качества считается компания High Tech Computer.
Сегодня НТС представляет три новых мобильных устройства из линейки продукции первого квартала 2007 года. Они основаны на новейших технологиях мобильной конвергенции как для потребительского, так и для корпоративного рынка и олицетворяют собой стремление компании HTC к разработке инновационно-привлекательных и задающих новые категории формфакторов и приложений.
HTC Advantage (X7500) – самый мощный на сегодняшний день мобильный офис, более легкий и компактный, чем самый маленький ноутбук. Благодаря выходу в Интернет в любое время и из любого места он является идеальным компаньоном бизнес-путешественников, которым необходим быстрый доступ к электронной почте и возможность просматривать, редактировать и распечатывать из сети документы Microsoft Office, в частности Excel, Word и Power Point.
HTC Advantage работает от батареи 8 часов – гораздо больше, чем любой ноутбук. Возможности хранения информации – жесткий диск 8 Gb и удобный разъем miniSD – также не имеют себе равных среди мобильных офисов, обеспечивают полноценное управление документами и работу с устройством.
Встроенный видеовыход HTC Advantage дает пользователям возможность проведения презентаций в любом месте – непосредственно через проектор или ТВ-выход. 5-дюймовый цветной сенсорный VGA-дисплей и магнитная QWERTY-клавиатура идеа­льны не только для редактирования документов Microsoft Office, но и для приятного времяпрепровождения. Можно смотреть видео, заходить в сеть Интернет, пользоваться сервисом Outlook push e-mail, синхронизировать контакты, задания и календарь, а также осуществлять навигацию при помощи встроенного GPS-модуля и приложения TomTom NAVIGATOR 6. Навигация по экрану теперь проще, чем когда-либо, благодаря технологии VueFLO™ от HTC. При помощи G-сенсора пользователи могут просто наклонять устройст­во в разные стороны для интуитивного перемещения по странице.
Добавьте к этому встроенный сканер визитных карточек и 3-мегапиксельную камеру для конвертирования карточек в контакты Microsoft Outlook, ряд опций подключения, таких как HSPDA, Tri-band 3G, Wi-Fi® и stereo Bluetooth® 2.0, а также вторую VGA-камеру для видеотелефонии, и вы поймете, что HTC Advantage – это самое мощное устройство для мобильного офиса из существующих.
Компактный и стильный смартфон HTC S710 – одно из первых устройств на платформе Microsoft Windows Mobile 6 – предлагает пользователям новый уровень функциональности.
Идеальный для бизнеса и развлечения, этот разносторонний смартфон выглядит, как телефон, но благодаря искусно спрятанной боковой выдвигающейся полноценной клавиатуре позволяет сделать значительно легче обмен сообщениями, навигацию в Интернете и звонки. Просмотр документов Microsoft Office Word и Excel в движении становится простым и удобным на 2,4-дюймовом экране с опцией альбомной ориентации. Пользователи могут оставаться на связи, работая с электронной почтой в исходном rich HTML-формате в реальном времени через удобный пользовательский интерфейс, а также общаясь в чатах Windows Live.
HTC S710 – отнюдь не легковес, если речь идет о возможностях связи. Пользователи могут быть доступны в любом месте, используя GPRS/EDGE, Wi-Fi® и Bluetooth® 2.0.
Коммуникатор HTC P3400 – это идеальный бизнес-ассистент. Его всевозможные офисные приложения порадуют даже самого взыскательного пользователя. По-настоящему глобальные возможности соединения через 4-диапазонный GSM/GPRS/EDGE для международного роуминга плюс Bluetooth® 2.0 – это гарантия того, что вы будете на связи всегда и везде. Сохраняйте файлы на карточку SD и подсоединяйтесь к компьютеру для синхронизации через USB, чтобы скачивать свою любимую музыку, видео и фотографии. HTC P3400 – самый умный бизнес-партнер и отличная компания для развлечений.
Более подробную информацию о компании можно найти на ее официа­льном сайте www.htc.com
Более подробную информацию о продуктах компании можно найти на сайтах: www.htceurope.com и www.seehtc.com
ЗЛАТА ЯСЕНЕВА

цитата

Флориан ЗайхеФлориан Зайхе, вице-президент HTC Europe
«Компания HTC всегда была нацелена на постоянные инновации. Представленные новые продукты дают пользователям, которые часто путешествуют, функциональность мобильного офиса и целый ряд развлекательных опций, а также демонстрируют способность HTC последовательно разрабатывать продукты мирового класса, задающие новые направления в индустрии.
Следуя заданному в конце 2006 года темпу выпуска новых устройств, HTC нацелена на продолжение роста в 2007-м в соответствии с обширным планом. Мы начинаем год с завидного положения, предлагая пользователям инновационные продукты, лучшие не только с точки зрения функциональности, но и дизайна. Это делает их действительно уникальными на рынке, где все время растет спрос на «умные» устройства, а не просто красивые».
 

[~DETAIL_TEXT] =>

наша справка

Основанная в 1997 году корпорация High Tech Computer (HTC) проектирует, производит и поставляет инновационные и многофункциональные смартфоны и коммуникаторы.
С момента основания компания накопила огромный опыт в области исследований и разработок, выпустила на рынок множество инновационных моделей и продуктов, наладила поставки самых современных смартфонов и коммуникаторов операторам мобильной связи и дистрибьюторам в Европе, США и Азии. Эти устройства выпускаются как под брендом HTC, так и в индивидуа­льных разработках для конкретных операторов и партнеров.
Компания HTC – одна из самых быстрорастущих на рынке мобильных устройств.
Доля НТС на рынке устройств на базе Windows Mobile в России в 2006 году составила 59,17%, что подтверждает лидирующие позиции компании на рынке коммуникаторов – 43,01%.
 

Большинство людей, интересующихся IT-новинками, приблизительно представляют себе, что такое смартфон или коммуникатор. Однако провести границу между смартфонами, коммуникаторами, карманными компьютерами и мобильными телефонами не так просто. Технологии мобильной связи проникают в сектор карманных компьютеров, а телефоны приобретают функциональность КПК.
Таким образом, смартфон можно определить как устройство, взявшее от мобильного телефона форму и базовый набор функций и дополненное интерфейсом и функциональностью компьютера. Коммуникатор же скорее представляет собой карманный компьютер, дополненный функциями мобильной связи. Можно сказать, что смартфоны и коммуникаторы идут к цели с разных сторон, что в свою очередь, в зависимости от базовой функции, определяет их внешнее различие, которое заключается в размерах экрана и корпуса.
Рынок смартфонов и коммуникаторов стремительно развивается. В России он представлен множеством компаний известных брендов Nokia, Sony Ericsson, Motorola, i-Mate, Qtek, Samsung и так далее. Однако мировым лидером в производстве мобильных устройств на базе Microsoft® Windows Mobile® и своеобразным знаком качества считается компания High Tech Computer.
Сегодня НТС представляет три новых мобильных устройства из линейки продукции первого квартала 2007 года. Они основаны на новейших технологиях мобильной конвергенции как для потребительского, так и для корпоративного рынка и олицетворяют собой стремление компании HTC к разработке инновационно-привлекательных и задающих новые категории формфакторов и приложений.
HTC Advantage (X7500) – самый мощный на сегодняшний день мобильный офис, более легкий и компактный, чем самый маленький ноутбук. Благодаря выходу в Интернет в любое время и из любого места он является идеальным компаньоном бизнес-путешественников, которым необходим быстрый доступ к электронной почте и возможность просматривать, редактировать и распечатывать из сети документы Microsoft Office, в частности Excel, Word и Power Point.
HTC Advantage работает от батареи 8 часов – гораздо больше, чем любой ноутбук. Возможности хранения информации – жесткий диск 8 Gb и удобный разъем miniSD – также не имеют себе равных среди мобильных офисов, обеспечивают полноценное управление документами и работу с устройством.
Встроенный видеовыход HTC Advantage дает пользователям возможность проведения презентаций в любом месте – непосредственно через проектор или ТВ-выход. 5-дюймовый цветной сенсорный VGA-дисплей и магнитная QWERTY-клавиатура идеа­льны не только для редактирования документов Microsoft Office, но и для приятного времяпрепровождения. Можно смотреть видео, заходить в сеть Интернет, пользоваться сервисом Outlook push e-mail, синхронизировать контакты, задания и календарь, а также осуществлять навигацию при помощи встроенного GPS-модуля и приложения TomTom NAVIGATOR 6. Навигация по экрану теперь проще, чем когда-либо, благодаря технологии VueFLO™ от HTC. При помощи G-сенсора пользователи могут просто наклонять устройст­во в разные стороны для интуитивного перемещения по странице.
Добавьте к этому встроенный сканер визитных карточек и 3-мегапиксельную камеру для конвертирования карточек в контакты Microsoft Outlook, ряд опций подключения, таких как HSPDA, Tri-band 3G, Wi-Fi® и stereo Bluetooth® 2.0, а также вторую VGA-камеру для видеотелефонии, и вы поймете, что HTC Advantage – это самое мощное устройство для мобильного офиса из существующих.
Компактный и стильный смартфон HTC S710 – одно из первых устройств на платформе Microsoft Windows Mobile 6 – предлагает пользователям новый уровень функциональности.
Идеальный для бизнеса и развлечения, этот разносторонний смартфон выглядит, как телефон, но благодаря искусно спрятанной боковой выдвигающейся полноценной клавиатуре позволяет сделать значительно легче обмен сообщениями, навигацию в Интернете и звонки. Просмотр документов Microsoft Office Word и Excel в движении становится простым и удобным на 2,4-дюймовом экране с опцией альбомной ориентации. Пользователи могут оставаться на связи, работая с электронной почтой в исходном rich HTML-формате в реальном времени через удобный пользовательский интерфейс, а также общаясь в чатах Windows Live.
HTC S710 – отнюдь не легковес, если речь идет о возможностях связи. Пользователи могут быть доступны в любом месте, используя GPRS/EDGE, Wi-Fi® и Bluetooth® 2.0.
Коммуникатор HTC P3400 – это идеальный бизнес-ассистент. Его всевозможные офисные приложения порадуют даже самого взыскательного пользователя. По-настоящему глобальные возможности соединения через 4-диапазонный GSM/GPRS/EDGE для международного роуминга плюс Bluetooth® 2.0 – это гарантия того, что вы будете на связи всегда и везде. Сохраняйте файлы на карточку SD и подсоединяйтесь к компьютеру для синхронизации через USB, чтобы скачивать свою любимую музыку, видео и фотографии. HTC P3400 – самый умный бизнес-партнер и отличная компания для развлечений.
Более подробную информацию о компании можно найти на ее официа­льном сайте www.htc.com
Более подробную информацию о продуктах компании можно найти на сайтах: www.htceurope.com и www.seehtc.com
ЗЛАТА ЯСЕНЕВА

цитата

Флориан ЗайхеФлориан Зайхе, вице-президент HTC Europe
«Компания HTC всегда была нацелена на постоянные инновации. Представленные новые продукты дают пользователям, которые часто путешествуют, функциональность мобильного офиса и целый ряд развлекательных опций, а также демонстрируют способность HTC последовательно разрабатывать продукты мирового класса, задающие новые направления в индустрии.
Следуя заданному в конце 2006 года темпу выпуска новых устройств, HTC нацелена на продолжение роста в 2007-м в соответствии с обширным планом. Мы начинаем год с завидного положения, предлагая пользователям инновационные продукты, лучшие не только с точки зрения функциональности, но и дизайна. Это делает их действительно уникальными на рынке, где все время растет спрос на «умные» устройства, а не просто красивые».
 

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] =>  Телекоммуникационные технологии все увереннее входят в жизнь каждого делового человека. Понятие «мобильный офис» уже не воспринимается некоей рекламной метафорой, а смартфоны и коммуникаторы становятся неотъемлемыми рабочими инструментами современного руководителя.
Компания High Tech Computer (НТС) представляет на российском рынке новую линейку своей продукции. [~PREVIEW_TEXT] =>  Телекоммуникационные технологии все увереннее входят в жизнь каждого делового человека. Понятие «мобильный офис» уже не воспринимается некоей рекламной метафорой, а смартфоны и коммуникаторы становятся неотъемлемыми рабочими инструментами современного руководителя.
Компания High Tech Computer (НТС) представляет на российском рынке новую линейку своей продукции. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => [~PREVIEW_PICTURE] => [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => 3275 [~CODE] => 3275 [EXTERNAL_ID] => 3275 [~EXTERNAL_ID] => 3275 [IBLOCK_TYPE_ID] => info [~IBLOCK_TYPE_ID] => info [IBLOCK_CODE] => articles_magazines [~IBLOCK_CODE] => articles_magazines [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => [FIELDS] => Array ( ) [PROPERTIES] => Array ( [AUTHOR] => Array ( [ID] => 97 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор [ACTIVE] => Y [SORT] => 400 [CODE] => AUTHOR [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => Y [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108179:97 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [AUTHOR_PHOTO] => Array ( [ID] => 108 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор фото [ACTIVE] => Y [SORT] => 410 [CODE] => AUTHOR_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор фото [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108179:108 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [ISSUE] => Array ( [ID] => 93 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Выпуск [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ISSUE [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => E [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => Y [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Выпуск [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => 105220 [PROPERTY_VALUE_ID] => 108179:93 [DESCRIPTION] => [~VALUE] => 105220 [~DESCRIPTION] => ) [BLOG_POST_ID] => Array ( [ID] => 94 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => ID поста блога для комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_POST_ID [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => ID поста блога для комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108179:94 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [BLOG_COMMENTS_CNT] => Array ( [ID] => 95 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Количество комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_COMMENTS_CNT [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Количество комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108179:95 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [MORE_PHOTO] => Array ( [ID] => 98 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Дополнительные фотографии [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => MORE_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => Y [XML_ID] => [FILE_TYPE] => jpg, gif, bmp, png, jpeg [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Дополнительные фотографии [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [PUBLIC_ACCESS] => Array ( [ID] => 110 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Открытый доступ [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => PUBLIC_ACCESS [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => L [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => C [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Открытый доступ [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108179:110 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => [VALUE_ENUM_ID] => ) [ATTACHED_PDF] => Array ( [ID] => 324 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Прикрепленный PDF [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ATTACHED_PDF [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => pdf [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Прикрепленный PDF [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108179:324 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_META_TITLE] => Весь бизнес на ладони [SECTION_META_KEYWORDS] => весь бизнес на ладони [SECTION_META_DESCRIPTION] => <img src="/ufiles/image/rus/partner/2007/09/100.png" border="1" alt=" " hspace="5" width="150" height="110" align="left" />Телекоммуникационные технологии все увереннее входят в жизнь каждого делового человека. Понятие «мобильный офис» уже не воспринимается некоей рекламной метафорой, а смартфоны и коммуникаторы становятся неотъемлемыми рабочими инструментами современного руководителя. <br />Компания High Tech Computer (НТС) представляет на российском рынке новую линейку своей продукции. [ELEMENT_META_TITLE] => Весь бизнес на ладони [ELEMENT_META_KEYWORDS] => весь бизнес на ладони [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => <img src="/ufiles/image/rus/partner/2007/09/100.png" border="1" alt=" " hspace="5" width="150" height="110" align="left" />Телекоммуникационные технологии все увереннее входят в жизнь каждого делового человека. Понятие «мобильный офис» уже не воспринимается некоей рекламной метафорой, а смартфоны и коммуникаторы становятся неотъемлемыми рабочими инструментами современного руководителя. <br />Компания High Tech Computer (НТС) представляет на российском рынке новую линейку своей продукции. [SECTION_PICTURE_FILE_ALT] => Весь бизнес на ладони [SECTION_PICTURE_FILE_TITLE] => Весь бизнес на ладони [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Весь бизнес на ладони [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Весь бизнес на ладони [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Весь бизнес на ладони [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_TITLE] => Весь бизнес на ладони [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Весь бизнес на ладони [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Весь бизнес на ладони ) )

									Array
(
    [ID] => 108179
    [~ID] => 108179
    [IBLOCK_ID] => 25
    [~IBLOCK_ID] => 25
    [IBLOCK_SECTION_ID] => 1455
    [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1455
    [NAME] => Весь бизнес на ладони
    [~NAME] => Весь бизнес на ладони
    [ACTIVE_FROM] => 
    [~ACTIVE_FROM] => 
    [TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:50
    [~TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:50
    [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3275/
    [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3275/
    [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [DETAIL_TEXT] => 

наша справка

Основанная в 1997 году корпорация High Tech Computer (HTC) проектирует, производит и поставляет инновационные и многофункциональные смартфоны и коммуникаторы.
С момента основания компания накопила огромный опыт в области исследований и разработок, выпустила на рынок множество инновационных моделей и продуктов, наладила поставки самых современных смартфонов и коммуникаторов операторам мобильной связи и дистрибьюторам в Европе, США и Азии. Эти устройства выпускаются как под брендом HTC, так и в индивидуа­льных разработках для конкретных операторов и партнеров.
Компания HTC – одна из самых быстрорастущих на рынке мобильных устройств.
Доля НТС на рынке устройств на базе Windows Mobile в России в 2006 году составила 59,17%, что подтверждает лидирующие позиции компании на рынке коммуникаторов – 43,01%.
 

Большинство людей, интересующихся IT-новинками, приблизительно представляют себе, что такое смартфон или коммуникатор. Однако провести границу между смартфонами, коммуникаторами, карманными компьютерами и мобильными телефонами не так просто. Технологии мобильной связи проникают в сектор карманных компьютеров, а телефоны приобретают функциональность КПК.
Таким образом, смартфон можно определить как устройство, взявшее от мобильного телефона форму и базовый набор функций и дополненное интерфейсом и функциональностью компьютера. Коммуникатор же скорее представляет собой карманный компьютер, дополненный функциями мобильной связи. Можно сказать, что смартфоны и коммуникаторы идут к цели с разных сторон, что в свою очередь, в зависимости от базовой функции, определяет их внешнее различие, которое заключается в размерах экрана и корпуса.
Рынок смартфонов и коммуникаторов стремительно развивается. В России он представлен множеством компаний известных брендов Nokia, Sony Ericsson, Motorola, i-Mate, Qtek, Samsung и так далее. Однако мировым лидером в производстве мобильных устройств на базе Microsoft® Windows Mobile® и своеобразным знаком качества считается компания High Tech Computer.
Сегодня НТС представляет три новых мобильных устройства из линейки продукции первого квартала 2007 года. Они основаны на новейших технологиях мобильной конвергенции как для потребительского, так и для корпоративного рынка и олицетворяют собой стремление компании HTC к разработке инновационно-привлекательных и задающих новые категории формфакторов и приложений.
HTC Advantage (X7500) – самый мощный на сегодняшний день мобильный офис, более легкий и компактный, чем самый маленький ноутбук. Благодаря выходу в Интернет в любое время и из любого места он является идеальным компаньоном бизнес-путешественников, которым необходим быстрый доступ к электронной почте и возможность просматривать, редактировать и распечатывать из сети документы Microsoft Office, в частности Excel, Word и Power Point.
HTC Advantage работает от батареи 8 часов – гораздо больше, чем любой ноутбук. Возможности хранения информации – жесткий диск 8 Gb и удобный разъем miniSD – также не имеют себе равных среди мобильных офисов, обеспечивают полноценное управление документами и работу с устройством.
Встроенный видеовыход HTC Advantage дает пользователям возможность проведения презентаций в любом месте – непосредственно через проектор или ТВ-выход. 5-дюймовый цветной сенсорный VGA-дисплей и магнитная QWERTY-клавиатура идеа­льны не только для редактирования документов Microsoft Office, но и для приятного времяпрепровождения. Можно смотреть видео, заходить в сеть Интернет, пользоваться сервисом Outlook push e-mail, синхронизировать контакты, задания и календарь, а также осуществлять навигацию при помощи встроенного GPS-модуля и приложения TomTom NAVIGATOR 6. Навигация по экрану теперь проще, чем когда-либо, благодаря технологии VueFLO™ от HTC. При помощи G-сенсора пользователи могут просто наклонять устройст­во в разные стороны для интуитивного перемещения по странице.
Добавьте к этому встроенный сканер визитных карточек и 3-мегапиксельную камеру для конвертирования карточек в контакты Microsoft Outlook, ряд опций подключения, таких как HSPDA, Tri-band 3G, Wi-Fi® и stereo Bluetooth® 2.0, а также вторую VGA-камеру для видеотелефонии, и вы поймете, что HTC Advantage – это самое мощное устройство для мобильного офиса из существующих.
Компактный и стильный смартфон HTC S710 – одно из первых устройств на платформе Microsoft Windows Mobile 6 – предлагает пользователям новый уровень функциональности.
Идеальный для бизнеса и развлечения, этот разносторонний смартфон выглядит, как телефон, но благодаря искусно спрятанной боковой выдвигающейся полноценной клавиатуре позволяет сделать значительно легче обмен сообщениями, навигацию в Интернете и звонки. Просмотр документов Microsoft Office Word и Excel в движении становится простым и удобным на 2,4-дюймовом экране с опцией альбомной ориентации. Пользователи могут оставаться на связи, работая с электронной почтой в исходном rich HTML-формате в реальном времени через удобный пользовательский интерфейс, а также общаясь в чатах Windows Live.
HTC S710 – отнюдь не легковес, если речь идет о возможностях связи. Пользователи могут быть доступны в любом месте, используя GPRS/EDGE, Wi-Fi® и Bluetooth® 2.0.
Коммуникатор HTC P3400 – это идеальный бизнес-ассистент. Его всевозможные офисные приложения порадуют даже самого взыскательного пользователя. По-настоящему глобальные возможности соединения через 4-диапазонный GSM/GPRS/EDGE для международного роуминга плюс Bluetooth® 2.0 – это гарантия того, что вы будете на связи всегда и везде. Сохраняйте файлы на карточку SD и подсоединяйтесь к компьютеру для синхронизации через USB, чтобы скачивать свою любимую музыку, видео и фотографии. HTC P3400 – самый умный бизнес-партнер и отличная компания для развлечений.
Более подробную информацию о компании можно найти на ее официа­льном сайте www.htc.com
Более подробную информацию о продуктах компании можно найти на сайтах: www.htceurope.com и www.seehtc.com
ЗЛАТА ЯСЕНЕВА

цитата

Флориан ЗайхеФлориан Зайхе, вице-президент HTC Europe
«Компания HTC всегда была нацелена на постоянные инновации. Представленные новые продукты дают пользователям, которые часто путешествуют, функциональность мобильного офиса и целый ряд развлекательных опций, а также демонстрируют способность HTC последовательно разрабатывать продукты мирового класса, задающие новые направления в индустрии.
Следуя заданному в конце 2006 года темпу выпуска новых устройств, HTC нацелена на продолжение роста в 2007-м в соответствии с обширным планом. Мы начинаем год с завидного положения, предлагая пользователям инновационные продукты, лучшие не только с точки зрения функциональности, но и дизайна. Это делает их действительно уникальными на рынке, где все время растет спрос на «умные» устройства, а не просто красивые».
 

[~DETAIL_TEXT] =>

наша справка

Основанная в 1997 году корпорация High Tech Computer (HTC) проектирует, производит и поставляет инновационные и многофункциональные смартфоны и коммуникаторы.
С момента основания компания накопила огромный опыт в области исследований и разработок, выпустила на рынок множество инновационных моделей и продуктов, наладила поставки самых современных смартфонов и коммуникаторов операторам мобильной связи и дистрибьюторам в Европе, США и Азии. Эти устройства выпускаются как под брендом HTC, так и в индивидуа­льных разработках для конкретных операторов и партнеров.
Компания HTC – одна из самых быстрорастущих на рынке мобильных устройств.
Доля НТС на рынке устройств на базе Windows Mobile в России в 2006 году составила 59,17%, что подтверждает лидирующие позиции компании на рынке коммуникаторов – 43,01%.
 

Большинство людей, интересующихся IT-новинками, приблизительно представляют себе, что такое смартфон или коммуникатор. Однако провести границу между смартфонами, коммуникаторами, карманными компьютерами и мобильными телефонами не так просто. Технологии мобильной связи проникают в сектор карманных компьютеров, а телефоны приобретают функциональность КПК.
Таким образом, смартфон можно определить как устройство, взявшее от мобильного телефона форму и базовый набор функций и дополненное интерфейсом и функциональностью компьютера. Коммуникатор же скорее представляет собой карманный компьютер, дополненный функциями мобильной связи. Можно сказать, что смартфоны и коммуникаторы идут к цели с разных сторон, что в свою очередь, в зависимости от базовой функции, определяет их внешнее различие, которое заключается в размерах экрана и корпуса.
Рынок смартфонов и коммуникаторов стремительно развивается. В России он представлен множеством компаний известных брендов Nokia, Sony Ericsson, Motorola, i-Mate, Qtek, Samsung и так далее. Однако мировым лидером в производстве мобильных устройств на базе Microsoft® Windows Mobile® и своеобразным знаком качества считается компания High Tech Computer.
Сегодня НТС представляет три новых мобильных устройства из линейки продукции первого квартала 2007 года. Они основаны на новейших технологиях мобильной конвергенции как для потребительского, так и для корпоративного рынка и олицетворяют собой стремление компании HTC к разработке инновационно-привлекательных и задающих новые категории формфакторов и приложений.
HTC Advantage (X7500) – самый мощный на сегодняшний день мобильный офис, более легкий и компактный, чем самый маленький ноутбук. Благодаря выходу в Интернет в любое время и из любого места он является идеальным компаньоном бизнес-путешественников, которым необходим быстрый доступ к электронной почте и возможность просматривать, редактировать и распечатывать из сети документы Microsoft Office, в частности Excel, Word и Power Point.
HTC Advantage работает от батареи 8 часов – гораздо больше, чем любой ноутбук. Возможности хранения информации – жесткий диск 8 Gb и удобный разъем miniSD – также не имеют себе равных среди мобильных офисов, обеспечивают полноценное управление документами и работу с устройством.
Встроенный видеовыход HTC Advantage дает пользователям возможность проведения презентаций в любом месте – непосредственно через проектор или ТВ-выход. 5-дюймовый цветной сенсорный VGA-дисплей и магнитная QWERTY-клавиатура идеа­льны не только для редактирования документов Microsoft Office, но и для приятного времяпрепровождения. Можно смотреть видео, заходить в сеть Интернет, пользоваться сервисом Outlook push e-mail, синхронизировать контакты, задания и календарь, а также осуществлять навигацию при помощи встроенного GPS-модуля и приложения TomTom NAVIGATOR 6. Навигация по экрану теперь проще, чем когда-либо, благодаря технологии VueFLO™ от HTC. При помощи G-сенсора пользователи могут просто наклонять устройст­во в разные стороны для интуитивного перемещения по странице.
Добавьте к этому встроенный сканер визитных карточек и 3-мегапиксельную камеру для конвертирования карточек в контакты Microsoft Outlook, ряд опций подключения, таких как HSPDA, Tri-band 3G, Wi-Fi® и stereo Bluetooth® 2.0, а также вторую VGA-камеру для видеотелефонии, и вы поймете, что HTC Advantage – это самое мощное устройство для мобильного офиса из существующих.
Компактный и стильный смартфон HTC S710 – одно из первых устройств на платформе Microsoft Windows Mobile 6 – предлагает пользователям новый уровень функциональности.
Идеальный для бизнеса и развлечения, этот разносторонний смартфон выглядит, как телефон, но благодаря искусно спрятанной боковой выдвигающейся полноценной клавиатуре позволяет сделать значительно легче обмен сообщениями, навигацию в Интернете и звонки. Просмотр документов Microsoft Office Word и Excel в движении становится простым и удобным на 2,4-дюймовом экране с опцией альбомной ориентации. Пользователи могут оставаться на связи, работая с электронной почтой в исходном rich HTML-формате в реальном времени через удобный пользовательский интерфейс, а также общаясь в чатах Windows Live.
HTC S710 – отнюдь не легковес, если речь идет о возможностях связи. Пользователи могут быть доступны в любом месте, используя GPRS/EDGE, Wi-Fi® и Bluetooth® 2.0.
Коммуникатор HTC P3400 – это идеальный бизнес-ассистент. Его всевозможные офисные приложения порадуют даже самого взыскательного пользователя. По-настоящему глобальные возможности соединения через 4-диапазонный GSM/GPRS/EDGE для международного роуминга плюс Bluetooth® 2.0 – это гарантия того, что вы будете на связи всегда и везде. Сохраняйте файлы на карточку SD и подсоединяйтесь к компьютеру для синхронизации через USB, чтобы скачивать свою любимую музыку, видео и фотографии. HTC P3400 – самый умный бизнес-партнер и отличная компания для развлечений.
Более подробную информацию о компании можно найти на ее официа­льном сайте www.htc.com
Более подробную информацию о продуктах компании можно найти на сайтах: www.htceurope.com и www.seehtc.com
ЗЛАТА ЯСЕНЕВА

цитата

Флориан ЗайхеФлориан Зайхе, вице-президент HTC Europe
«Компания HTC всегда была нацелена на постоянные инновации. Представленные новые продукты дают пользователям, которые часто путешествуют, функциональность мобильного офиса и целый ряд развлекательных опций, а также демонстрируют способность HTC последовательно разрабатывать продукты мирового класса, задающие новые направления в индустрии.
Следуя заданному в конце 2006 года темпу выпуска новых устройств, HTC нацелена на продолжение роста в 2007-м в соответствии с обширным планом. Мы начинаем год с завидного положения, предлагая пользователям инновационные продукты, лучшие не только с точки зрения функциональности, но и дизайна. Это делает их действительно уникальными на рынке, где все время растет спрос на «умные» устройства, а не просто красивые».
 

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] =>  Телекоммуникационные технологии все увереннее входят в жизнь каждого делового человека. Понятие «мобильный офис» уже не воспринимается некоей рекламной метафорой, а смартфоны и коммуникаторы становятся неотъемлемыми рабочими инструментами современного руководителя.
Компания High Tech Computer (НТС) представляет на российском рынке новую линейку своей продукции. [~PREVIEW_TEXT] =>  Телекоммуникационные технологии все увереннее входят в жизнь каждого делового человека. Понятие «мобильный офис» уже не воспринимается некоей рекламной метафорой, а смартфоны и коммуникаторы становятся неотъемлемыми рабочими инструментами современного руководителя.
Компания High Tech Computer (НТС) представляет на российском рынке новую линейку своей продукции. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => [~PREVIEW_PICTURE] => [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => 3275 [~CODE] => 3275 [EXTERNAL_ID] => 3275 [~EXTERNAL_ID] => 3275 [IBLOCK_TYPE_ID] => info [~IBLOCK_TYPE_ID] => info [IBLOCK_CODE] => articles_magazines [~IBLOCK_CODE] => articles_magazines [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => [FIELDS] => Array ( ) [PROPERTIES] => Array ( [AUTHOR] => Array ( [ID] => 97 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор [ACTIVE] => Y [SORT] => 400 [CODE] => AUTHOR [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => Y [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108179:97 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [AUTHOR_PHOTO] => Array ( [ID] => 108 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор фото [ACTIVE] => Y [SORT] => 410 [CODE] => AUTHOR_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор фото [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108179:108 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [ISSUE] => Array ( [ID] => 93 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Выпуск [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ISSUE [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => E [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => Y [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Выпуск [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => 105220 [PROPERTY_VALUE_ID] => 108179:93 [DESCRIPTION] => [~VALUE] => 105220 [~DESCRIPTION] => ) [BLOG_POST_ID] => Array ( [ID] => 94 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => ID поста блога для комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_POST_ID [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => ID поста блога для комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108179:94 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [BLOG_COMMENTS_CNT] => Array ( [ID] => 95 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Количество комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_COMMENTS_CNT [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Количество комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108179:95 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [MORE_PHOTO] => Array ( [ID] => 98 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Дополнительные фотографии [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => MORE_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => Y [XML_ID] => [FILE_TYPE] => jpg, gif, bmp, png, jpeg [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Дополнительные фотографии [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [PUBLIC_ACCESS] => Array ( [ID] => 110 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Открытый доступ [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => PUBLIC_ACCESS [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => L [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => C [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Открытый доступ [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108179:110 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => [VALUE_ENUM_ID] => ) [ATTACHED_PDF] => Array ( [ID] => 324 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Прикрепленный PDF [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ATTACHED_PDF [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => pdf [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Прикрепленный PDF [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108179:324 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_META_TITLE] => Весь бизнес на ладони [SECTION_META_KEYWORDS] => весь бизнес на ладони [SECTION_META_DESCRIPTION] => <img src="/ufiles/image/rus/partner/2007/09/100.png" border="1" alt=" " hspace="5" width="150" height="110" align="left" />Телекоммуникационные технологии все увереннее входят в жизнь каждого делового человека. Понятие «мобильный офис» уже не воспринимается некоей рекламной метафорой, а смартфоны и коммуникаторы становятся неотъемлемыми рабочими инструментами современного руководителя. <br />Компания High Tech Computer (НТС) представляет на российском рынке новую линейку своей продукции. [ELEMENT_META_TITLE] => Весь бизнес на ладони [ELEMENT_META_KEYWORDS] => весь бизнес на ладони [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => <img src="/ufiles/image/rus/partner/2007/09/100.png" border="1" alt=" " hspace="5" width="150" height="110" align="left" />Телекоммуникационные технологии все увереннее входят в жизнь каждого делового человека. Понятие «мобильный офис» уже не воспринимается некоей рекламной метафорой, а смартфоны и коммуникаторы становятся неотъемлемыми рабочими инструментами современного руководителя. <br />Компания High Tech Computer (НТС) представляет на российском рынке новую линейку своей продукции. [SECTION_PICTURE_FILE_ALT] => Весь бизнес на ладони [SECTION_PICTURE_FILE_TITLE] => Весь бизнес на ладони [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Весь бизнес на ладони [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Весь бизнес на ладони [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Весь бизнес на ладони [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_TITLE] => Весь бизнес на ладони [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Весь бизнес на ладони [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Весь бизнес на ладони ) )
РЖД-Партнер

Имидж в стиле «ТРАНС»

ПАВЕЛ ПЧЕЛЬНИКОВСегодня брендинг является эффективным средством формирования имиджа и продвижения услуг транспортной компании.
Однако говорить о рекламе и PR именно как об элементах брендинга можно только при организации определенной системы в этой работе на предприятии.
Array
(
    [ID] => 108178
    [~ID] => 108178
    [IBLOCK_ID] => 25
    [~IBLOCK_ID] => 25
    [IBLOCK_SECTION_ID] => 1455
    [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1455
    [NAME] => Имидж в стиле «ТРАНС»
    [~NAME] => Имидж в стиле «ТРАНС»
    [ACTIVE_FROM] => 
    [~ACTIVE_FROM] => 
    [TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:50
    [~TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:50
    [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3274/
    [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3274/
    [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [DETAIL_TEXT] => 

 Ставка на синергический эффект

Для того чтобы рекламный рубль начал работать, необходимо не только проинформировать аудиторию об услуге, которую оказывает компания, но и убедить клиента ее приобрести, т.е. функции, которые выполняют «пиарщики» и «коммерсанты» независимо друг от друга. Решение каждой из этих задач по отдельности менее эффективно, так как теряется синергический эффект (другими словами – резонанс, вызванный общими усилиями). В такой ситуации бренд-менеджмент призван объединить эти направления, создать систему маркетинговых коммуникаций, способную решать любую задачу и, как следствие, гарантировать бизнес-результат.
Чтобы работать в этом формате, следует обеспечить компанию инструментами продвижения бренда и состыковать их между собой. Ведь и банальная визитная карточка, и стенд на выставке должны следовать единому посылу, или коммуникационному сообщению (communication message), как это принято называть в маркетинговой терминологии.

Цель должна оправдывать средства
В конце XX века все более или менее систематизированные усилия в области продвижения продукции и услуг компаний были объединены в новую технологию – бренд-менеджмент, суть которой состоит в создании и реализации уникальной стратегии продвижения бренда. Причем слово «технология» по отношению к этому термину абсолютно оправданно, так как подразумевает не только достижение результата любой ценой, но и разумные издержки. Учитывая эти обстоятельства, сильный бренд – это:
• яркая эмоция;
• эффективные бизнес-процессы;
• высокая корпоративная культура.

Встречают по одежке

Первая задача бренд-менеджера – не только сообщить целевой аудитории о преимуществах торгового предложения, но и вызвать яркие эмоции, ведь клиенты выбирают то, что им действительно нравится. Поэтому рекламные образы компании всегда должны отличаться оригинальностью и даже некоторым эпатажем. Рынок любит интригу, незначительную провокацию, и при удачно подобранных образах все понимают друг друга с полуслова. Но для того чтобы идея нашла своего потребителя и в наружной рекламе, и в сложной системе взаимоотношений с прессой, компании требуется communication message. Его разработка может занять львиную долю времени и потребовать значительных финансовых затрат.
Последовательно двигаясь к идеальному визуальному образу, компания проходит через бренд-аудит, разработку бренд-платформы, нейминг, креатив. На этапе бренд-аудита собирается и систематизируется вся информация о положении компании на рынке, ее целях и ближайших перспективах. Главная задача здесь – сформировать достоверное аналитическое поле для разработки бренд-платформы. Даже если исследование проводится внутри компании силами сотрудников, ошибочно полагать, что это лишняя фаза. Систематизация нужна в любом случае.
Название – один из наиболее заметных и запоминающихся элементов бренда. Оно должно мгновенно отпечатываться в сознании, формировать впечатление о компании одним словом или фразой. С учетом потенциальной стоимости бренда, а также периода его жизни процедура выбора имени требует к себе повышенного внимания, ведь оно должно рассказать о многом, запомниться, быть индивидуальным и значимым. Цель нейминга – создать такое имя.
Следующая фаза – креативная. Она предполагает как минимум создание новой визуальной идеи – конкретно для логотипа и в целом для рекламной компании. Но чаще всего этим дело не ограничивается – здесь же разрабатывается и слоган, и содержание рекламного сообщения. Нередко на этом этапе происходит значительная корректировка предположений, сделанных ранее.
Если компанией успешно пройдены предыдущие шаги, то наступает момент, который условно можно назвать презентацией. Это важная «реперная точка», отделяющая фазу теоретическую от фазы практической. Разделителем в данном случае служит так называемый brand book, или «книга о бренде», которая рассказывает о том, что представляет собой бренд, его миссия, философия и ценности в понимании менеджеров компании. Ее составной частью (в некоторых случаях это отдельная книга) является brand guide – «руководство по использованию фирменного стиля». По сути, оно представляет собой закон для дизайнеров, которые будут заниматься воплощением той креативной идеи, о которой поведал brand book.
Имея в своем активе «книгу о бренде», компания получает возможность создавать коммуникационную программу на основе единого communication message. При этом крайне важно, чтобы идею несли не только рекламные материалы, но и комментарии в СМИ, сувениры и презентационные материалы.

Реинжиниринг бизнес-процессов

Многие структурные процессы, задуманные в ходе брендинга, позитивным образом сказываются на основном бизнесе компании и делают его более продуктивным. Для этого проект не должен ограничиваться только нанесением нового логотипа на визитку. Очевидный пример – придание единого стиля всему деловому документообороту предприятия. Если не сводить брендинг к размещению логотипа на конверте и бланке, то унификация документооборота перерастает в реинжиниринг всего процесса в целом. Наиболее показательным является внедрение CRM-систем. Брендинг или ребрендинг – один из удобных моментов для реализации этой идеологии.
Всем, кто сталкивался с внедрением CRM-систем, знакомы трудности, связанные с этим процессом.
В основном их две: методологическая (требующая дополнительных «телодвижений» менеджеров) и технологическая (связанная с выбором оптимального IT-решения). Поэтому если введение CRM инициирует подразделение IT, то во главу угла ставится, как правило, технологическое совершенство системы. Но без данных такая система абсолютно неинтересна коммерческим подразделениям. Верно и обратное – информация без должной автоматизации неэффективна.
В связи с этим, выстраивая в ходе брендинга лояльные взаимоотношения с клиентами, целесообразно одновременно сформировать единую основу для понимания сущности слова «клиент» внутри компании, и, следовательно, собрать необходимую информацию.

Корпоративная культура бренда

Ни для кого не является открытием, что бизнес B2B компании прежде всего делают люди. Это бизнес личных продаж, и фраза «кадры решают все!» – не пустой звук. Поэтому внутренние коммуникативные программы также важны для организации, как и эффективный менеджмент.
Сотрудники, работающие в подразделениях, – главные носители корпоративного имиджа. Любая продвинутая, интересная и яркая бренд-коммуникация может вдребезги разбиться о совершенно конкретного специалиста с «рыбьими глазами», который не является адептом бренда и его философии. Но вместе с тем идея формирования корпоративной культуры не может быть отличной от основной идеи бизнеса – увеличения прибыли.
И задача каждого – способствовать этому своими «индивидуальными» и «коллективными» качествами.
При всех положительных аспектах коллективизма невозможно жить в условиях дефицита свежих идей и взглядов, поэтому их нужно дать сотрудникам, увлечь «своих» ярким миром компании, где есть место не только для профессионального роста, но и для творческой самореализации, активных и содержательных развлечений, где кипят страсти и живой адреналин честной командной борьбы.
Персонал должен быть настроен на достижение целей, а не на выяснение личных отношений. Да и выяснять нечего – нет информационного вакуума, нет слухов и сплетен, потому что информация свободно ходит по компании. Однако последнее не отменяет организованность, дозированность и направленность информационного потока, обусловленных стратегическими интересами организации. И все-таки несмотря на это предприятие информационно прозрачно как для внутренней, так и для внешней среды. А это подразумевает внедрение эффективных коммуникационных инструментов, каналов и проектов.
Для формирования яркой эмоциональной составляющей нового бренда достаточно интересной, креативной идеи, адекватного бюджета и около года времени. Для построения же системы корпоративной культуры бренда, то есть, по сути, внутреннего имиджа компании, необходим прогноз развития предприятия на несколько шагов вперед, завидное терпение и более длительный срок. Поэтому ранее абсолютно невостребованная тема правильной организации корпоративных коммуникаций тесно связана с процессом брендинга и является элементом создания устойчивой репутации компании.

Притча

Вопрос To be or not to be? в отношении рекламы, как правило, возникает накануне планирования годового бюджета компании. И чаще всего необходимость размещения рекламы в журнале, участия в той или иной выставке, а также «Делать или нет интернет-сайт?», «Покупать или не покупать сувениры?» – все это оценивается по отдельности. В таком случае ответ Not to be более вероятен.
В связи с этим в заключение уместно вспомнить известную притчу, повествующую о мудром отце, сломавшем поодиночке все прутья веника, для того чтобы продемонстрировать своим сыновьям силу единства. Эта аналогия еще раз напоминает о преимуществах комплексного подхода в решении большинства вопросов. [~DETAIL_TEXT] =>

 Ставка на синергический эффект

Для того чтобы рекламный рубль начал работать, необходимо не только проинформировать аудиторию об услуге, которую оказывает компания, но и убедить клиента ее приобрести, т.е. функции, которые выполняют «пиарщики» и «коммерсанты» независимо друг от друга. Решение каждой из этих задач по отдельности менее эффективно, так как теряется синергический эффект (другими словами – резонанс, вызванный общими усилиями). В такой ситуации бренд-менеджмент призван объединить эти направления, создать систему маркетинговых коммуникаций, способную решать любую задачу и, как следствие, гарантировать бизнес-результат.
Чтобы работать в этом формате, следует обеспечить компанию инструментами продвижения бренда и состыковать их между собой. Ведь и банальная визитная карточка, и стенд на выставке должны следовать единому посылу, или коммуникационному сообщению (communication message), как это принято называть в маркетинговой терминологии.

Цель должна оправдывать средства
В конце XX века все более или менее систематизированные усилия в области продвижения продукции и услуг компаний были объединены в новую технологию – бренд-менеджмент, суть которой состоит в создании и реализации уникальной стратегии продвижения бренда. Причем слово «технология» по отношению к этому термину абсолютно оправданно, так как подразумевает не только достижение результата любой ценой, но и разумные издержки. Учитывая эти обстоятельства, сильный бренд – это:
• яркая эмоция;
• эффективные бизнес-процессы;
• высокая корпоративная культура.

Встречают по одежке

Первая задача бренд-менеджера – не только сообщить целевой аудитории о преимуществах торгового предложения, но и вызвать яркие эмоции, ведь клиенты выбирают то, что им действительно нравится. Поэтому рекламные образы компании всегда должны отличаться оригинальностью и даже некоторым эпатажем. Рынок любит интригу, незначительную провокацию, и при удачно подобранных образах все понимают друг друга с полуслова. Но для того чтобы идея нашла своего потребителя и в наружной рекламе, и в сложной системе взаимоотношений с прессой, компании требуется communication message. Его разработка может занять львиную долю времени и потребовать значительных финансовых затрат.
Последовательно двигаясь к идеальному визуальному образу, компания проходит через бренд-аудит, разработку бренд-платформы, нейминг, креатив. На этапе бренд-аудита собирается и систематизируется вся информация о положении компании на рынке, ее целях и ближайших перспективах. Главная задача здесь – сформировать достоверное аналитическое поле для разработки бренд-платформы. Даже если исследование проводится внутри компании силами сотрудников, ошибочно полагать, что это лишняя фаза. Систематизация нужна в любом случае.
Название – один из наиболее заметных и запоминающихся элементов бренда. Оно должно мгновенно отпечатываться в сознании, формировать впечатление о компании одним словом или фразой. С учетом потенциальной стоимости бренда, а также периода его жизни процедура выбора имени требует к себе повышенного внимания, ведь оно должно рассказать о многом, запомниться, быть индивидуальным и значимым. Цель нейминга – создать такое имя.
Следующая фаза – креативная. Она предполагает как минимум создание новой визуальной идеи – конкретно для логотипа и в целом для рекламной компании. Но чаще всего этим дело не ограничивается – здесь же разрабатывается и слоган, и содержание рекламного сообщения. Нередко на этом этапе происходит значительная корректировка предположений, сделанных ранее.
Если компанией успешно пройдены предыдущие шаги, то наступает момент, который условно можно назвать презентацией. Это важная «реперная точка», отделяющая фазу теоретическую от фазы практической. Разделителем в данном случае служит так называемый brand book, или «книга о бренде», которая рассказывает о том, что представляет собой бренд, его миссия, философия и ценности в понимании менеджеров компании. Ее составной частью (в некоторых случаях это отдельная книга) является brand guide – «руководство по использованию фирменного стиля». По сути, оно представляет собой закон для дизайнеров, которые будут заниматься воплощением той креативной идеи, о которой поведал brand book.
Имея в своем активе «книгу о бренде», компания получает возможность создавать коммуникационную программу на основе единого communication message. При этом крайне важно, чтобы идею несли не только рекламные материалы, но и комментарии в СМИ, сувениры и презентационные материалы.

Реинжиниринг бизнес-процессов

Многие структурные процессы, задуманные в ходе брендинга, позитивным образом сказываются на основном бизнесе компании и делают его более продуктивным. Для этого проект не должен ограничиваться только нанесением нового логотипа на визитку. Очевидный пример – придание единого стиля всему деловому документообороту предприятия. Если не сводить брендинг к размещению логотипа на конверте и бланке, то унификация документооборота перерастает в реинжиниринг всего процесса в целом. Наиболее показательным является внедрение CRM-систем. Брендинг или ребрендинг – один из удобных моментов для реализации этой идеологии.
Всем, кто сталкивался с внедрением CRM-систем, знакомы трудности, связанные с этим процессом.
В основном их две: методологическая (требующая дополнительных «телодвижений» менеджеров) и технологическая (связанная с выбором оптимального IT-решения). Поэтому если введение CRM инициирует подразделение IT, то во главу угла ставится, как правило, технологическое совершенство системы. Но без данных такая система абсолютно неинтересна коммерческим подразделениям. Верно и обратное – информация без должной автоматизации неэффективна.
В связи с этим, выстраивая в ходе брендинга лояльные взаимоотношения с клиентами, целесообразно одновременно сформировать единую основу для понимания сущности слова «клиент» внутри компании, и, следовательно, собрать необходимую информацию.

Корпоративная культура бренда

Ни для кого не является открытием, что бизнес B2B компании прежде всего делают люди. Это бизнес личных продаж, и фраза «кадры решают все!» – не пустой звук. Поэтому внутренние коммуникативные программы также важны для организации, как и эффективный менеджмент.
Сотрудники, работающие в подразделениях, – главные носители корпоративного имиджа. Любая продвинутая, интересная и яркая бренд-коммуникация может вдребезги разбиться о совершенно конкретного специалиста с «рыбьими глазами», который не является адептом бренда и его философии. Но вместе с тем идея формирования корпоративной культуры не может быть отличной от основной идеи бизнеса – увеличения прибыли.
И задача каждого – способствовать этому своими «индивидуальными» и «коллективными» качествами.
При всех положительных аспектах коллективизма невозможно жить в условиях дефицита свежих идей и взглядов, поэтому их нужно дать сотрудникам, увлечь «своих» ярким миром компании, где есть место не только для профессионального роста, но и для творческой самореализации, активных и содержательных развлечений, где кипят страсти и живой адреналин честной командной борьбы.
Персонал должен быть настроен на достижение целей, а не на выяснение личных отношений. Да и выяснять нечего – нет информационного вакуума, нет слухов и сплетен, потому что информация свободно ходит по компании. Однако последнее не отменяет организованность, дозированность и направленность информационного потока, обусловленных стратегическими интересами организации. И все-таки несмотря на это предприятие информационно прозрачно как для внутренней, так и для внешней среды. А это подразумевает внедрение эффективных коммуникационных инструментов, каналов и проектов.
Для формирования яркой эмоциональной составляющей нового бренда достаточно интересной, креативной идеи, адекватного бюджета и около года времени. Для построения же системы корпоративной культуры бренда, то есть, по сути, внутреннего имиджа компании, необходим прогноз развития предприятия на несколько шагов вперед, завидное терпение и более длительный срок. Поэтому ранее абсолютно невостребованная тема правильной организации корпоративных коммуникаций тесно связана с процессом брендинга и является элементом создания устойчивой репутации компании.

Притча

Вопрос To be or not to be? в отношении рекламы, как правило, возникает накануне планирования годового бюджета компании. И чаще всего необходимость размещения рекламы в журнале, участия в той или иной выставке, а также «Делать или нет интернет-сайт?», «Покупать или не покупать сувениры?» – все это оценивается по отдельности. В таком случае ответ Not to be более вероятен.
В связи с этим в заключение уместно вспомнить известную притчу, повествующую о мудром отце, сломавшем поодиночке все прутья веника, для того чтобы продемонстрировать своим сыновьям силу единства. Эта аналогия еще раз напоминает о преимуществах комплексного подхода в решении большинства вопросов. [DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => ПАВЕЛ ПЧЕЛЬНИКОВСегодня брендинг является эффективным средством формирования имиджа и продвижения услуг транспортной компании.
Однако говорить о рекламе и PR именно как об элементах брендинга можно только при организации определенной системы в этой работе на предприятии. [~PREVIEW_TEXT] => ПАВЕЛ ПЧЕЛЬНИКОВСегодня брендинг является эффективным средством формирования имиджа и продвижения услуг транспортной компании.
Однако говорить о рекламе и PR именно как об элементах брендинга можно только при организации определенной системы в этой работе на предприятии. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => [~PREVIEW_PICTURE] => [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => 3274 [~CODE] => 3274 [EXTERNAL_ID] => 3274 [~EXTERNAL_ID] => 3274 [IBLOCK_TYPE_ID] => info [~IBLOCK_TYPE_ID] => info [IBLOCK_CODE] => articles_magazines [~IBLOCK_CODE] => articles_magazines [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => [FIELDS] => Array ( ) [PROPERTIES] => Array ( [AUTHOR] => Array ( [ID] => 97 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор [ACTIVE] => Y [SORT] => 400 [CODE] => AUTHOR [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => Y [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108178:97 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [AUTHOR_PHOTO] => Array ( [ID] => 108 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор фото [ACTIVE] => Y [SORT] => 410 [CODE] => AUTHOR_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор фото [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108178:108 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [ISSUE] => Array ( [ID] => 93 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Выпуск [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ISSUE [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => E [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => Y [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Выпуск [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => 105220 [PROPERTY_VALUE_ID] => 108178:93 [DESCRIPTION] => [~VALUE] => 105220 [~DESCRIPTION] => ) [BLOG_POST_ID] => Array ( [ID] => 94 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => ID поста блога для комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_POST_ID [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => ID поста блога для комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108178:94 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [BLOG_COMMENTS_CNT] => Array ( [ID] => 95 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Количество комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_COMMENTS_CNT [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Количество комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108178:95 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [MORE_PHOTO] => Array ( [ID] => 98 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Дополнительные фотографии [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => MORE_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => Y [XML_ID] => [FILE_TYPE] => jpg, gif, bmp, png, jpeg [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Дополнительные фотографии [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [PUBLIC_ACCESS] => Array ( [ID] => 110 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Открытый доступ [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => PUBLIC_ACCESS [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => L [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => C [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Открытый доступ [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108178:110 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => [VALUE_ENUM_ID] => ) [ATTACHED_PDF] => Array ( [ID] => 324 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Прикрепленный PDF [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ATTACHED_PDF [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => pdf [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Прикрепленный PDF [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108178:324 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_META_TITLE] => Имидж в стиле «ТРАНС» [SECTION_META_KEYWORDS] => имидж в стиле «транс» [SECTION_META_DESCRIPTION] => <img src="/ufiles/image/rus/partner/2007/09/098.png" border="1" alt="ПАВЕЛ ПЧЕЛЬНИКОВ" title="ПАВЕЛ ПЧЕЛЬНИКОВ" hspace="5" width="110" height="150" align="left" />Сегодня брендинг является эффективным средством формирования имиджа и продвижения услуг транспортной компании. <br />Однако говорить о рекламе и PR именно как об элементах брендинга можно только при организации определенной системы в этой работе на предприятии. [ELEMENT_META_TITLE] => Имидж в стиле «ТРАНС» [ELEMENT_META_KEYWORDS] => имидж в стиле «транс» [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => <img src="/ufiles/image/rus/partner/2007/09/098.png" border="1" alt="ПАВЕЛ ПЧЕЛЬНИКОВ" title="ПАВЕЛ ПЧЕЛЬНИКОВ" hspace="5" width="110" height="150" align="left" />Сегодня брендинг является эффективным средством формирования имиджа и продвижения услуг транспортной компании. <br />Однако говорить о рекламе и PR именно как об элементах брендинга можно только при организации определенной системы в этой работе на предприятии. [SECTION_PICTURE_FILE_ALT] => Имидж в стиле «ТРАНС» [SECTION_PICTURE_FILE_TITLE] => Имидж в стиле «ТРАНС» [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Имидж в стиле «ТРАНС» [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Имидж в стиле «ТРАНС» [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Имидж в стиле «ТРАНС» [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_TITLE] => Имидж в стиле «ТРАНС» [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Имидж в стиле «ТРАНС» [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Имидж в стиле «ТРАНС» ) )

									Array
(
    [ID] => 108178
    [~ID] => 108178
    [IBLOCK_ID] => 25
    [~IBLOCK_ID] => 25
    [IBLOCK_SECTION_ID] => 1455
    [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1455
    [NAME] => Имидж в стиле «ТРАНС»
    [~NAME] => Имидж в стиле «ТРАНС»
    [ACTIVE_FROM] => 
    [~ACTIVE_FROM] => 
    [TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:50
    [~TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:50
    [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3274/
    [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3274/
    [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [DETAIL_TEXT] => 

 Ставка на синергический эффект

Для того чтобы рекламный рубль начал работать, необходимо не только проинформировать аудиторию об услуге, которую оказывает компания, но и убедить клиента ее приобрести, т.е. функции, которые выполняют «пиарщики» и «коммерсанты» независимо друг от друга. Решение каждой из этих задач по отдельности менее эффективно, так как теряется синергический эффект (другими словами – резонанс, вызванный общими усилиями). В такой ситуации бренд-менеджмент призван объединить эти направления, создать систему маркетинговых коммуникаций, способную решать любую задачу и, как следствие, гарантировать бизнес-результат.
Чтобы работать в этом формате, следует обеспечить компанию инструментами продвижения бренда и состыковать их между собой. Ведь и банальная визитная карточка, и стенд на выставке должны следовать единому посылу, или коммуникационному сообщению (communication message), как это принято называть в маркетинговой терминологии.

Цель должна оправдывать средства
В конце XX века все более или менее систематизированные усилия в области продвижения продукции и услуг компаний были объединены в новую технологию – бренд-менеджмент, суть которой состоит в создании и реализации уникальной стратегии продвижения бренда. Причем слово «технология» по отношению к этому термину абсолютно оправданно, так как подразумевает не только достижение результата любой ценой, но и разумные издержки. Учитывая эти обстоятельства, сильный бренд – это:
• яркая эмоция;
• эффективные бизнес-процессы;
• высокая корпоративная культура.

Встречают по одежке

Первая задача бренд-менеджера – не только сообщить целевой аудитории о преимуществах торгового предложения, но и вызвать яркие эмоции, ведь клиенты выбирают то, что им действительно нравится. Поэтому рекламные образы компании всегда должны отличаться оригинальностью и даже некоторым эпатажем. Рынок любит интригу, незначительную провокацию, и при удачно подобранных образах все понимают друг друга с полуслова. Но для того чтобы идея нашла своего потребителя и в наружной рекламе, и в сложной системе взаимоотношений с прессой, компании требуется communication message. Его разработка может занять львиную долю времени и потребовать значительных финансовых затрат.
Последовательно двигаясь к идеальному визуальному образу, компания проходит через бренд-аудит, разработку бренд-платформы, нейминг, креатив. На этапе бренд-аудита собирается и систематизируется вся информация о положении компании на рынке, ее целях и ближайших перспективах. Главная задача здесь – сформировать достоверное аналитическое поле для разработки бренд-платформы. Даже если исследование проводится внутри компании силами сотрудников, ошибочно полагать, что это лишняя фаза. Систематизация нужна в любом случае.
Название – один из наиболее заметных и запоминающихся элементов бренда. Оно должно мгновенно отпечатываться в сознании, формировать впечатление о компании одним словом или фразой. С учетом потенциальной стоимости бренда, а также периода его жизни процедура выбора имени требует к себе повышенного внимания, ведь оно должно рассказать о многом, запомниться, быть индивидуальным и значимым. Цель нейминга – создать такое имя.
Следующая фаза – креативная. Она предполагает как минимум создание новой визуальной идеи – конкретно для логотипа и в целом для рекламной компании. Но чаще всего этим дело не ограничивается – здесь же разрабатывается и слоган, и содержание рекламного сообщения. Нередко на этом этапе происходит значительная корректировка предположений, сделанных ранее.
Если компанией успешно пройдены предыдущие шаги, то наступает момент, который условно можно назвать презентацией. Это важная «реперная точка», отделяющая фазу теоретическую от фазы практической. Разделителем в данном случае служит так называемый brand book, или «книга о бренде», которая рассказывает о том, что представляет собой бренд, его миссия, философия и ценности в понимании менеджеров компании. Ее составной частью (в некоторых случаях это отдельная книга) является brand guide – «руководство по использованию фирменного стиля». По сути, оно представляет собой закон для дизайнеров, которые будут заниматься воплощением той креативной идеи, о которой поведал brand book.
Имея в своем активе «книгу о бренде», компания получает возможность создавать коммуникационную программу на основе единого communication message. При этом крайне важно, чтобы идею несли не только рекламные материалы, но и комментарии в СМИ, сувениры и презентационные материалы.

Реинжиниринг бизнес-процессов

Многие структурные процессы, задуманные в ходе брендинга, позитивным образом сказываются на основном бизнесе компании и делают его более продуктивным. Для этого проект не должен ограничиваться только нанесением нового логотипа на визитку. Очевидный пример – придание единого стиля всему деловому документообороту предприятия. Если не сводить брендинг к размещению логотипа на конверте и бланке, то унификация документооборота перерастает в реинжиниринг всего процесса в целом. Наиболее показательным является внедрение CRM-систем. Брендинг или ребрендинг – один из удобных моментов для реализации этой идеологии.
Всем, кто сталкивался с внедрением CRM-систем, знакомы трудности, связанные с этим процессом.
В основном их две: методологическая (требующая дополнительных «телодвижений» менеджеров) и технологическая (связанная с выбором оптимального IT-решения). Поэтому если введение CRM инициирует подразделение IT, то во главу угла ставится, как правило, технологическое совершенство системы. Но без данных такая система абсолютно неинтересна коммерческим подразделениям. Верно и обратное – информация без должной автоматизации неэффективна.
В связи с этим, выстраивая в ходе брендинга лояльные взаимоотношения с клиентами, целесообразно одновременно сформировать единую основу для понимания сущности слова «клиент» внутри компании, и, следовательно, собрать необходимую информацию.

Корпоративная культура бренда

Ни для кого не является открытием, что бизнес B2B компании прежде всего делают люди. Это бизнес личных продаж, и фраза «кадры решают все!» – не пустой звук. Поэтому внутренние коммуникативные программы также важны для организации, как и эффективный менеджмент.
Сотрудники, работающие в подразделениях, – главные носители корпоративного имиджа. Любая продвинутая, интересная и яркая бренд-коммуникация может вдребезги разбиться о совершенно конкретного специалиста с «рыбьими глазами», который не является адептом бренда и его философии. Но вместе с тем идея формирования корпоративной культуры не может быть отличной от основной идеи бизнеса – увеличения прибыли.
И задача каждого – способствовать этому своими «индивидуальными» и «коллективными» качествами.
При всех положительных аспектах коллективизма невозможно жить в условиях дефицита свежих идей и взглядов, поэтому их нужно дать сотрудникам, увлечь «своих» ярким миром компании, где есть место не только для профессионального роста, но и для творческой самореализации, активных и содержательных развлечений, где кипят страсти и живой адреналин честной командной борьбы.
Персонал должен быть настроен на достижение целей, а не на выяснение личных отношений. Да и выяснять нечего – нет информационного вакуума, нет слухов и сплетен, потому что информация свободно ходит по компании. Однако последнее не отменяет организованность, дозированность и направленность информационного потока, обусловленных стратегическими интересами организации. И все-таки несмотря на это предприятие информационно прозрачно как для внутренней, так и для внешней среды. А это подразумевает внедрение эффективных коммуникационных инструментов, каналов и проектов.
Для формирования яркой эмоциональной составляющей нового бренда достаточно интересной, креативной идеи, адекватного бюджета и около года времени. Для построения же системы корпоративной культуры бренда, то есть, по сути, внутреннего имиджа компании, необходим прогноз развития предприятия на несколько шагов вперед, завидное терпение и более длительный срок. Поэтому ранее абсолютно невостребованная тема правильной организации корпоративных коммуникаций тесно связана с процессом брендинга и является элементом создания устойчивой репутации компании.

Притча

Вопрос To be or not to be? в отношении рекламы, как правило, возникает накануне планирования годового бюджета компании. И чаще всего необходимость размещения рекламы в журнале, участия в той или иной выставке, а также «Делать или нет интернет-сайт?», «Покупать или не покупать сувениры?» – все это оценивается по отдельности. В таком случае ответ Not to be более вероятен.
В связи с этим в заключение уместно вспомнить известную притчу, повествующую о мудром отце, сломавшем поодиночке все прутья веника, для того чтобы продемонстрировать своим сыновьям силу единства. Эта аналогия еще раз напоминает о преимуществах комплексного подхода в решении большинства вопросов. [~DETAIL_TEXT] =>

 Ставка на синергический эффект

Для того чтобы рекламный рубль начал работать, необходимо не только проинформировать аудиторию об услуге, которую оказывает компания, но и убедить клиента ее приобрести, т.е. функции, которые выполняют «пиарщики» и «коммерсанты» независимо друг от друга. Решение каждой из этих задач по отдельности менее эффективно, так как теряется синергический эффект (другими словами – резонанс, вызванный общими усилиями). В такой ситуации бренд-менеджмент призван объединить эти направления, создать систему маркетинговых коммуникаций, способную решать любую задачу и, как следствие, гарантировать бизнес-результат.
Чтобы работать в этом формате, следует обеспечить компанию инструментами продвижения бренда и состыковать их между собой. Ведь и банальная визитная карточка, и стенд на выставке должны следовать единому посылу, или коммуникационному сообщению (communication message), как это принято называть в маркетинговой терминологии.

Цель должна оправдывать средства
В конце XX века все более или менее систематизированные усилия в области продвижения продукции и услуг компаний были объединены в новую технологию – бренд-менеджмент, суть которой состоит в создании и реализации уникальной стратегии продвижения бренда. Причем слово «технология» по отношению к этому термину абсолютно оправданно, так как подразумевает не только достижение результата любой ценой, но и разумные издержки. Учитывая эти обстоятельства, сильный бренд – это:
• яркая эмоция;
• эффективные бизнес-процессы;
• высокая корпоративная культура.

Встречают по одежке

Первая задача бренд-менеджера – не только сообщить целевой аудитории о преимуществах торгового предложения, но и вызвать яркие эмоции, ведь клиенты выбирают то, что им действительно нравится. Поэтому рекламные образы компании всегда должны отличаться оригинальностью и даже некоторым эпатажем. Рынок любит интригу, незначительную провокацию, и при удачно подобранных образах все понимают друг друга с полуслова. Но для того чтобы идея нашла своего потребителя и в наружной рекламе, и в сложной системе взаимоотношений с прессой, компании требуется communication message. Его разработка может занять львиную долю времени и потребовать значительных финансовых затрат.
Последовательно двигаясь к идеальному визуальному образу, компания проходит через бренд-аудит, разработку бренд-платформы, нейминг, креатив. На этапе бренд-аудита собирается и систематизируется вся информация о положении компании на рынке, ее целях и ближайших перспективах. Главная задача здесь – сформировать достоверное аналитическое поле для разработки бренд-платформы. Даже если исследование проводится внутри компании силами сотрудников, ошибочно полагать, что это лишняя фаза. Систематизация нужна в любом случае.
Название – один из наиболее заметных и запоминающихся элементов бренда. Оно должно мгновенно отпечатываться в сознании, формировать впечатление о компании одним словом или фразой. С учетом потенциальной стоимости бренда, а также периода его жизни процедура выбора имени требует к себе повышенного внимания, ведь оно должно рассказать о многом, запомниться, быть индивидуальным и значимым. Цель нейминга – создать такое имя.
Следующая фаза – креативная. Она предполагает как минимум создание новой визуальной идеи – конкретно для логотипа и в целом для рекламной компании. Но чаще всего этим дело не ограничивается – здесь же разрабатывается и слоган, и содержание рекламного сообщения. Нередко на этом этапе происходит значительная корректировка предположений, сделанных ранее.
Если компанией успешно пройдены предыдущие шаги, то наступает момент, который условно можно назвать презентацией. Это важная «реперная точка», отделяющая фазу теоретическую от фазы практической. Разделителем в данном случае служит так называемый brand book, или «книга о бренде», которая рассказывает о том, что представляет собой бренд, его миссия, философия и ценности в понимании менеджеров компании. Ее составной частью (в некоторых случаях это отдельная книга) является brand guide – «руководство по использованию фирменного стиля». По сути, оно представляет собой закон для дизайнеров, которые будут заниматься воплощением той креативной идеи, о которой поведал brand book.
Имея в своем активе «книгу о бренде», компания получает возможность создавать коммуникационную программу на основе единого communication message. При этом крайне важно, чтобы идею несли не только рекламные материалы, но и комментарии в СМИ, сувениры и презентационные материалы.

Реинжиниринг бизнес-процессов

Многие структурные процессы, задуманные в ходе брендинга, позитивным образом сказываются на основном бизнесе компании и делают его более продуктивным. Для этого проект не должен ограничиваться только нанесением нового логотипа на визитку. Очевидный пример – придание единого стиля всему деловому документообороту предприятия. Если не сводить брендинг к размещению логотипа на конверте и бланке, то унификация документооборота перерастает в реинжиниринг всего процесса в целом. Наиболее показательным является внедрение CRM-систем. Брендинг или ребрендинг – один из удобных моментов для реализации этой идеологии.
Всем, кто сталкивался с внедрением CRM-систем, знакомы трудности, связанные с этим процессом.
В основном их две: методологическая (требующая дополнительных «телодвижений» менеджеров) и технологическая (связанная с выбором оптимального IT-решения). Поэтому если введение CRM инициирует подразделение IT, то во главу угла ставится, как правило, технологическое совершенство системы. Но без данных такая система абсолютно неинтересна коммерческим подразделениям. Верно и обратное – информация без должной автоматизации неэффективна.
В связи с этим, выстраивая в ходе брендинга лояльные взаимоотношения с клиентами, целесообразно одновременно сформировать единую основу для понимания сущности слова «клиент» внутри компании, и, следовательно, собрать необходимую информацию.

Корпоративная культура бренда

Ни для кого не является открытием, что бизнес B2B компании прежде всего делают люди. Это бизнес личных продаж, и фраза «кадры решают все!» – не пустой звук. Поэтому внутренние коммуникативные программы также важны для организации, как и эффективный менеджмент.
Сотрудники, работающие в подразделениях, – главные носители корпоративного имиджа. Любая продвинутая, интересная и яркая бренд-коммуникация может вдребезги разбиться о совершенно конкретного специалиста с «рыбьими глазами», который не является адептом бренда и его философии. Но вместе с тем идея формирования корпоративной культуры не может быть отличной от основной идеи бизнеса – увеличения прибыли.
И задача каждого – способствовать этому своими «индивидуальными» и «коллективными» качествами.
При всех положительных аспектах коллективизма невозможно жить в условиях дефицита свежих идей и взглядов, поэтому их нужно дать сотрудникам, увлечь «своих» ярким миром компании, где есть место не только для профессионального роста, но и для творческой самореализации, активных и содержательных развлечений, где кипят страсти и живой адреналин честной командной борьбы.
Персонал должен быть настроен на достижение целей, а не на выяснение личных отношений. Да и выяснять нечего – нет информационного вакуума, нет слухов и сплетен, потому что информация свободно ходит по компании. Однако последнее не отменяет организованность, дозированность и направленность информационного потока, обусловленных стратегическими интересами организации. И все-таки несмотря на это предприятие информационно прозрачно как для внутренней, так и для внешней среды. А это подразумевает внедрение эффективных коммуникационных инструментов, каналов и проектов.
Для формирования яркой эмоциональной составляющей нового бренда достаточно интересной, креативной идеи, адекватного бюджета и около года времени. Для построения же системы корпоративной культуры бренда, то есть, по сути, внутреннего имиджа компании, необходим прогноз развития предприятия на несколько шагов вперед, завидное терпение и более длительный срок. Поэтому ранее абсолютно невостребованная тема правильной организации корпоративных коммуникаций тесно связана с процессом брендинга и является элементом создания устойчивой репутации компании.

Притча

Вопрос To be or not to be? в отношении рекламы, как правило, возникает накануне планирования годового бюджета компании. И чаще всего необходимость размещения рекламы в журнале, участия в той или иной выставке, а также «Делать или нет интернет-сайт?», «Покупать или не покупать сувениры?» – все это оценивается по отдельности. В таком случае ответ Not to be более вероятен.
В связи с этим в заключение уместно вспомнить известную притчу, повествующую о мудром отце, сломавшем поодиночке все прутья веника, для того чтобы продемонстрировать своим сыновьям силу единства. Эта аналогия еще раз напоминает о преимуществах комплексного подхода в решении большинства вопросов. [DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => ПАВЕЛ ПЧЕЛЬНИКОВСегодня брендинг является эффективным средством формирования имиджа и продвижения услуг транспортной компании.
Однако говорить о рекламе и PR именно как об элементах брендинга можно только при организации определенной системы в этой работе на предприятии. [~PREVIEW_TEXT] => ПАВЕЛ ПЧЕЛЬНИКОВСегодня брендинг является эффективным средством формирования имиджа и продвижения услуг транспортной компании.
Однако говорить о рекламе и PR именно как об элементах брендинга можно только при организации определенной системы в этой работе на предприятии. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => [~PREVIEW_PICTURE] => [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => 3274 [~CODE] => 3274 [EXTERNAL_ID] => 3274 [~EXTERNAL_ID] => 3274 [IBLOCK_TYPE_ID] => info [~IBLOCK_TYPE_ID] => info [IBLOCK_CODE] => articles_magazines [~IBLOCK_CODE] => articles_magazines [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => [FIELDS] => Array ( ) [PROPERTIES] => Array ( [AUTHOR] => Array ( [ID] => 97 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор [ACTIVE] => Y [SORT] => 400 [CODE] => AUTHOR [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => Y [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108178:97 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [AUTHOR_PHOTO] => Array ( [ID] => 108 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор фото [ACTIVE] => Y [SORT] => 410 [CODE] => AUTHOR_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор фото [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108178:108 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [ISSUE] => Array ( [ID] => 93 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Выпуск [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ISSUE [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => E [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => Y [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Выпуск [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => 105220 [PROPERTY_VALUE_ID] => 108178:93 [DESCRIPTION] => [~VALUE] => 105220 [~DESCRIPTION] => ) [BLOG_POST_ID] => Array ( [ID] => 94 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => ID поста блога для комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_POST_ID [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => ID поста блога для комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108178:94 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [BLOG_COMMENTS_CNT] => Array ( [ID] => 95 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Количество комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_COMMENTS_CNT [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Количество комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108178:95 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [MORE_PHOTO] => Array ( [ID] => 98 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Дополнительные фотографии [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => MORE_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => Y [XML_ID] => [FILE_TYPE] => jpg, gif, bmp, png, jpeg [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Дополнительные фотографии [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [PUBLIC_ACCESS] => Array ( [ID] => 110 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Открытый доступ [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => PUBLIC_ACCESS [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => L [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => C [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Открытый доступ [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108178:110 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => [VALUE_ENUM_ID] => ) [ATTACHED_PDF] => Array ( [ID] => 324 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Прикрепленный PDF [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ATTACHED_PDF [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => pdf [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Прикрепленный PDF [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108178:324 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_META_TITLE] => Имидж в стиле «ТРАНС» [SECTION_META_KEYWORDS] => имидж в стиле «транс» [SECTION_META_DESCRIPTION] => <img src="/ufiles/image/rus/partner/2007/09/098.png" border="1" alt="ПАВЕЛ ПЧЕЛЬНИКОВ" title="ПАВЕЛ ПЧЕЛЬНИКОВ" hspace="5" width="110" height="150" align="left" />Сегодня брендинг является эффективным средством формирования имиджа и продвижения услуг транспортной компании. <br />Однако говорить о рекламе и PR именно как об элементах брендинга можно только при организации определенной системы в этой работе на предприятии. [ELEMENT_META_TITLE] => Имидж в стиле «ТРАНС» [ELEMENT_META_KEYWORDS] => имидж в стиле «транс» [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => <img src="/ufiles/image/rus/partner/2007/09/098.png" border="1" alt="ПАВЕЛ ПЧЕЛЬНИКОВ" title="ПАВЕЛ ПЧЕЛЬНИКОВ" hspace="5" width="110" height="150" align="left" />Сегодня брендинг является эффективным средством формирования имиджа и продвижения услуг транспортной компании. <br />Однако говорить о рекламе и PR именно как об элементах брендинга можно только при организации определенной системы в этой работе на предприятии. [SECTION_PICTURE_FILE_ALT] => Имидж в стиле «ТРАНС» [SECTION_PICTURE_FILE_TITLE] => Имидж в стиле «ТРАНС» [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Имидж в стиле «ТРАНС» [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Имидж в стиле «ТРАНС» [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Имидж в стиле «ТРАНС» [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_TITLE] => Имидж в стиле «ТРАНС» [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Имидж в стиле «ТРАНС» [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Имидж в стиле «ТРАНС» ) )
РЖД-Партнер

Нигматжан Исингарин: «поспорить не с кем!»

Нигматжан ИсингаринСегодня наш собеседник в рубрике «Лидер» – один из самых уважаемых людей в Казахстане НИГМАТЖАН ИСИНГАРИН.
Array
(
    [ID] => 108177
    [~ID] => 108177
    [IBLOCK_ID] => 25
    [~IBLOCK_ID] => 25
    [IBLOCK_SECTION_ID] => 1455
    [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1455
    [NAME] => Нигматжан Исингарин: «поспорить не с кем!»
    [~NAME] => Нигматжан Исингарин: «поспорить не с кем!»
    [ACTIVE_FROM] => 
    [~ACTIVE_FROM] => 
    [TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:50
    [~TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:50
    [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3273/
    [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3273/
    [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [DETAIL_TEXT] => 

«Жизнь нашу строить нам»

– Нигматжан Кабатаевич, Ваши детство и отрочество были трудными или, наоборот, так сказать, по-социалистически счастливыми?
– Родные места моих родителей – Северный Казахстан. Но в конце 1930-х годов в связи с репрессиями они уехали в Россию, в Челябинскую область, где я и родился. В конце 40-х мы вернулись в Кустанайскую область, где вскоре отец умер, а мне с 11 лет пришлось стать самостоятельным.
Школу я закончил одним из лучших учеников, через год работы поступил в Уральский электромеханический институт инженеров транспорта в Свердловске на факультет «железнодорожная автоматика, телемеханика и связь». Учился достаточно хорошо, но не беспроблемно. Поначалу мне казалось, что железнодорожное, сугубо прагматичное дело практически не допускает творчества. Не раз задумывался о том, что надо было бы выбрать все-таки другую профессию.
В детстве и юности я очень много читал. Пока учился в школе, прочел почти всю районную библиотеку. В институтской также почти не осталось художественной литературы, которую бы я не освоил. Во время учебы в инс­титуте надо мной установила шеф­ство кафедра марксизма-­ленинизма. После окончания вуза мне даже предложили остаться в аспирантуре философского факультета Уральского государственного университета писать кандидатскую диссертацию на тему «Философские проблемы научно-технического прогресса». То есть, как видите, меня тогда тянуло на гуманитарку, поскольку я еще не понимал, что творческий подход очень нужен и в железнодорожном деле.
Надо сказать, что обучение в то время было достаточно жестким с той точки зрения, что нам давали только инженерные знания, а вот нау­ку управления практически не преподавали. Из нас готовили инженеров, но не руководителей. Жизнь же требовала иного подхода, и многим из нас потом пришлось эти пробелы ликвидировать самим. Учебу в институте я совмещал с работой в вечерней школе, чтением лекций, общественными делами. Честно говоря, после окончания института я поставил перед собой три цели: стать начальником железной дороги, Героем социалистического труда и доктором наук. Первую и третью цели достиг, вторую – нет, так как Советский Союз развалился.
– Ваша карьера складывалась очень успешно. Преимущественно за счет каких факторов?
– Вскоре после окончания института я был призван в Советскую армию, а затем стал работать на Целиноград­ской дистанции сигнализации и связи. В то время очень нужны были специалисты, инженеров не хватало. Я работал главным инженером дистанции, потом начальником отдела связи отделения дороги, а через три года опять вернулся в дистанцию уже как ее руководитель. Мое предприятие было самым крупным из 33-х аналогичных подразделений на Казахской железной дороге. В этот период как раз шло активное оснащение железнодорожных линий автоблокировкой, диспетчерской централизацией, проводилась электрификация и т.д. Кто показывал хорошие результаты работы, долго на одном уровне не задерживался.
Через два года я был назначен начальником технического отдела, заместителем главного инженера Казахской железной дороги. Это скачок даже по тем временам небывалый, мне был всего 31 год. Пять лет проработал в управлении дороги. Все крупные проекты по строительству новых железнодорожных линий, вторых путей, электрификации, усилению линий прошли через мои руки.
В 1977 году Казахскую дорогу разделили на три: Целинную, Алма-Атинскую и Западно-Казахстанскую. И все три начальника дорог предложили мне должность главного инженера. Поскольку я был с севера, то туда и вернулся. Целинная дорога развивалась в техническом отношении быстрыми темпами, и мне довелось непосредственно возглавлять этот процесс.
Проработав пять лет главным инженером, я понял, что все-таки работа строится уже по более-менее накатанной колее, и попросился в Академию народного хозяйства при Совете министров СССР. В 1982-м я в нее поступил и два года там проучился, защитил диссертацию и стал кандидатом экономических наук. Это было интересное время, когда мы задавали очень много вопросов и не получали на них внятных ответов. Но школа оказалась хорошая, потому что мы начали мучительно разбираться, так сказать, в более высоких материях.
В мае 1984 года я записался на прием к министру путей сообщения СССР Н.С. Конареву, который знал меня по предыдущей работе. Кстати, не могу не рассказать, как произошло это знакомство. Осень 1979 года: дожди, грязь, слякоть, идет уборка хлебов и как всегда на дорогу приезжают «толкачи», чтобы обеспечивать погрузку вагонами. Прибыл в том числе и Николай Семенович, тогда первый замминистра, и мне начальник дороги Н.П. Овсяник поручил показать ему узел. Я отвез Конарева на путепровод в одной горловине, затем на пешеходный мост в середине узла и на путепровод в другой горловине, то есть на три точки сверху, и все показал в течение часа. Он тогда поразился и говорит, что, дескать, первый раз мне показали все сверху без того, чтобы ходить по шпалам.
Так вот когда я пришел к нему в 1984 году, он мне предложил остаться в Москве, но я отказался. Он говорит: «Может, хочешь в управление Алма-Атинской дороги?» Я отвечаю: «Если будет равнозначная должность, лучше поеду на Целинную». Тогда он мне предложил поехать туда первым заместителем начальника дороги, но при этом спросил: «Ты же эсцебист, справишься ли с работой первого зама?» Я говорю: «Николай Семенович, в любом случае работать так, как это делается там сегодня, я не стану». И пояснил, что первый заместитель фактически дублирует заместителя по движению и получается разнобой, а надо, чтобы он организовал работу всех служб по единой технологии. Конарев одобрил мои идеи и через две недели повторил их на коллегии.
В итоге я поработал пару месяцев заместителем начальника Целинной дороги, пока место первого зама освобождалось, а потом так получилось, что меня сразу назначили начальником дороги. Я повел дело таким образом, что отказался от многих постулатов работы, складывавшихся десятилетиями. Например, учил диспетчеров: если сосед подъехал, а ты не справляешься с вывозом, то возьми у него поезд, брось на участке, а локомотив верни за следующим составом. То есть главное – не чиниться, а разъезжаться любыми способами. Или у нас было тяжеловесное движение на Целинной, ходили поезда весом 12–18 тысяч тонн на тройной тяге, занимали пути. Я все это отменил и дал указание делать поезда весом 9 тысяч тонн, в день – пять-шесть составов. Они умещались в длину путей и никого не задерживали. Зато три электровоза (три половинки) свободно тащили 9 тысяч тонн с одной локомотивной бригадой. То есть я везде искал новый инженерный расчет и применял творческий подход.
Старался воздействовать и на понимание людей. Приказал на каждой станции повесить лозунг «Жизнь нашу строить нам!» Всех учил быть самостоятельными, делать, делать и делать! Мы тогда организовали раскрутку строительства жилья и решения других социальных вопросов. Также я внедрил в понедельник день начальника станции, то есть все руководители собирались (на любой большой или малой станции) и решали производственно-бытовые вопросы. Этот обычай на железных дорогах Казахстана существует и по сию пору. А еще ранее, в 1977 году, я написал и принес начальнику дороги «50 советов железнодорожному руководителю», которые тот дал указание напечатать в дорожной газете. Эти и многие другие нетрадиционные новшества создали мне прочную репутацию руководителя «мыслящего».
– А у Вас не возникало проблем с тем, что раньше инициатива была, как правило, наказуема и вся существующая система ее практически отвергала?
– Мне повезло с министром. Николай Семенович меня очень сильно поддерживал, и я иногда даже мог сделать то, что другим начальникам дороги не разрешалось. Для меня была важна конечная цель, я ее, как правило, добивался, поэтому министр мне доверял. Также поддерживал меня и первый секретарь ЦК Коммунистической партии Казахстана Динмухамед Ахмедович Кунаев. Помню, в августе 1986 года я, будучи в командировке в Алма-Ате, зашел к нему, а он говорит: «Тебя твой министр очень сильно любит и все время меня просит отпустить в Москву. Если тебе поручат работу, связанную с капвложениями, деньгами, то тебя будут ценить и уважать. Поезжай, узнай, что такое Совмин, Госплан, Госснаб, а потом вернешься». Вот так один великий руководитель – Конарев – меня востребовал, а другой – Кунаев – благословил ехать в Москву.
И в декабре 1986 года я перешел на работу в МПС заместителем министра по капитальному строительству. Планы капвложений в тот период не выполнялись, отношения с Минтрансстроем были откровенно плохими.
Я разобрался в этой ситуации, пришел к министру и говорю: «Николай Семенович, разрешите работать так, как я считаю нужным. На конфронтации мы ничего не выиграем, давайте наладим со строителями сотрудничество». Он мне сказал: «Пожалуйста, делай как хочешь». Тогдашний министр транспортного строительства В.А. Брежнев тоже поддержал новые подходы. Мы начали проводить с Минтрансстроем каждый месяц совместные селекторные совещания. Причем если на местах наши подчиненные пытались жаловаться друг на друга, то мы ругали обоих и в корне эти распри пресекали. Также и на разборы я ездил только с заместителями министра транспорт­ного строительства, а они соответст­венно меня приглашали. В итоге мы добились того, что на всех уровнях стали работать рука об руку.
Помню такой анекдотичный случай. Выступая на итоговой коллегии Минтрансстроя, я, в частности, сказал: «Кто такой заказчик? Это отец. Кто подрядчик? Это мать. Что такое объект? Это дитя. Если отец с матерью хорошо воспитают своего ребенка, беспокоятся о нем, то, значит, он вырастет хорошим человеком. А если отец ушел, да еще и алименты не платит, и мать через пень-колоду к нему относится, то какой же ребенок, какой объект тогда вырастет?» Весь зал хохотал. А потом когда один из строительных руководителей уже выступал с заключительным словом, то посмотрел на меня и говорит: «Я думал, что мы с вами – братья. А оказывается, вы нас регулярно имеете, как муж жену». Строители до сих пор иногда напоминают об этом.

Несостоявшийся диссидент, реформатор, завхоз

– Вам не казалось уже тогда, что социализм и СССР в перспективе обречены?
– Вообще я всегда все начинаю с сомнений. Из-за этого в свое время чуть не попал в диссиденты. В институте на начальных курсах я стал задумываться над тем, почему мы ценности делим на социалистические и капиталистические? Ведь есть же ценности общечеловеческие, присущие всем вне зависимости от национальной, классовой или какой-то иной принадлежности. Например, прекрасно написана картина. Почему мы должны обязательно оценить ее с точки зрения социалистического реализма или какого-то капиталистического течения? Также я не понимал, например, почему про подвиг советских космонавтов надо писать восторженно, а когда летит американец, то у него следует искать только ошибки? Или утверждали, что марксизм-ленинизм – это истина, вечная на все времена. А где же тогда диалектика?
Я все больше начал задаваться подобными вопросами, но меня вовремя пресекли. Во-первых, пару раз в парткоме хорошо побеседовали. Во-вторых, направили мои устремления на то, что я начал читать лекции о международном положении. А в-третьих, я все-таки учился в техническом вузе, и впослед­ствии в хозяйственной деятельности, в работе все это нивелировалось, выливалось в практические конкретные дела. Заметьте, я никогда не работал на партийных должностях, что, наверное, и спасло мою суть. Иначе у меня была бы непреодолимая внутренняя борьба с самим собой, ибо говорить одно, а делать другое я бы не смог.
Однако где-то в конце 1988 года для меня стало очевидным, что дело идет к концу. При этом я сказал жене: «Забери все, что у тебя есть в сберкассе, и потрать на что хочешь. Эти деньги скоро потеряют цену». В это же время, как-то выступая на курсах повышения квалификации, я открыто сказал, что будет плохо. Конечно, мне тогда никто не поверил. В общем, ситуация явно назревала иная, и я попросился обратно в Казахстан, так как понимал, что вскоре там буду очень нужен. Я уговорил Конарева, и в 1989 году был назначен начальником Алма-Атинской дороги.
По возвращении я поставил вопрос, чтобы для трех железных дорог Казахстана создать координационный комитет или центр. Ведь все они подчинялись напрямую Москве, которая и диктовала свои условия, а интересы Казахстана при этом далеко не всегда учитывались. Самое интересное, что Конарев меня поддержал, а вот когда я выступил на коллегии, то меня обвинили в сепаратизме и намерении все развалить. А я лишь предлагал подписать соглашение между Правительством Казахстана и Министерст­вом путей сообщения СССР о разграничении полномочий, то есть как раз то, что сегодня Российская Федерация подписывает со своими субъектами. В то время меня и слушать не хотели, но потом, когда уже начался раздрай и парады суверенитетов, в МПС увидели мою правоту. Ведь и в целом можно было передать часть полномочий центра союзным республикам и не допустить процесса развала СССР. Я предлагал это сделать в части железнодорожного транспорта.
Мне удалось добиться, что Конарев дал согласие на подготовку проекта. Я его сделал на 14 страницах и получил 28 страниц замечаний. Но это была уже серьезная работа. И в марте 1991 года Казахстан первым из всех подписал соглашение с МПС СССР. Я и в прессе тогда несколько раз выступал, что ленинский тезис об экстерриториальности железных дорог неверен, не применим к этой железной дороге, к этой территории, к этой союзной республике. Это был очень интересный и перспективный шаг – разграничение полномочий, но августовский путч все поломал. Если бы в Советском Союзе эту работу начали не в 1991 году, а на три-пять лет раньше, то ситуация могла бы быть другой. Но я сегодня горжусь, что первый это предложил и причем в такой невероятно зацентрализованной системе, как железно­дорожный транспорт.
– После распада СССР в России образовали МПС, а в Казахстане нет. Это было сделано сознательно?
– Как известно, в союзных республиках не было своих Минтрансов. В Казахстане существовало Министерство автомобильного транспорта, но решили автотранспорт перевести на корпорацию, а создать Министерство транспорта для координации деятельности всей отрасли. Это произошло еще до распада СССР, в феврале 1991-го, и меня назначили первым министром.
Когда Союз развалился, то некоторые казахстанские железнодорожники начали было требовать создания Министерства путей сообщения по примеру российского, образованного в январе 1992 года. Я убедил Президента Нурсултана Абишевича Назарбаева этого не делать. Мне было очевидно, что для рыночной экономики необходимо разделение функций государст­венного управления и хозяйственной деятельности. И я сказал: раз мы идем в рынок, то давайте сразу же сделаем все наши министерства рыночными. Не будем вмешиваться в хозяйственную работу, а станем только проводить государственную политику. Таким образом, то, что в России на железнодорожном транспорте было проведено в 2003 году, мы сделали еще в 1991-м.
В Министерстве транспорта был сформирован департамент железнодорожного транспорта. Он координировал работу трех дорог, которые при этом сохранили свою хозяйственную самостоятельность. Жизнь показала, что это был правильный шаг. Но дальнейшая ситуация сделала необходимостью объединение трех дорог в одно государственное предприятие с сохранением функций министерства. В октябре 1994-го меня назначили первым заместителем премьера. В самый пик кризиса – 1994–1996 годы – мне пришлось быть главным завхозом в Казахстане и решать огромное количество проблем, помимо транспортных.

Особенности национальной работы

– Вы работали руководителем и в Казахстане, и в России. Есть ли отличия?
– Советский период нас всех во многом выровнял, но не до конца. Например, когда я работал начальником дороги и надо было поругать кого-то из работников русской национальности, я мог спокойно это сделать на русском языке. А вот казаха старше себя по возрасту я не мог отчитать по-казахски. Это у нас в крови. И я в таких случаях переходил на русский. Таким образом этот менталитет, а именно уважение к старшим, конечно, играл заметную роль, причем как положительную, так и отрицательную. Работать в Москве мне сначала было достаточно тяжело, особенно первые полгода. Ко мне на совещания люди не ходили, но когда признали, то ситуация резко изменилась и потом все пошло нормально. По крайней мере какого-то неприятного осадка у меня не осталось, а есть сегодня самые добрые воспоминания о периоде работы в МПС.
– Стиль работы на железной дороге всегда был забюрократизирован до невозможности. У любого начальника в приемной – толпа народа, а сам он либо проводит совещание, либо сидит на аналогичном у вышестоящего руководителя. По Вашему мнению, без этого было никак не обойтись?
– Дело это уже прошлое. Сегодня, конечно, работа идет по другому прин­ципу. В чем-то лучше, в чем-то хуже. Я и тогда с этим старался бороться. Например, никогда не воспринимал слово «командир» и сегодня в своих книгах пишу только «руководитель». Я, например, терпеть не мог носить форму, хотя являюсь человеком очень дисциплинированным. Не на командирской дисциплине, не на слепом выполнении команды должна строиться работа на железной дороге, а на понимании роли каждого, исходя из внутренней сути каждого человека, а не навязывания сверху. В этой связи вспоминаю, что первый замминистра – мудрый и уважаемый Владимир Николаевич Гинько – любил выражение: «Что первично, яйцо или курица?» Я один раз не выдержал, и говорю: «У нас первично то, что скажет начальник».
Моим принципом всегда было то, что нужно выслушать мнение подчиненного. Не люблю людей, которые во всем сразу соглашаются. Я таких не терпел на работе и старался от них избавляться. Человек должен иметь свое мнение и не бояться его высказывать. Руководитель-самодур за это накажет, но начальник умный это использует для блага. И всегда надо со своим «я» оставаться во все времена, то есть иметь его и проявлять. Это был мой подход, поэтому я сам никогда не стремился подладиться под чужое мнение.
– Не секрет, что раньше на железной дороге руководитель должен был, что называется, уметь пить. Это был общий стиль жизни и работы в стране. Вам такое обстоятельство не мешало?
– Я вырос в той среде и, естественно, должен был жить согласно ее правилам. Помню, был в конце 60-х – начале 70-х годов такой «полтавский» метод обеспечения безопасности движения. Он заключался в том, чтобы вести работу с членами семьи железнодорожников, посещать их на дому, интересоваться бытом и т.д. Когда я однажды встретил ревизора по безопасности Полтавского отделения, то сказал ему: «Слушай, зачем ты это придумал? Ты же чуть всю железную дорогу не споил!» Ведь что было? Скажем, я – начальник дистанции – приезжаю на станцию и должен пойти к механику посмотреть, как он живет, все ли у него в порядке, с женой побеседовать и т.д.
Там специалисты в основном все русские. Прихожу, а хозяин за самогон, сало-картошку жарят и – все за стол. Я сижу со своим подчиненным, пью, а если откажусь, то его обижу. Слава богу, через три года это отменили. Но в целом, повторяю, я жил в этой обстановке, и пить приходилось, и все прочее. Действительно, особенно в 80-е годы употребление спиртного стало просто повальным и никакие запрещения ничего не меняли. Даже у казахов стали пить на поминках! Этого же никогда сроду не водилось! Но где-то со второй половины 90-х годов острота пошла на убыль. Я много встречался с главами государств и правительств, министрами и видел, как положение вещей, конечно, сильно менялось к лучшему. Сегодня не только члены правительств, но и много людей бизнеса практически не пьют, но, к сожалению, внизу ситуация еще очень неоднозначная.
– Нигматжан Кабатаевич, мы соз­нательно с Вами не говорим сейчас о реформе железнодорожного транспорта, потому что журнал «РЖД-Партнер» опубликовал целый ряд Ваших статей и интервью на эту тему, а кроме того, специалистам хорошо известны Ваши книги. Однако не считаете ли Вы, что сегодня в ученой среде как-то уж больно «узок круг этих реформаторов», которые серьезно занимаются разработкой идей построения рынка железнодорожных перевозок?
– Я Вам так скажу. Сколько бы я не привозил экземпляров своих книг в Россию на разные конференции, они моментально расходятся. Но самое парадоксальное, что на них никто и никак не отзывается. Вот я написал такие и такие вещи, проанализировал имеющийся опыт, высказал идеи, новые подходы – скажите, правильно все это, на Ваш взгляд, или нет? Но спорить-то, получается, не с кем! Одно дело, когда наука по каким-то объективным причинам отстает, но другое, когда ученому говорят: ты вот это исполни и научно обоснуй только то, что я тебе укажу.
Я на одном из совещаний как-то сказал: «Уважаемые ученые, вас, видимо, отучили в не столь отдаленный период времени мыслить, когда было так, что если кто-то выступал с другим мнением, то сразу попадал в опалу». Откровенно говоря, подивился тому, когда вы в вашем журнале начали обсуждать тему предложений компании «Дженерал Электрик» по использованию американских дизелей на постсоветском железнодорожном пространстве. Ведь это же было в ОАО «РЖД» просто табу! Кстати, ваш журнал в этом смысле, конечно, очень выгодно отличается. Вы собираете по крупицам различные точки зрения по самым разным проблемам, сами пишете интересную аналитику, не боитесь выступать против официальной позиции. Но многим научным учреждениям в системе РЖД это по-преж­нему сегодня не свойственно.
В Казахстане я достиг такой общественной репутации, что могу спокойно и свободно высказывать любые мысли и предложения. Но я при этом всегда говорю: «Ребята, это лишь мои идеи. Что вы примете, как будете делать, это ваше право. За то, что какую-то мою мысль отвергнете, я не обижусь, потому что отвечать вам. Но я свое мнение высказал». Думаю, что и в России ученые должны бы выйти на такую же позицию и сказать: мы это говорим, а вы, пожалуйста, выбирайте. У вас научный транспортный потенциал огромный, но он пока не использован.

Только труд

– Когда бываешь в Астане и слушаешь какие-то официальные выступления, будь то речь политика или рассказ экскурсовода, то не покидает чувство, что в Казахстане сегодня вызревает некая национальная идея. Активно говорят о средоточии здесь Европы и Азии, некоем мессианском предназначении казахского государства, необходимости активного развития в этом направлении и т.д. Как бы Вы прокомментировали подобные ощущения?
– Ваши наблюдения достаточно верные. В этой тенденции есть как положительные стороны, так и отрицательные. Мы сегодня имеем реальные большие достижения в экономике, высок международный авторитет страны, но в официальных СМИ мы иногда так красиво и заумно рассуждаем о делах настоящих и будущих, что меня это несколько коробит. Нужно было бы все-таки более критически оценивать все сделанное и говорить больше о проблемных вопросах. Упоение достигнутым – это плохой подход. За всем, что совершено, надо видеть и хорошее, и недостатки. Судите сами. Экономический рост составляет порядка десяти процентов в год. Строительство в Астане, АлмаАты и других городах идет такое, какого и в России еще нет. Иномарок и других показателей роста благосостояния населения у нас в процентном отношении, опять же, больше, чем у вас. Это все есть, но сохраняется и поляризация общества, и разница в доходах очень большая.
Очень характерно, что у нас оппозиция, потеряв возможность конструктивно критиковать те или иные направления государственной политики, перешла к общей, огульной критике.
В ре­зультате и сама она тоже стала как бы беспредметной, по сути, несерьезной. В этой ситуации, конечно, есть опасность не увидеть вовремя те или иные свои недостатки в социально-экономической жизни. А они, конечно, есть, в том числе в определенных чертах поведения и сознания людей. Вот недавно я прочитал (и это правда), что казах за 400 долларов работать не будет, а узбеки или киргизы придут и будут работать за 100 долларов. При этом казах кричит, что он бедный, а работы у него нет.
Я бы сказал так, что у нас сегодня нет понимания обязательности труда. А национальная идея ведь проста и заключается в том, что, как я уже сказал, «жизнь нашу строить нам». Основным ее содержанием, сущностью, на мой взгляд, может быть только одно – труд. Нужно работать! Пока в России масса людей будет пьянствовать, а у нас – бездельничать, никакая придуманная национальная идея не сработает.
– В заключение что бы Вы пожелали нашим читателям?
– Я недавно встретился в Москве со старым знакомым, который работал в свое время заместителем министра, а сейчас на пенсии, и спросил: «Чем-нибудь занимаешься или нет?» Он так смущенно ответил, что работает консьержем. А я ему говорю, дескать, слушай, ты абсолютно правильно делаешь, молодец! Человек должен работать и находить себя в любой ситуации. У нас, к сожалению, очень многие люди моего поколения, да и моложе, просто потерялись.
У меня сегодня нет никакой государственной должности, но есть общественная и научная работа. Я в день исписываю, как правило, десятки страниц, выступаю на совещаниях и конференциях, встречаюсь со многими людьми, работаю по 15–16 часов. Меня никто не заставляет это делать, мне не нужно зарабатывать на жизнь, просто я не представляю себе праздное бытие на этом свете. Наше умение трудиться и найти себя в любой ситуации, я думаю, это – самое главное.

Беседовал  Андрей  Гурьев 

биография

Родился 29 сентября 1941 года. В 1964 году закончил Уральский электромеханический институт железно­дорожного транспорта. Служил в Советской армии. Работал электромехаником, инженером, главным инженером, начальником Целиноградской дистанции сигнализации и связи, начальником отдела Целиноградского отделения дороги. С 1972 года – начальник технического отдела – заместитель главного инженера Казахской железной дороги, с 1977-го – главный инженер Целинной железной дороги. В 1984 году окончил Академию народного хозяйства при Совете министров СССР по специальности «экономика», защитил кандидатскую диссертацию. С 1984-го – начальник Целинной железной дороги. В 1986–1989 гг. – заместитель министра путей сообщения СССР. Далее работал начальником Алма-Атин­ской железной дороги. С 1991 года – министр транспорта Казахстана. В 1994–1997 гг. – первый заместитель премьер-министра Казахстана. Далее работал председателем Интеграционного комитета Таможенного союза пяти государств, заместителем генерального директора Евразийского экономического сообщества. В 2002 году организовал исследовательско-внедренческий центр «Экономтрансконсалтинг». Избран председателем Ассоциации национальных экспедиторов Казахстана, председателем Ассоциации перевозчиков и операторов вагонов (контейнеров). Доктор экономических наук. Главный редактор научно-технического журнала «Магистраль», автор многих книг и более 400 статей.
 

[~DETAIL_TEXT] =>

«Жизнь нашу строить нам»

– Нигматжан Кабатаевич, Ваши детство и отрочество были трудными или, наоборот, так сказать, по-социалистически счастливыми?
– Родные места моих родителей – Северный Казахстан. Но в конце 1930-х годов в связи с репрессиями они уехали в Россию, в Челябинскую область, где я и родился. В конце 40-х мы вернулись в Кустанайскую область, где вскоре отец умер, а мне с 11 лет пришлось стать самостоятельным.
Школу я закончил одним из лучших учеников, через год работы поступил в Уральский электромеханический институт инженеров транспорта в Свердловске на факультет «железнодорожная автоматика, телемеханика и связь». Учился достаточно хорошо, но не беспроблемно. Поначалу мне казалось, что железнодорожное, сугубо прагматичное дело практически не допускает творчества. Не раз задумывался о том, что надо было бы выбрать все-таки другую профессию.
В детстве и юности я очень много читал. Пока учился в школе, прочел почти всю районную библиотеку. В институтской также почти не осталось художественной литературы, которую бы я не освоил. Во время учебы в инс­титуте надо мной установила шеф­ство кафедра марксизма-­ленинизма. После окончания вуза мне даже предложили остаться в аспирантуре философского факультета Уральского государственного университета писать кандидатскую диссертацию на тему «Философские проблемы научно-технического прогресса». То есть, как видите, меня тогда тянуло на гуманитарку, поскольку я еще не понимал, что творческий подход очень нужен и в железнодорожном деле.
Надо сказать, что обучение в то время было достаточно жестким с той точки зрения, что нам давали только инженерные знания, а вот нау­ку управления практически не преподавали. Из нас готовили инженеров, но не руководителей. Жизнь же требовала иного подхода, и многим из нас потом пришлось эти пробелы ликвидировать самим. Учебу в институте я совмещал с работой в вечерней школе, чтением лекций, общественными делами. Честно говоря, после окончания института я поставил перед собой три цели: стать начальником железной дороги, Героем социалистического труда и доктором наук. Первую и третью цели достиг, вторую – нет, так как Советский Союз развалился.
– Ваша карьера складывалась очень успешно. Преимущественно за счет каких факторов?
– Вскоре после окончания института я был призван в Советскую армию, а затем стал работать на Целиноград­ской дистанции сигнализации и связи. В то время очень нужны были специалисты, инженеров не хватало. Я работал главным инженером дистанции, потом начальником отдела связи отделения дороги, а через три года опять вернулся в дистанцию уже как ее руководитель. Мое предприятие было самым крупным из 33-х аналогичных подразделений на Казахской железной дороге. В этот период как раз шло активное оснащение железнодорожных линий автоблокировкой, диспетчерской централизацией, проводилась электрификация и т.д. Кто показывал хорошие результаты работы, долго на одном уровне не задерживался.
Через два года я был назначен начальником технического отдела, заместителем главного инженера Казахской железной дороги. Это скачок даже по тем временам небывалый, мне был всего 31 год. Пять лет проработал в управлении дороги. Все крупные проекты по строительству новых железнодорожных линий, вторых путей, электрификации, усилению линий прошли через мои руки.
В 1977 году Казахскую дорогу разделили на три: Целинную, Алма-Атинскую и Западно-Казахстанскую. И все три начальника дорог предложили мне должность главного инженера. Поскольку я был с севера, то туда и вернулся. Целинная дорога развивалась в техническом отношении быстрыми темпами, и мне довелось непосредственно возглавлять этот процесс.
Проработав пять лет главным инженером, я понял, что все-таки работа строится уже по более-менее накатанной колее, и попросился в Академию народного хозяйства при Совете министров СССР. В 1982-м я в нее поступил и два года там проучился, защитил диссертацию и стал кандидатом экономических наук. Это было интересное время, когда мы задавали очень много вопросов и не получали на них внятных ответов. Но школа оказалась хорошая, потому что мы начали мучительно разбираться, так сказать, в более высоких материях.
В мае 1984 года я записался на прием к министру путей сообщения СССР Н.С. Конареву, который знал меня по предыдущей работе. Кстати, не могу не рассказать, как произошло это знакомство. Осень 1979 года: дожди, грязь, слякоть, идет уборка хлебов и как всегда на дорогу приезжают «толкачи», чтобы обеспечивать погрузку вагонами. Прибыл в том числе и Николай Семенович, тогда первый замминистра, и мне начальник дороги Н.П. Овсяник поручил показать ему узел. Я отвез Конарева на путепровод в одной горловине, затем на пешеходный мост в середине узла и на путепровод в другой горловине, то есть на три точки сверху, и все показал в течение часа. Он тогда поразился и говорит, что, дескать, первый раз мне показали все сверху без того, чтобы ходить по шпалам.
Так вот когда я пришел к нему в 1984 году, он мне предложил остаться в Москве, но я отказался. Он говорит: «Может, хочешь в управление Алма-Атинской дороги?» Я отвечаю: «Если будет равнозначная должность, лучше поеду на Целинную». Тогда он мне предложил поехать туда первым заместителем начальника дороги, но при этом спросил: «Ты же эсцебист, справишься ли с работой первого зама?» Я говорю: «Николай Семенович, в любом случае работать так, как это делается там сегодня, я не стану». И пояснил, что первый заместитель фактически дублирует заместителя по движению и получается разнобой, а надо, чтобы он организовал работу всех служб по единой технологии. Конарев одобрил мои идеи и через две недели повторил их на коллегии.
В итоге я поработал пару месяцев заместителем начальника Целинной дороги, пока место первого зама освобождалось, а потом так получилось, что меня сразу назначили начальником дороги. Я повел дело таким образом, что отказался от многих постулатов работы, складывавшихся десятилетиями. Например, учил диспетчеров: если сосед подъехал, а ты не справляешься с вывозом, то возьми у него поезд, брось на участке, а локомотив верни за следующим составом. То есть главное – не чиниться, а разъезжаться любыми способами. Или у нас было тяжеловесное движение на Целинной, ходили поезда весом 12–18 тысяч тонн на тройной тяге, занимали пути. Я все это отменил и дал указание делать поезда весом 9 тысяч тонн, в день – пять-шесть составов. Они умещались в длину путей и никого не задерживали. Зато три электровоза (три половинки) свободно тащили 9 тысяч тонн с одной локомотивной бригадой. То есть я везде искал новый инженерный расчет и применял творческий подход.
Старался воздействовать и на понимание людей. Приказал на каждой станции повесить лозунг «Жизнь нашу строить нам!» Всех учил быть самостоятельными, делать, делать и делать! Мы тогда организовали раскрутку строительства жилья и решения других социальных вопросов. Также я внедрил в понедельник день начальника станции, то есть все руководители собирались (на любой большой или малой станции) и решали производственно-бытовые вопросы. Этот обычай на железных дорогах Казахстана существует и по сию пору. А еще ранее, в 1977 году, я написал и принес начальнику дороги «50 советов железнодорожному руководителю», которые тот дал указание напечатать в дорожной газете. Эти и многие другие нетрадиционные новшества создали мне прочную репутацию руководителя «мыслящего».
– А у Вас не возникало проблем с тем, что раньше инициатива была, как правило, наказуема и вся существующая система ее практически отвергала?
– Мне повезло с министром. Николай Семенович меня очень сильно поддерживал, и я иногда даже мог сделать то, что другим начальникам дороги не разрешалось. Для меня была важна конечная цель, я ее, как правило, добивался, поэтому министр мне доверял. Также поддерживал меня и первый секретарь ЦК Коммунистической партии Казахстана Динмухамед Ахмедович Кунаев. Помню, в августе 1986 года я, будучи в командировке в Алма-Ате, зашел к нему, а он говорит: «Тебя твой министр очень сильно любит и все время меня просит отпустить в Москву. Если тебе поручат работу, связанную с капвложениями, деньгами, то тебя будут ценить и уважать. Поезжай, узнай, что такое Совмин, Госплан, Госснаб, а потом вернешься». Вот так один великий руководитель – Конарев – меня востребовал, а другой – Кунаев – благословил ехать в Москву.
И в декабре 1986 года я перешел на работу в МПС заместителем министра по капитальному строительству. Планы капвложений в тот период не выполнялись, отношения с Минтрансстроем были откровенно плохими.
Я разобрался в этой ситуации, пришел к министру и говорю: «Николай Семенович, разрешите работать так, как я считаю нужным. На конфронтации мы ничего не выиграем, давайте наладим со строителями сотрудничество». Он мне сказал: «Пожалуйста, делай как хочешь». Тогдашний министр транспортного строительства В.А. Брежнев тоже поддержал новые подходы. Мы начали проводить с Минтрансстроем каждый месяц совместные селекторные совещания. Причем если на местах наши подчиненные пытались жаловаться друг на друга, то мы ругали обоих и в корне эти распри пресекали. Также и на разборы я ездил только с заместителями министра транспорт­ного строительства, а они соответст­венно меня приглашали. В итоге мы добились того, что на всех уровнях стали работать рука об руку.
Помню такой анекдотичный случай. Выступая на итоговой коллегии Минтрансстроя, я, в частности, сказал: «Кто такой заказчик? Это отец. Кто подрядчик? Это мать. Что такое объект? Это дитя. Если отец с матерью хорошо воспитают своего ребенка, беспокоятся о нем, то, значит, он вырастет хорошим человеком. А если отец ушел, да еще и алименты не платит, и мать через пень-колоду к нему относится, то какой же ребенок, какой объект тогда вырастет?» Весь зал хохотал. А потом когда один из строительных руководителей уже выступал с заключительным словом, то посмотрел на меня и говорит: «Я думал, что мы с вами – братья. А оказывается, вы нас регулярно имеете, как муж жену». Строители до сих пор иногда напоминают об этом.

Несостоявшийся диссидент, реформатор, завхоз

– Вам не казалось уже тогда, что социализм и СССР в перспективе обречены?
– Вообще я всегда все начинаю с сомнений. Из-за этого в свое время чуть не попал в диссиденты. В институте на начальных курсах я стал задумываться над тем, почему мы ценности делим на социалистические и капиталистические? Ведь есть же ценности общечеловеческие, присущие всем вне зависимости от национальной, классовой или какой-то иной принадлежности. Например, прекрасно написана картина. Почему мы должны обязательно оценить ее с точки зрения социалистического реализма или какого-то капиталистического течения? Также я не понимал, например, почему про подвиг советских космонавтов надо писать восторженно, а когда летит американец, то у него следует искать только ошибки? Или утверждали, что марксизм-ленинизм – это истина, вечная на все времена. А где же тогда диалектика?
Я все больше начал задаваться подобными вопросами, но меня вовремя пресекли. Во-первых, пару раз в парткоме хорошо побеседовали. Во-вторых, направили мои устремления на то, что я начал читать лекции о международном положении. А в-третьих, я все-таки учился в техническом вузе, и впослед­ствии в хозяйственной деятельности, в работе все это нивелировалось, выливалось в практические конкретные дела. Заметьте, я никогда не работал на партийных должностях, что, наверное, и спасло мою суть. Иначе у меня была бы непреодолимая внутренняя борьба с самим собой, ибо говорить одно, а делать другое я бы не смог.
Однако где-то в конце 1988 года для меня стало очевидным, что дело идет к концу. При этом я сказал жене: «Забери все, что у тебя есть в сберкассе, и потрать на что хочешь. Эти деньги скоро потеряют цену». В это же время, как-то выступая на курсах повышения квалификации, я открыто сказал, что будет плохо. Конечно, мне тогда никто не поверил. В общем, ситуация явно назревала иная, и я попросился обратно в Казахстан, так как понимал, что вскоре там буду очень нужен. Я уговорил Конарева, и в 1989 году был назначен начальником Алма-Атинской дороги.
По возвращении я поставил вопрос, чтобы для трех железных дорог Казахстана создать координационный комитет или центр. Ведь все они подчинялись напрямую Москве, которая и диктовала свои условия, а интересы Казахстана при этом далеко не всегда учитывались. Самое интересное, что Конарев меня поддержал, а вот когда я выступил на коллегии, то меня обвинили в сепаратизме и намерении все развалить. А я лишь предлагал подписать соглашение между Правительством Казахстана и Министерст­вом путей сообщения СССР о разграничении полномочий, то есть как раз то, что сегодня Российская Федерация подписывает со своими субъектами. В то время меня и слушать не хотели, но потом, когда уже начался раздрай и парады суверенитетов, в МПС увидели мою правоту. Ведь и в целом можно было передать часть полномочий центра союзным республикам и не допустить процесса развала СССР. Я предлагал это сделать в части железнодорожного транспорта.
Мне удалось добиться, что Конарев дал согласие на подготовку проекта. Я его сделал на 14 страницах и получил 28 страниц замечаний. Но это была уже серьезная работа. И в марте 1991 года Казахстан первым из всех подписал соглашение с МПС СССР. Я и в прессе тогда несколько раз выступал, что ленинский тезис об экстерриториальности железных дорог неверен, не применим к этой железной дороге, к этой территории, к этой союзной республике. Это был очень интересный и перспективный шаг – разграничение полномочий, но августовский путч все поломал. Если бы в Советском Союзе эту работу начали не в 1991 году, а на три-пять лет раньше, то ситуация могла бы быть другой. Но я сегодня горжусь, что первый это предложил и причем в такой невероятно зацентрализованной системе, как железно­дорожный транспорт.
– После распада СССР в России образовали МПС, а в Казахстане нет. Это было сделано сознательно?
– Как известно, в союзных республиках не было своих Минтрансов. В Казахстане существовало Министерство автомобильного транспорта, но решили автотранспорт перевести на корпорацию, а создать Министерство транспорта для координации деятельности всей отрасли. Это произошло еще до распада СССР, в феврале 1991-го, и меня назначили первым министром.
Когда Союз развалился, то некоторые казахстанские железнодорожники начали было требовать создания Министерства путей сообщения по примеру российского, образованного в январе 1992 года. Я убедил Президента Нурсултана Абишевича Назарбаева этого не делать. Мне было очевидно, что для рыночной экономики необходимо разделение функций государст­венного управления и хозяйственной деятельности. И я сказал: раз мы идем в рынок, то давайте сразу же сделаем все наши министерства рыночными. Не будем вмешиваться в хозяйственную работу, а станем только проводить государственную политику. Таким образом, то, что в России на железнодорожном транспорте было проведено в 2003 году, мы сделали еще в 1991-м.
В Министерстве транспорта был сформирован департамент железнодорожного транспорта. Он координировал работу трех дорог, которые при этом сохранили свою хозяйственную самостоятельность. Жизнь показала, что это был правильный шаг. Но дальнейшая ситуация сделала необходимостью объединение трех дорог в одно государственное предприятие с сохранением функций министерства. В октябре 1994-го меня назначили первым заместителем премьера. В самый пик кризиса – 1994–1996 годы – мне пришлось быть главным завхозом в Казахстане и решать огромное количество проблем, помимо транспортных.

Особенности национальной работы

– Вы работали руководителем и в Казахстане, и в России. Есть ли отличия?
– Советский период нас всех во многом выровнял, но не до конца. Например, когда я работал начальником дороги и надо было поругать кого-то из работников русской национальности, я мог спокойно это сделать на русском языке. А вот казаха старше себя по возрасту я не мог отчитать по-казахски. Это у нас в крови. И я в таких случаях переходил на русский. Таким образом этот менталитет, а именно уважение к старшим, конечно, играл заметную роль, причем как положительную, так и отрицательную. Работать в Москве мне сначала было достаточно тяжело, особенно первые полгода. Ко мне на совещания люди не ходили, но когда признали, то ситуация резко изменилась и потом все пошло нормально. По крайней мере какого-то неприятного осадка у меня не осталось, а есть сегодня самые добрые воспоминания о периоде работы в МПС.
– Стиль работы на железной дороге всегда был забюрократизирован до невозможности. У любого начальника в приемной – толпа народа, а сам он либо проводит совещание, либо сидит на аналогичном у вышестоящего руководителя. По Вашему мнению, без этого было никак не обойтись?
– Дело это уже прошлое. Сегодня, конечно, работа идет по другому прин­ципу. В чем-то лучше, в чем-то хуже. Я и тогда с этим старался бороться. Например, никогда не воспринимал слово «командир» и сегодня в своих книгах пишу только «руководитель». Я, например, терпеть не мог носить форму, хотя являюсь человеком очень дисциплинированным. Не на командирской дисциплине, не на слепом выполнении команды должна строиться работа на железной дороге, а на понимании роли каждого, исходя из внутренней сути каждого человека, а не навязывания сверху. В этой связи вспоминаю, что первый замминистра – мудрый и уважаемый Владимир Николаевич Гинько – любил выражение: «Что первично, яйцо или курица?» Я один раз не выдержал, и говорю: «У нас первично то, что скажет начальник».
Моим принципом всегда было то, что нужно выслушать мнение подчиненного. Не люблю людей, которые во всем сразу соглашаются. Я таких не терпел на работе и старался от них избавляться. Человек должен иметь свое мнение и не бояться его высказывать. Руководитель-самодур за это накажет, но начальник умный это использует для блага. И всегда надо со своим «я» оставаться во все времена, то есть иметь его и проявлять. Это был мой подход, поэтому я сам никогда не стремился подладиться под чужое мнение.
– Не секрет, что раньше на железной дороге руководитель должен был, что называется, уметь пить. Это был общий стиль жизни и работы в стране. Вам такое обстоятельство не мешало?
– Я вырос в той среде и, естественно, должен был жить согласно ее правилам. Помню, был в конце 60-х – начале 70-х годов такой «полтавский» метод обеспечения безопасности движения. Он заключался в том, чтобы вести работу с членами семьи железнодорожников, посещать их на дому, интересоваться бытом и т.д. Когда я однажды встретил ревизора по безопасности Полтавского отделения, то сказал ему: «Слушай, зачем ты это придумал? Ты же чуть всю железную дорогу не споил!» Ведь что было? Скажем, я – начальник дистанции – приезжаю на станцию и должен пойти к механику посмотреть, как он живет, все ли у него в порядке, с женой побеседовать и т.д.
Там специалисты в основном все русские. Прихожу, а хозяин за самогон, сало-картошку жарят и – все за стол. Я сижу со своим подчиненным, пью, а если откажусь, то его обижу. Слава богу, через три года это отменили. Но в целом, повторяю, я жил в этой обстановке, и пить приходилось, и все прочее. Действительно, особенно в 80-е годы употребление спиртного стало просто повальным и никакие запрещения ничего не меняли. Даже у казахов стали пить на поминках! Этого же никогда сроду не водилось! Но где-то со второй половины 90-х годов острота пошла на убыль. Я много встречался с главами государств и правительств, министрами и видел, как положение вещей, конечно, сильно менялось к лучшему. Сегодня не только члены правительств, но и много людей бизнеса практически не пьют, но, к сожалению, внизу ситуация еще очень неоднозначная.
– Нигматжан Кабатаевич, мы соз­нательно с Вами не говорим сейчас о реформе железнодорожного транспорта, потому что журнал «РЖД-Партнер» опубликовал целый ряд Ваших статей и интервью на эту тему, а кроме того, специалистам хорошо известны Ваши книги. Однако не считаете ли Вы, что сегодня в ученой среде как-то уж больно «узок круг этих реформаторов», которые серьезно занимаются разработкой идей построения рынка железнодорожных перевозок?
– Я Вам так скажу. Сколько бы я не привозил экземпляров своих книг в Россию на разные конференции, они моментально расходятся. Но самое парадоксальное, что на них никто и никак не отзывается. Вот я написал такие и такие вещи, проанализировал имеющийся опыт, высказал идеи, новые подходы – скажите, правильно все это, на Ваш взгляд, или нет? Но спорить-то, получается, не с кем! Одно дело, когда наука по каким-то объективным причинам отстает, но другое, когда ученому говорят: ты вот это исполни и научно обоснуй только то, что я тебе укажу.
Я на одном из совещаний как-то сказал: «Уважаемые ученые, вас, видимо, отучили в не столь отдаленный период времени мыслить, когда было так, что если кто-то выступал с другим мнением, то сразу попадал в опалу». Откровенно говоря, подивился тому, когда вы в вашем журнале начали обсуждать тему предложений компании «Дженерал Электрик» по использованию американских дизелей на постсоветском железнодорожном пространстве. Ведь это же было в ОАО «РЖД» просто табу! Кстати, ваш журнал в этом смысле, конечно, очень выгодно отличается. Вы собираете по крупицам различные точки зрения по самым разным проблемам, сами пишете интересную аналитику, не боитесь выступать против официальной позиции. Но многим научным учреждениям в системе РЖД это по-преж­нему сегодня не свойственно.
В Казахстане я достиг такой общественной репутации, что могу спокойно и свободно высказывать любые мысли и предложения. Но я при этом всегда говорю: «Ребята, это лишь мои идеи. Что вы примете, как будете делать, это ваше право. За то, что какую-то мою мысль отвергнете, я не обижусь, потому что отвечать вам. Но я свое мнение высказал». Думаю, что и в России ученые должны бы выйти на такую же позицию и сказать: мы это говорим, а вы, пожалуйста, выбирайте. У вас научный транспортный потенциал огромный, но он пока не использован.

Только труд

– Когда бываешь в Астане и слушаешь какие-то официальные выступления, будь то речь политика или рассказ экскурсовода, то не покидает чувство, что в Казахстане сегодня вызревает некая национальная идея. Активно говорят о средоточии здесь Европы и Азии, некоем мессианском предназначении казахского государства, необходимости активного развития в этом направлении и т.д. Как бы Вы прокомментировали подобные ощущения?
– Ваши наблюдения достаточно верные. В этой тенденции есть как положительные стороны, так и отрицательные. Мы сегодня имеем реальные большие достижения в экономике, высок международный авторитет страны, но в официальных СМИ мы иногда так красиво и заумно рассуждаем о делах настоящих и будущих, что меня это несколько коробит. Нужно было бы все-таки более критически оценивать все сделанное и говорить больше о проблемных вопросах. Упоение достигнутым – это плохой подход. За всем, что совершено, надо видеть и хорошее, и недостатки. Судите сами. Экономический рост составляет порядка десяти процентов в год. Строительство в Астане, АлмаАты и других городах идет такое, какого и в России еще нет. Иномарок и других показателей роста благосостояния населения у нас в процентном отношении, опять же, больше, чем у вас. Это все есть, но сохраняется и поляризация общества, и разница в доходах очень большая.
Очень характерно, что у нас оппозиция, потеряв возможность конструктивно критиковать те или иные направления государственной политики, перешла к общей, огульной критике.
В ре­зультате и сама она тоже стала как бы беспредметной, по сути, несерьезной. В этой ситуации, конечно, есть опасность не увидеть вовремя те или иные свои недостатки в социально-экономической жизни. А они, конечно, есть, в том числе в определенных чертах поведения и сознания людей. Вот недавно я прочитал (и это правда), что казах за 400 долларов работать не будет, а узбеки или киргизы придут и будут работать за 100 долларов. При этом казах кричит, что он бедный, а работы у него нет.
Я бы сказал так, что у нас сегодня нет понимания обязательности труда. А национальная идея ведь проста и заключается в том, что, как я уже сказал, «жизнь нашу строить нам». Основным ее содержанием, сущностью, на мой взгляд, может быть только одно – труд. Нужно работать! Пока в России масса людей будет пьянствовать, а у нас – бездельничать, никакая придуманная национальная идея не сработает.
– В заключение что бы Вы пожелали нашим читателям?
– Я недавно встретился в Москве со старым знакомым, который работал в свое время заместителем министра, а сейчас на пенсии, и спросил: «Чем-нибудь занимаешься или нет?» Он так смущенно ответил, что работает консьержем. А я ему говорю, дескать, слушай, ты абсолютно правильно делаешь, молодец! Человек должен работать и находить себя в любой ситуации. У нас, к сожалению, очень многие люди моего поколения, да и моложе, просто потерялись.
У меня сегодня нет никакой государственной должности, но есть общественная и научная работа. Я в день исписываю, как правило, десятки страниц, выступаю на совещаниях и конференциях, встречаюсь со многими людьми, работаю по 15–16 часов. Меня никто не заставляет это делать, мне не нужно зарабатывать на жизнь, просто я не представляю себе праздное бытие на этом свете. Наше умение трудиться и найти себя в любой ситуации, я думаю, это – самое главное.

Беседовал  Андрей  Гурьев 

биография

Родился 29 сентября 1941 года. В 1964 году закончил Уральский электромеханический институт железно­дорожного транспорта. Служил в Советской армии. Работал электромехаником, инженером, главным инженером, начальником Целиноградской дистанции сигнализации и связи, начальником отдела Целиноградского отделения дороги. С 1972 года – начальник технического отдела – заместитель главного инженера Казахской железной дороги, с 1977-го – главный инженер Целинной железной дороги. В 1984 году окончил Академию народного хозяйства при Совете министров СССР по специальности «экономика», защитил кандидатскую диссертацию. С 1984-го – начальник Целинной железной дороги. В 1986–1989 гг. – заместитель министра путей сообщения СССР. Далее работал начальником Алма-Атин­ской железной дороги. С 1991 года – министр транспорта Казахстана. В 1994–1997 гг. – первый заместитель премьер-министра Казахстана. Далее работал председателем Интеграционного комитета Таможенного союза пяти государств, заместителем генерального директора Евразийского экономического сообщества. В 2002 году организовал исследовательско-внедренческий центр «Экономтрансконсалтинг». Избран председателем Ассоциации национальных экспедиторов Казахстана, председателем Ассоциации перевозчиков и операторов вагонов (контейнеров). Доктор экономических наук. Главный редактор научно-технического журнала «Магистраль», автор многих книг и более 400 статей.
 

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Нигматжан ИсингаринСегодня наш собеседник в рубрике «Лидер» – один из самых уважаемых людей в Казахстане НИГМАТЖАН ИСИНГАРИН. [~PREVIEW_TEXT] => Нигматжан ИсингаринСегодня наш собеседник в рубрике «Лидер» – один из самых уважаемых людей в Казахстане НИГМАТЖАН ИСИНГАРИН. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => [~PREVIEW_PICTURE] => [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => 3273 [~CODE] => 3273 [EXTERNAL_ID] => 3273 [~EXTERNAL_ID] => 3273 [IBLOCK_TYPE_ID] => info [~IBLOCK_TYPE_ID] => info [IBLOCK_CODE] => articles_magazines [~IBLOCK_CODE] => articles_magazines [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => [FIELDS] => Array ( ) [PROPERTIES] => Array ( [AUTHOR] => Array ( [ID] => 97 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор [ACTIVE] => Y [SORT] => 400 [CODE] => AUTHOR [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => Y [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108177:97 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [AUTHOR_PHOTO] => Array ( [ID] => 108 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор фото [ACTIVE] => Y [SORT] => 410 [CODE] => AUTHOR_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор фото [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108177:108 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [ISSUE] => Array ( [ID] => 93 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Выпуск [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ISSUE [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => E [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => Y [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Выпуск [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => 105220 [PROPERTY_VALUE_ID] => 108177:93 [DESCRIPTION] => [~VALUE] => 105220 [~DESCRIPTION] => ) [BLOG_POST_ID] => Array ( [ID] => 94 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => ID поста блога для комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_POST_ID [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => ID поста блога для комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108177:94 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [BLOG_COMMENTS_CNT] => Array ( [ID] => 95 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Количество комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_COMMENTS_CNT [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Количество комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108177:95 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [MORE_PHOTO] => Array ( [ID] => 98 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Дополнительные фотографии [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => MORE_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => Y [XML_ID] => [FILE_TYPE] => jpg, gif, bmp, png, jpeg [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Дополнительные фотографии [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [PUBLIC_ACCESS] => Array ( [ID] => 110 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Открытый доступ [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => PUBLIC_ACCESS [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => L [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => C [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Открытый доступ [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108177:110 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => [VALUE_ENUM_ID] => ) [ATTACHED_PDF] => Array ( [ID] => 324 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Прикрепленный PDF [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ATTACHED_PDF [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => pdf [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Прикрепленный PDF [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108177:324 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_META_TITLE] => Нигматжан Исингарин: «поспорить не с кем!» [SECTION_META_KEYWORDS] => нигматжан исингарин: «поспорить не с кем!» [SECTION_META_DESCRIPTION] => <img src="/ufiles/image/rus/partner/2007/09/097.png" border="1" alt="Нигматжан Исингарин" title="Нигматжан Исингарин" hspace="5" width="150" height="110" align="left" />Сегодня наш собеседник в рубрике «Лидер» – один из самых уважаемых людей в Казахстане НИГМАТЖАН ИСИНГАРИН. [ELEMENT_META_TITLE] => Нигматжан Исингарин: «поспорить не с кем!» [ELEMENT_META_KEYWORDS] => нигматжан исингарин: «поспорить не с кем!» [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => <img src="/ufiles/image/rus/partner/2007/09/097.png" border="1" alt="Нигматжан Исингарин" title="Нигматжан Исингарин" hspace="5" width="150" height="110" align="left" />Сегодня наш собеседник в рубрике «Лидер» – один из самых уважаемых людей в Казахстане НИГМАТЖАН ИСИНГАРИН. [SECTION_PICTURE_FILE_ALT] => Нигматжан Исингарин: «поспорить не с кем!» [SECTION_PICTURE_FILE_TITLE] => Нигматжан Исингарин: «поспорить не с кем!» [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Нигматжан Исингарин: «поспорить не с кем!» [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Нигматжан Исингарин: «поспорить не с кем!» [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Нигматжан Исингарин: «поспорить не с кем!» [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_TITLE] => Нигматжан Исингарин: «поспорить не с кем!» [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Нигматжан Исингарин: «поспорить не с кем!» [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Нигматжан Исингарин: «поспорить не с кем!» ) )

									Array
(
    [ID] => 108177
    [~ID] => 108177
    [IBLOCK_ID] => 25
    [~IBLOCK_ID] => 25
    [IBLOCK_SECTION_ID] => 1455
    [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1455
    [NAME] => Нигматжан Исингарин: «поспорить не с кем!»
    [~NAME] => Нигматжан Исингарин: «поспорить не с кем!»
    [ACTIVE_FROM] => 
    [~ACTIVE_FROM] => 
    [TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:50
    [~TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:50
    [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3273/
    [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3273/
    [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [DETAIL_TEXT] => 

«Жизнь нашу строить нам»

– Нигматжан Кабатаевич, Ваши детство и отрочество были трудными или, наоборот, так сказать, по-социалистически счастливыми?
– Родные места моих родителей – Северный Казахстан. Но в конце 1930-х годов в связи с репрессиями они уехали в Россию, в Челябинскую область, где я и родился. В конце 40-х мы вернулись в Кустанайскую область, где вскоре отец умер, а мне с 11 лет пришлось стать самостоятельным.
Школу я закончил одним из лучших учеников, через год работы поступил в Уральский электромеханический институт инженеров транспорта в Свердловске на факультет «железнодорожная автоматика, телемеханика и связь». Учился достаточно хорошо, но не беспроблемно. Поначалу мне казалось, что железнодорожное, сугубо прагматичное дело практически не допускает творчества. Не раз задумывался о том, что надо было бы выбрать все-таки другую профессию.
В детстве и юности я очень много читал. Пока учился в школе, прочел почти всю районную библиотеку. В институтской также почти не осталось художественной литературы, которую бы я не освоил. Во время учебы в инс­титуте надо мной установила шеф­ство кафедра марксизма-­ленинизма. После окончания вуза мне даже предложили остаться в аспирантуре философского факультета Уральского государственного университета писать кандидатскую диссертацию на тему «Философские проблемы научно-технического прогресса». То есть, как видите, меня тогда тянуло на гуманитарку, поскольку я еще не понимал, что творческий подход очень нужен и в железнодорожном деле.
Надо сказать, что обучение в то время было достаточно жестким с той точки зрения, что нам давали только инженерные знания, а вот нау­ку управления практически не преподавали. Из нас готовили инженеров, но не руководителей. Жизнь же требовала иного подхода, и многим из нас потом пришлось эти пробелы ликвидировать самим. Учебу в институте я совмещал с работой в вечерней школе, чтением лекций, общественными делами. Честно говоря, после окончания института я поставил перед собой три цели: стать начальником железной дороги, Героем социалистического труда и доктором наук. Первую и третью цели достиг, вторую – нет, так как Советский Союз развалился.
– Ваша карьера складывалась очень успешно. Преимущественно за счет каких факторов?
– Вскоре после окончания института я был призван в Советскую армию, а затем стал работать на Целиноград­ской дистанции сигнализации и связи. В то время очень нужны были специалисты, инженеров не хватало. Я работал главным инженером дистанции, потом начальником отдела связи отделения дороги, а через три года опять вернулся в дистанцию уже как ее руководитель. Мое предприятие было самым крупным из 33-х аналогичных подразделений на Казахской железной дороге. В этот период как раз шло активное оснащение железнодорожных линий автоблокировкой, диспетчерской централизацией, проводилась электрификация и т.д. Кто показывал хорошие результаты работы, долго на одном уровне не задерживался.
Через два года я был назначен начальником технического отдела, заместителем главного инженера Казахской железной дороги. Это скачок даже по тем временам небывалый, мне был всего 31 год. Пять лет проработал в управлении дороги. Все крупные проекты по строительству новых железнодорожных линий, вторых путей, электрификации, усилению линий прошли через мои руки.
В 1977 году Казахскую дорогу разделили на три: Целинную, Алма-Атинскую и Западно-Казахстанскую. И все три начальника дорог предложили мне должность главного инженера. Поскольку я был с севера, то туда и вернулся. Целинная дорога развивалась в техническом отношении быстрыми темпами, и мне довелось непосредственно возглавлять этот процесс.
Проработав пять лет главным инженером, я понял, что все-таки работа строится уже по более-менее накатанной колее, и попросился в Академию народного хозяйства при Совете министров СССР. В 1982-м я в нее поступил и два года там проучился, защитил диссертацию и стал кандидатом экономических наук. Это было интересное время, когда мы задавали очень много вопросов и не получали на них внятных ответов. Но школа оказалась хорошая, потому что мы начали мучительно разбираться, так сказать, в более высоких материях.
В мае 1984 года я записался на прием к министру путей сообщения СССР Н.С. Конареву, который знал меня по предыдущей работе. Кстати, не могу не рассказать, как произошло это знакомство. Осень 1979 года: дожди, грязь, слякоть, идет уборка хлебов и как всегда на дорогу приезжают «толкачи», чтобы обеспечивать погрузку вагонами. Прибыл в том числе и Николай Семенович, тогда первый замминистра, и мне начальник дороги Н.П. Овсяник поручил показать ему узел. Я отвез Конарева на путепровод в одной горловине, затем на пешеходный мост в середине узла и на путепровод в другой горловине, то есть на три точки сверху, и все показал в течение часа. Он тогда поразился и говорит, что, дескать, первый раз мне показали все сверху без того, чтобы ходить по шпалам.
Так вот когда я пришел к нему в 1984 году, он мне предложил остаться в Москве, но я отказался. Он говорит: «Может, хочешь в управление Алма-Атинской дороги?» Я отвечаю: «Если будет равнозначная должность, лучше поеду на Целинную». Тогда он мне предложил поехать туда первым заместителем начальника дороги, но при этом спросил: «Ты же эсцебист, справишься ли с работой первого зама?» Я говорю: «Николай Семенович, в любом случае работать так, как это делается там сегодня, я не стану». И пояснил, что первый заместитель фактически дублирует заместителя по движению и получается разнобой, а надо, чтобы он организовал работу всех служб по единой технологии. Конарев одобрил мои идеи и через две недели повторил их на коллегии.
В итоге я поработал пару месяцев заместителем начальника Целинной дороги, пока место первого зама освобождалось, а потом так получилось, что меня сразу назначили начальником дороги. Я повел дело таким образом, что отказался от многих постулатов работы, складывавшихся десятилетиями. Например, учил диспетчеров: если сосед подъехал, а ты не справляешься с вывозом, то возьми у него поезд, брось на участке, а локомотив верни за следующим составом. То есть главное – не чиниться, а разъезжаться любыми способами. Или у нас было тяжеловесное движение на Целинной, ходили поезда весом 12–18 тысяч тонн на тройной тяге, занимали пути. Я все это отменил и дал указание делать поезда весом 9 тысяч тонн, в день – пять-шесть составов. Они умещались в длину путей и никого не задерживали. Зато три электровоза (три половинки) свободно тащили 9 тысяч тонн с одной локомотивной бригадой. То есть я везде искал новый инженерный расчет и применял творческий подход.
Старался воздействовать и на понимание людей. Приказал на каждой станции повесить лозунг «Жизнь нашу строить нам!» Всех учил быть самостоятельными, делать, делать и делать! Мы тогда организовали раскрутку строительства жилья и решения других социальных вопросов. Также я внедрил в понедельник день начальника станции, то есть все руководители собирались (на любой большой или малой станции) и решали производственно-бытовые вопросы. Этот обычай на железных дорогах Казахстана существует и по сию пору. А еще ранее, в 1977 году, я написал и принес начальнику дороги «50 советов железнодорожному руководителю», которые тот дал указание напечатать в дорожной газете. Эти и многие другие нетрадиционные новшества создали мне прочную репутацию руководителя «мыслящего».
– А у Вас не возникало проблем с тем, что раньше инициатива была, как правило, наказуема и вся существующая система ее практически отвергала?
– Мне повезло с министром. Николай Семенович меня очень сильно поддерживал, и я иногда даже мог сделать то, что другим начальникам дороги не разрешалось. Для меня была важна конечная цель, я ее, как правило, добивался, поэтому министр мне доверял. Также поддерживал меня и первый секретарь ЦК Коммунистической партии Казахстана Динмухамед Ахмедович Кунаев. Помню, в августе 1986 года я, будучи в командировке в Алма-Ате, зашел к нему, а он говорит: «Тебя твой министр очень сильно любит и все время меня просит отпустить в Москву. Если тебе поручат работу, связанную с капвложениями, деньгами, то тебя будут ценить и уважать. Поезжай, узнай, что такое Совмин, Госплан, Госснаб, а потом вернешься». Вот так один великий руководитель – Конарев – меня востребовал, а другой – Кунаев – благословил ехать в Москву.
И в декабре 1986 года я перешел на работу в МПС заместителем министра по капитальному строительству. Планы капвложений в тот период не выполнялись, отношения с Минтрансстроем были откровенно плохими.
Я разобрался в этой ситуации, пришел к министру и говорю: «Николай Семенович, разрешите работать так, как я считаю нужным. На конфронтации мы ничего не выиграем, давайте наладим со строителями сотрудничество». Он мне сказал: «Пожалуйста, делай как хочешь». Тогдашний министр транспортного строительства В.А. Брежнев тоже поддержал новые подходы. Мы начали проводить с Минтрансстроем каждый месяц совместные селекторные совещания. Причем если на местах наши подчиненные пытались жаловаться друг на друга, то мы ругали обоих и в корне эти распри пресекали. Также и на разборы я ездил только с заместителями министра транспорт­ного строительства, а они соответст­венно меня приглашали. В итоге мы добились того, что на всех уровнях стали работать рука об руку.
Помню такой анекдотичный случай. Выступая на итоговой коллегии Минтрансстроя, я, в частности, сказал: «Кто такой заказчик? Это отец. Кто подрядчик? Это мать. Что такое объект? Это дитя. Если отец с матерью хорошо воспитают своего ребенка, беспокоятся о нем, то, значит, он вырастет хорошим человеком. А если отец ушел, да еще и алименты не платит, и мать через пень-колоду к нему относится, то какой же ребенок, какой объект тогда вырастет?» Весь зал хохотал. А потом когда один из строительных руководителей уже выступал с заключительным словом, то посмотрел на меня и говорит: «Я думал, что мы с вами – братья. А оказывается, вы нас регулярно имеете, как муж жену». Строители до сих пор иногда напоминают об этом.

Несостоявшийся диссидент, реформатор, завхоз

– Вам не казалось уже тогда, что социализм и СССР в перспективе обречены?
– Вообще я всегда все начинаю с сомнений. Из-за этого в свое время чуть не попал в диссиденты. В институте на начальных курсах я стал задумываться над тем, почему мы ценности делим на социалистические и капиталистические? Ведь есть же ценности общечеловеческие, присущие всем вне зависимости от национальной, классовой или какой-то иной принадлежности. Например, прекрасно написана картина. Почему мы должны обязательно оценить ее с точки зрения социалистического реализма или какого-то капиталистического течения? Также я не понимал, например, почему про подвиг советских космонавтов надо писать восторженно, а когда летит американец, то у него следует искать только ошибки? Или утверждали, что марксизм-ленинизм – это истина, вечная на все времена. А где же тогда диалектика?
Я все больше начал задаваться подобными вопросами, но меня вовремя пресекли. Во-первых, пару раз в парткоме хорошо побеседовали. Во-вторых, направили мои устремления на то, что я начал читать лекции о международном положении. А в-третьих, я все-таки учился в техническом вузе, и впослед­ствии в хозяйственной деятельности, в работе все это нивелировалось, выливалось в практические конкретные дела. Заметьте, я никогда не работал на партийных должностях, что, наверное, и спасло мою суть. Иначе у меня была бы непреодолимая внутренняя борьба с самим собой, ибо говорить одно, а делать другое я бы не смог.
Однако где-то в конце 1988 года для меня стало очевидным, что дело идет к концу. При этом я сказал жене: «Забери все, что у тебя есть в сберкассе, и потрать на что хочешь. Эти деньги скоро потеряют цену». В это же время, как-то выступая на курсах повышения квалификации, я открыто сказал, что будет плохо. Конечно, мне тогда никто не поверил. В общем, ситуация явно назревала иная, и я попросился обратно в Казахстан, так как понимал, что вскоре там буду очень нужен. Я уговорил Конарева, и в 1989 году был назначен начальником Алма-Атинской дороги.
По возвращении я поставил вопрос, чтобы для трех железных дорог Казахстана создать координационный комитет или центр. Ведь все они подчинялись напрямую Москве, которая и диктовала свои условия, а интересы Казахстана при этом далеко не всегда учитывались. Самое интересное, что Конарев меня поддержал, а вот когда я выступил на коллегии, то меня обвинили в сепаратизме и намерении все развалить. А я лишь предлагал подписать соглашение между Правительством Казахстана и Министерст­вом путей сообщения СССР о разграничении полномочий, то есть как раз то, что сегодня Российская Федерация подписывает со своими субъектами. В то время меня и слушать не хотели, но потом, когда уже начался раздрай и парады суверенитетов, в МПС увидели мою правоту. Ведь и в целом можно было передать часть полномочий центра союзным республикам и не допустить процесса развала СССР. Я предлагал это сделать в части железнодорожного транспорта.
Мне удалось добиться, что Конарев дал согласие на подготовку проекта. Я его сделал на 14 страницах и получил 28 страниц замечаний. Но это была уже серьезная работа. И в марте 1991 года Казахстан первым из всех подписал соглашение с МПС СССР. Я и в прессе тогда несколько раз выступал, что ленинский тезис об экстерриториальности железных дорог неверен, не применим к этой железной дороге, к этой территории, к этой союзной республике. Это был очень интересный и перспективный шаг – разграничение полномочий, но августовский путч все поломал. Если бы в Советском Союзе эту работу начали не в 1991 году, а на три-пять лет раньше, то ситуация могла бы быть другой. Но я сегодня горжусь, что первый это предложил и причем в такой невероятно зацентрализованной системе, как железно­дорожный транспорт.
– После распада СССР в России образовали МПС, а в Казахстане нет. Это было сделано сознательно?
– Как известно, в союзных республиках не было своих Минтрансов. В Казахстане существовало Министерство автомобильного транспорта, но решили автотранспорт перевести на корпорацию, а создать Министерство транспорта для координации деятельности всей отрасли. Это произошло еще до распада СССР, в феврале 1991-го, и меня назначили первым министром.
Когда Союз развалился, то некоторые казахстанские железнодорожники начали было требовать создания Министерства путей сообщения по примеру российского, образованного в январе 1992 года. Я убедил Президента Нурсултана Абишевича Назарбаева этого не делать. Мне было очевидно, что для рыночной экономики необходимо разделение функций государст­венного управления и хозяйственной деятельности. И я сказал: раз мы идем в рынок, то давайте сразу же сделаем все наши министерства рыночными. Не будем вмешиваться в хозяйственную работу, а станем только проводить государственную политику. Таким образом, то, что в России на железнодорожном транспорте было проведено в 2003 году, мы сделали еще в 1991-м.
В Министерстве транспорта был сформирован департамент железнодорожного транспорта. Он координировал работу трех дорог, которые при этом сохранили свою хозяйственную самостоятельность. Жизнь показала, что это был правильный шаг. Но дальнейшая ситуация сделала необходимостью объединение трех дорог в одно государственное предприятие с сохранением функций министерства. В октябре 1994-го меня назначили первым заместителем премьера. В самый пик кризиса – 1994–1996 годы – мне пришлось быть главным завхозом в Казахстане и решать огромное количество проблем, помимо транспортных.

Особенности национальной работы

– Вы работали руководителем и в Казахстане, и в России. Есть ли отличия?
– Советский период нас всех во многом выровнял, но не до конца. Например, когда я работал начальником дороги и надо было поругать кого-то из работников русской национальности, я мог спокойно это сделать на русском языке. А вот казаха старше себя по возрасту я не мог отчитать по-казахски. Это у нас в крови. И я в таких случаях переходил на русский. Таким образом этот менталитет, а именно уважение к старшим, конечно, играл заметную роль, причем как положительную, так и отрицательную. Работать в Москве мне сначала было достаточно тяжело, особенно первые полгода. Ко мне на совещания люди не ходили, но когда признали, то ситуация резко изменилась и потом все пошло нормально. По крайней мере какого-то неприятного осадка у меня не осталось, а есть сегодня самые добрые воспоминания о периоде работы в МПС.
– Стиль работы на железной дороге всегда был забюрократизирован до невозможности. У любого начальника в приемной – толпа народа, а сам он либо проводит совещание, либо сидит на аналогичном у вышестоящего руководителя. По Вашему мнению, без этого было никак не обойтись?
– Дело это уже прошлое. Сегодня, конечно, работа идет по другому прин­ципу. В чем-то лучше, в чем-то хуже. Я и тогда с этим старался бороться. Например, никогда не воспринимал слово «командир» и сегодня в своих книгах пишу только «руководитель». Я, например, терпеть не мог носить форму, хотя являюсь человеком очень дисциплинированным. Не на командирской дисциплине, не на слепом выполнении команды должна строиться работа на железной дороге, а на понимании роли каждого, исходя из внутренней сути каждого человека, а не навязывания сверху. В этой связи вспоминаю, что первый замминистра – мудрый и уважаемый Владимир Николаевич Гинько – любил выражение: «Что первично, яйцо или курица?» Я один раз не выдержал, и говорю: «У нас первично то, что скажет начальник».
Моим принципом всегда было то, что нужно выслушать мнение подчиненного. Не люблю людей, которые во всем сразу соглашаются. Я таких не терпел на работе и старался от них избавляться. Человек должен иметь свое мнение и не бояться его высказывать. Руководитель-самодур за это накажет, но начальник умный это использует для блага. И всегда надо со своим «я» оставаться во все времена, то есть иметь его и проявлять. Это был мой подход, поэтому я сам никогда не стремился подладиться под чужое мнение.
– Не секрет, что раньше на железной дороге руководитель должен был, что называется, уметь пить. Это был общий стиль жизни и работы в стране. Вам такое обстоятельство не мешало?
– Я вырос в той среде и, естественно, должен был жить согласно ее правилам. Помню, был в конце 60-х – начале 70-х годов такой «полтавский» метод обеспечения безопасности движения. Он заключался в том, чтобы вести работу с членами семьи железнодорожников, посещать их на дому, интересоваться бытом и т.д. Когда я однажды встретил ревизора по безопасности Полтавского отделения, то сказал ему: «Слушай, зачем ты это придумал? Ты же чуть всю железную дорогу не споил!» Ведь что было? Скажем, я – начальник дистанции – приезжаю на станцию и должен пойти к механику посмотреть, как он живет, все ли у него в порядке, с женой побеседовать и т.д.
Там специалисты в основном все русские. Прихожу, а хозяин за самогон, сало-картошку жарят и – все за стол. Я сижу со своим подчиненным, пью, а если откажусь, то его обижу. Слава богу, через три года это отменили. Но в целом, повторяю, я жил в этой обстановке, и пить приходилось, и все прочее. Действительно, особенно в 80-е годы употребление спиртного стало просто повальным и никакие запрещения ничего не меняли. Даже у казахов стали пить на поминках! Этого же никогда сроду не водилось! Но где-то со второй половины 90-х годов острота пошла на убыль. Я много встречался с главами государств и правительств, министрами и видел, как положение вещей, конечно, сильно менялось к лучшему. Сегодня не только члены правительств, но и много людей бизнеса практически не пьют, но, к сожалению, внизу ситуация еще очень неоднозначная.
– Нигматжан Кабатаевич, мы соз­нательно с Вами не говорим сейчас о реформе железнодорожного транспорта, потому что журнал «РЖД-Партнер» опубликовал целый ряд Ваших статей и интервью на эту тему, а кроме того, специалистам хорошо известны Ваши книги. Однако не считаете ли Вы, что сегодня в ученой среде как-то уж больно «узок круг этих реформаторов», которые серьезно занимаются разработкой идей построения рынка железнодорожных перевозок?
– Я Вам так скажу. Сколько бы я не привозил экземпляров своих книг в Россию на разные конференции, они моментально расходятся. Но самое парадоксальное, что на них никто и никак не отзывается. Вот я написал такие и такие вещи, проанализировал имеющийся опыт, высказал идеи, новые подходы – скажите, правильно все это, на Ваш взгляд, или нет? Но спорить-то, получается, не с кем! Одно дело, когда наука по каким-то объективным причинам отстает, но другое, когда ученому говорят: ты вот это исполни и научно обоснуй только то, что я тебе укажу.
Я на одном из совещаний как-то сказал: «Уважаемые ученые, вас, видимо, отучили в не столь отдаленный период времени мыслить, когда было так, что если кто-то выступал с другим мнением, то сразу попадал в опалу». Откровенно говоря, подивился тому, когда вы в вашем журнале начали обсуждать тему предложений компании «Дженерал Электрик» по использованию американских дизелей на постсоветском железнодорожном пространстве. Ведь это же было в ОАО «РЖД» просто табу! Кстати, ваш журнал в этом смысле, конечно, очень выгодно отличается. Вы собираете по крупицам различные точки зрения по самым разным проблемам, сами пишете интересную аналитику, не боитесь выступать против официальной позиции. Но многим научным учреждениям в системе РЖД это по-преж­нему сегодня не свойственно.
В Казахстане я достиг такой общественной репутации, что могу спокойно и свободно высказывать любые мысли и предложения. Но я при этом всегда говорю: «Ребята, это лишь мои идеи. Что вы примете, как будете делать, это ваше право. За то, что какую-то мою мысль отвергнете, я не обижусь, потому что отвечать вам. Но я свое мнение высказал». Думаю, что и в России ученые должны бы выйти на такую же позицию и сказать: мы это говорим, а вы, пожалуйста, выбирайте. У вас научный транспортный потенциал огромный, но он пока не использован.

Только труд

– Когда бываешь в Астане и слушаешь какие-то официальные выступления, будь то речь политика или рассказ экскурсовода, то не покидает чувство, что в Казахстане сегодня вызревает некая национальная идея. Активно говорят о средоточии здесь Европы и Азии, некоем мессианском предназначении казахского государства, необходимости активного развития в этом направлении и т.д. Как бы Вы прокомментировали подобные ощущения?
– Ваши наблюдения достаточно верные. В этой тенденции есть как положительные стороны, так и отрицательные. Мы сегодня имеем реальные большие достижения в экономике, высок международный авторитет страны, но в официальных СМИ мы иногда так красиво и заумно рассуждаем о делах настоящих и будущих, что меня это несколько коробит. Нужно было бы все-таки более критически оценивать все сделанное и говорить больше о проблемных вопросах. Упоение достигнутым – это плохой подход. За всем, что совершено, надо видеть и хорошее, и недостатки. Судите сами. Экономический рост составляет порядка десяти процентов в год. Строительство в Астане, АлмаАты и других городах идет такое, какого и в России еще нет. Иномарок и других показателей роста благосостояния населения у нас в процентном отношении, опять же, больше, чем у вас. Это все есть, но сохраняется и поляризация общества, и разница в доходах очень большая.
Очень характерно, что у нас оппозиция, потеряв возможность конструктивно критиковать те или иные направления государственной политики, перешла к общей, огульной критике.
В ре­зультате и сама она тоже стала как бы беспредметной, по сути, несерьезной. В этой ситуации, конечно, есть опасность не увидеть вовремя те или иные свои недостатки в социально-экономической жизни. А они, конечно, есть, в том числе в определенных чертах поведения и сознания людей. Вот недавно я прочитал (и это правда), что казах за 400 долларов работать не будет, а узбеки или киргизы придут и будут работать за 100 долларов. При этом казах кричит, что он бедный, а работы у него нет.
Я бы сказал так, что у нас сегодня нет понимания обязательности труда. А национальная идея ведь проста и заключается в том, что, как я уже сказал, «жизнь нашу строить нам». Основным ее содержанием, сущностью, на мой взгляд, может быть только одно – труд. Нужно работать! Пока в России масса людей будет пьянствовать, а у нас – бездельничать, никакая придуманная национальная идея не сработает.
– В заключение что бы Вы пожелали нашим читателям?
– Я недавно встретился в Москве со старым знакомым, который работал в свое время заместителем министра, а сейчас на пенсии, и спросил: «Чем-нибудь занимаешься или нет?» Он так смущенно ответил, что работает консьержем. А я ему говорю, дескать, слушай, ты абсолютно правильно делаешь, молодец! Человек должен работать и находить себя в любой ситуации. У нас, к сожалению, очень многие люди моего поколения, да и моложе, просто потерялись.
У меня сегодня нет никакой государственной должности, но есть общественная и научная работа. Я в день исписываю, как правило, десятки страниц, выступаю на совещаниях и конференциях, встречаюсь со многими людьми, работаю по 15–16 часов. Меня никто не заставляет это делать, мне не нужно зарабатывать на жизнь, просто я не представляю себе праздное бытие на этом свете. Наше умение трудиться и найти себя в любой ситуации, я думаю, это – самое главное.

Беседовал  Андрей  Гурьев 

биография

Родился 29 сентября 1941 года. В 1964 году закончил Уральский электромеханический институт железно­дорожного транспорта. Служил в Советской армии. Работал электромехаником, инженером, главным инженером, начальником Целиноградской дистанции сигнализации и связи, начальником отдела Целиноградского отделения дороги. С 1972 года – начальник технического отдела – заместитель главного инженера Казахской железной дороги, с 1977-го – главный инженер Целинной железной дороги. В 1984 году окончил Академию народного хозяйства при Совете министров СССР по специальности «экономика», защитил кандидатскую диссертацию. С 1984-го – начальник Целинной железной дороги. В 1986–1989 гг. – заместитель министра путей сообщения СССР. Далее работал начальником Алма-Атин­ской железной дороги. С 1991 года – министр транспорта Казахстана. В 1994–1997 гг. – первый заместитель премьер-министра Казахстана. Далее работал председателем Интеграционного комитета Таможенного союза пяти государств, заместителем генерального директора Евразийского экономического сообщества. В 2002 году организовал исследовательско-внедренческий центр «Экономтрансконсалтинг». Избран председателем Ассоциации национальных экспедиторов Казахстана, председателем Ассоциации перевозчиков и операторов вагонов (контейнеров). Доктор экономических наук. Главный редактор научно-технического журнала «Магистраль», автор многих книг и более 400 статей.
 

[~DETAIL_TEXT] =>

«Жизнь нашу строить нам»

– Нигматжан Кабатаевич, Ваши детство и отрочество были трудными или, наоборот, так сказать, по-социалистически счастливыми?
– Родные места моих родителей – Северный Казахстан. Но в конце 1930-х годов в связи с репрессиями они уехали в Россию, в Челябинскую область, где я и родился. В конце 40-х мы вернулись в Кустанайскую область, где вскоре отец умер, а мне с 11 лет пришлось стать самостоятельным.
Школу я закончил одним из лучших учеников, через год работы поступил в Уральский электромеханический институт инженеров транспорта в Свердловске на факультет «железнодорожная автоматика, телемеханика и связь». Учился достаточно хорошо, но не беспроблемно. Поначалу мне казалось, что железнодорожное, сугубо прагматичное дело практически не допускает творчества. Не раз задумывался о том, что надо было бы выбрать все-таки другую профессию.
В детстве и юности я очень много читал. Пока учился в школе, прочел почти всю районную библиотеку. В институтской также почти не осталось художественной литературы, которую бы я не освоил. Во время учебы в инс­титуте надо мной установила шеф­ство кафедра марксизма-­ленинизма. После окончания вуза мне даже предложили остаться в аспирантуре философского факультета Уральского государственного университета писать кандидатскую диссертацию на тему «Философские проблемы научно-технического прогресса». То есть, как видите, меня тогда тянуло на гуманитарку, поскольку я еще не понимал, что творческий подход очень нужен и в железнодорожном деле.
Надо сказать, что обучение в то время было достаточно жестким с той точки зрения, что нам давали только инженерные знания, а вот нау­ку управления практически не преподавали. Из нас готовили инженеров, но не руководителей. Жизнь же требовала иного подхода, и многим из нас потом пришлось эти пробелы ликвидировать самим. Учебу в институте я совмещал с работой в вечерней школе, чтением лекций, общественными делами. Честно говоря, после окончания института я поставил перед собой три цели: стать начальником железной дороги, Героем социалистического труда и доктором наук. Первую и третью цели достиг, вторую – нет, так как Советский Союз развалился.
– Ваша карьера складывалась очень успешно. Преимущественно за счет каких факторов?
– Вскоре после окончания института я был призван в Советскую армию, а затем стал работать на Целиноград­ской дистанции сигнализации и связи. В то время очень нужны были специалисты, инженеров не хватало. Я работал главным инженером дистанции, потом начальником отдела связи отделения дороги, а через три года опять вернулся в дистанцию уже как ее руководитель. Мое предприятие было самым крупным из 33-х аналогичных подразделений на Казахской железной дороге. В этот период как раз шло активное оснащение железнодорожных линий автоблокировкой, диспетчерской централизацией, проводилась электрификация и т.д. Кто показывал хорошие результаты работы, долго на одном уровне не задерживался.
Через два года я был назначен начальником технического отдела, заместителем главного инженера Казахской железной дороги. Это скачок даже по тем временам небывалый, мне был всего 31 год. Пять лет проработал в управлении дороги. Все крупные проекты по строительству новых железнодорожных линий, вторых путей, электрификации, усилению линий прошли через мои руки.
В 1977 году Казахскую дорогу разделили на три: Целинную, Алма-Атинскую и Западно-Казахстанскую. И все три начальника дорог предложили мне должность главного инженера. Поскольку я был с севера, то туда и вернулся. Целинная дорога развивалась в техническом отношении быстрыми темпами, и мне довелось непосредственно возглавлять этот процесс.
Проработав пять лет главным инженером, я понял, что все-таки работа строится уже по более-менее накатанной колее, и попросился в Академию народного хозяйства при Совете министров СССР. В 1982-м я в нее поступил и два года там проучился, защитил диссертацию и стал кандидатом экономических наук. Это было интересное время, когда мы задавали очень много вопросов и не получали на них внятных ответов. Но школа оказалась хорошая, потому что мы начали мучительно разбираться, так сказать, в более высоких материях.
В мае 1984 года я записался на прием к министру путей сообщения СССР Н.С. Конареву, который знал меня по предыдущей работе. Кстати, не могу не рассказать, как произошло это знакомство. Осень 1979 года: дожди, грязь, слякоть, идет уборка хлебов и как всегда на дорогу приезжают «толкачи», чтобы обеспечивать погрузку вагонами. Прибыл в том числе и Николай Семенович, тогда первый замминистра, и мне начальник дороги Н.П. Овсяник поручил показать ему узел. Я отвез Конарева на путепровод в одной горловине, затем на пешеходный мост в середине узла и на путепровод в другой горловине, то есть на три точки сверху, и все показал в течение часа. Он тогда поразился и говорит, что, дескать, первый раз мне показали все сверху без того, чтобы ходить по шпалам.
Так вот когда я пришел к нему в 1984 году, он мне предложил остаться в Москве, но я отказался. Он говорит: «Может, хочешь в управление Алма-Атинской дороги?» Я отвечаю: «Если будет равнозначная должность, лучше поеду на Целинную». Тогда он мне предложил поехать туда первым заместителем начальника дороги, но при этом спросил: «Ты же эсцебист, справишься ли с работой первого зама?» Я говорю: «Николай Семенович, в любом случае работать так, как это делается там сегодня, я не стану». И пояснил, что первый заместитель фактически дублирует заместителя по движению и получается разнобой, а надо, чтобы он организовал работу всех служб по единой технологии. Конарев одобрил мои идеи и через две недели повторил их на коллегии.
В итоге я поработал пару месяцев заместителем начальника Целинной дороги, пока место первого зама освобождалось, а потом так получилось, что меня сразу назначили начальником дороги. Я повел дело таким образом, что отказался от многих постулатов работы, складывавшихся десятилетиями. Например, учил диспетчеров: если сосед подъехал, а ты не справляешься с вывозом, то возьми у него поезд, брось на участке, а локомотив верни за следующим составом. То есть главное – не чиниться, а разъезжаться любыми способами. Или у нас было тяжеловесное движение на Целинной, ходили поезда весом 12–18 тысяч тонн на тройной тяге, занимали пути. Я все это отменил и дал указание делать поезда весом 9 тысяч тонн, в день – пять-шесть составов. Они умещались в длину путей и никого не задерживали. Зато три электровоза (три половинки) свободно тащили 9 тысяч тонн с одной локомотивной бригадой. То есть я везде искал новый инженерный расчет и применял творческий подход.
Старался воздействовать и на понимание людей. Приказал на каждой станции повесить лозунг «Жизнь нашу строить нам!» Всех учил быть самостоятельными, делать, делать и делать! Мы тогда организовали раскрутку строительства жилья и решения других социальных вопросов. Также я внедрил в понедельник день начальника станции, то есть все руководители собирались (на любой большой или малой станции) и решали производственно-бытовые вопросы. Этот обычай на железных дорогах Казахстана существует и по сию пору. А еще ранее, в 1977 году, я написал и принес начальнику дороги «50 советов железнодорожному руководителю», которые тот дал указание напечатать в дорожной газете. Эти и многие другие нетрадиционные новшества создали мне прочную репутацию руководителя «мыслящего».
– А у Вас не возникало проблем с тем, что раньше инициатива была, как правило, наказуема и вся существующая система ее практически отвергала?
– Мне повезло с министром. Николай Семенович меня очень сильно поддерживал, и я иногда даже мог сделать то, что другим начальникам дороги не разрешалось. Для меня была важна конечная цель, я ее, как правило, добивался, поэтому министр мне доверял. Также поддерживал меня и первый секретарь ЦК Коммунистической партии Казахстана Динмухамед Ахмедович Кунаев. Помню, в августе 1986 года я, будучи в командировке в Алма-Ате, зашел к нему, а он говорит: «Тебя твой министр очень сильно любит и все время меня просит отпустить в Москву. Если тебе поручат работу, связанную с капвложениями, деньгами, то тебя будут ценить и уважать. Поезжай, узнай, что такое Совмин, Госплан, Госснаб, а потом вернешься». Вот так один великий руководитель – Конарев – меня востребовал, а другой – Кунаев – благословил ехать в Москву.
И в декабре 1986 года я перешел на работу в МПС заместителем министра по капитальному строительству. Планы капвложений в тот период не выполнялись, отношения с Минтрансстроем были откровенно плохими.
Я разобрался в этой ситуации, пришел к министру и говорю: «Николай Семенович, разрешите работать так, как я считаю нужным. На конфронтации мы ничего не выиграем, давайте наладим со строителями сотрудничество». Он мне сказал: «Пожалуйста, делай как хочешь». Тогдашний министр транспортного строительства В.А. Брежнев тоже поддержал новые подходы. Мы начали проводить с Минтрансстроем каждый месяц совместные селекторные совещания. Причем если на местах наши подчиненные пытались жаловаться друг на друга, то мы ругали обоих и в корне эти распри пресекали. Также и на разборы я ездил только с заместителями министра транспорт­ного строительства, а они соответст­венно меня приглашали. В итоге мы добились того, что на всех уровнях стали работать рука об руку.
Помню такой анекдотичный случай. Выступая на итоговой коллегии Минтрансстроя, я, в частности, сказал: «Кто такой заказчик? Это отец. Кто подрядчик? Это мать. Что такое объект? Это дитя. Если отец с матерью хорошо воспитают своего ребенка, беспокоятся о нем, то, значит, он вырастет хорошим человеком. А если отец ушел, да еще и алименты не платит, и мать через пень-колоду к нему относится, то какой же ребенок, какой объект тогда вырастет?» Весь зал хохотал. А потом когда один из строительных руководителей уже выступал с заключительным словом, то посмотрел на меня и говорит: «Я думал, что мы с вами – братья. А оказывается, вы нас регулярно имеете, как муж жену». Строители до сих пор иногда напоминают об этом.

Несостоявшийся диссидент, реформатор, завхоз

– Вам не казалось уже тогда, что социализм и СССР в перспективе обречены?
– Вообще я всегда все начинаю с сомнений. Из-за этого в свое время чуть не попал в диссиденты. В институте на начальных курсах я стал задумываться над тем, почему мы ценности делим на социалистические и капиталистические? Ведь есть же ценности общечеловеческие, присущие всем вне зависимости от национальной, классовой или какой-то иной принадлежности. Например, прекрасно написана картина. Почему мы должны обязательно оценить ее с точки зрения социалистического реализма или какого-то капиталистического течения? Также я не понимал, например, почему про подвиг советских космонавтов надо писать восторженно, а когда летит американец, то у него следует искать только ошибки? Или утверждали, что марксизм-ленинизм – это истина, вечная на все времена. А где же тогда диалектика?
Я все больше начал задаваться подобными вопросами, но меня вовремя пресекли. Во-первых, пару раз в парткоме хорошо побеседовали. Во-вторых, направили мои устремления на то, что я начал читать лекции о международном положении. А в-третьих, я все-таки учился в техническом вузе, и впослед­ствии в хозяйственной деятельности, в работе все это нивелировалось, выливалось в практические конкретные дела. Заметьте, я никогда не работал на партийных должностях, что, наверное, и спасло мою суть. Иначе у меня была бы непреодолимая внутренняя борьба с самим собой, ибо говорить одно, а делать другое я бы не смог.
Однако где-то в конце 1988 года для меня стало очевидным, что дело идет к концу. При этом я сказал жене: «Забери все, что у тебя есть в сберкассе, и потрать на что хочешь. Эти деньги скоро потеряют цену». В это же время, как-то выступая на курсах повышения квалификации, я открыто сказал, что будет плохо. Конечно, мне тогда никто не поверил. В общем, ситуация явно назревала иная, и я попросился обратно в Казахстан, так как понимал, что вскоре там буду очень нужен. Я уговорил Конарева, и в 1989 году был назначен начальником Алма-Атинской дороги.
По возвращении я поставил вопрос, чтобы для трех железных дорог Казахстана создать координационный комитет или центр. Ведь все они подчинялись напрямую Москве, которая и диктовала свои условия, а интересы Казахстана при этом далеко не всегда учитывались. Самое интересное, что Конарев меня поддержал, а вот когда я выступил на коллегии, то меня обвинили в сепаратизме и намерении все развалить. А я лишь предлагал подписать соглашение между Правительством Казахстана и Министерст­вом путей сообщения СССР о разграничении полномочий, то есть как раз то, что сегодня Российская Федерация подписывает со своими субъектами. В то время меня и слушать не хотели, но потом, когда уже начался раздрай и парады суверенитетов, в МПС увидели мою правоту. Ведь и в целом можно было передать часть полномочий центра союзным республикам и не допустить процесса развала СССР. Я предлагал это сделать в части железнодорожного транспорта.
Мне удалось добиться, что Конарев дал согласие на подготовку проекта. Я его сделал на 14 страницах и получил 28 страниц замечаний. Но это была уже серьезная работа. И в марте 1991 года Казахстан первым из всех подписал соглашение с МПС СССР. Я и в прессе тогда несколько раз выступал, что ленинский тезис об экстерриториальности железных дорог неверен, не применим к этой железной дороге, к этой территории, к этой союзной республике. Это был очень интересный и перспективный шаг – разграничение полномочий, но августовский путч все поломал. Если бы в Советском Союзе эту работу начали не в 1991 году, а на три-пять лет раньше, то ситуация могла бы быть другой. Но я сегодня горжусь, что первый это предложил и причем в такой невероятно зацентрализованной системе, как железно­дорожный транспорт.
– После распада СССР в России образовали МПС, а в Казахстане нет. Это было сделано сознательно?
– Как известно, в союзных республиках не было своих Минтрансов. В Казахстане существовало Министерство автомобильного транспорта, но решили автотранспорт перевести на корпорацию, а создать Министерство транспорта для координации деятельности всей отрасли. Это произошло еще до распада СССР, в феврале 1991-го, и меня назначили первым министром.
Когда Союз развалился, то некоторые казахстанские железнодорожники начали было требовать создания Министерства путей сообщения по примеру российского, образованного в январе 1992 года. Я убедил Президента Нурсултана Абишевича Назарбаева этого не делать. Мне было очевидно, что для рыночной экономики необходимо разделение функций государст­венного управления и хозяйственной деятельности. И я сказал: раз мы идем в рынок, то давайте сразу же сделаем все наши министерства рыночными. Не будем вмешиваться в хозяйственную работу, а станем только проводить государственную политику. Таким образом, то, что в России на железнодорожном транспорте было проведено в 2003 году, мы сделали еще в 1991-м.
В Министерстве транспорта был сформирован департамент железнодорожного транспорта. Он координировал работу трех дорог, которые при этом сохранили свою хозяйственную самостоятельность. Жизнь показала, что это был правильный шаг. Но дальнейшая ситуация сделала необходимостью объединение трех дорог в одно государственное предприятие с сохранением функций министерства. В октябре 1994-го меня назначили первым заместителем премьера. В самый пик кризиса – 1994–1996 годы – мне пришлось быть главным завхозом в Казахстане и решать огромное количество проблем, помимо транспортных.

Особенности национальной работы

– Вы работали руководителем и в Казахстане, и в России. Есть ли отличия?
– Советский период нас всех во многом выровнял, но не до конца. Например, когда я работал начальником дороги и надо было поругать кого-то из работников русской национальности, я мог спокойно это сделать на русском языке. А вот казаха старше себя по возрасту я не мог отчитать по-казахски. Это у нас в крови. И я в таких случаях переходил на русский. Таким образом этот менталитет, а именно уважение к старшим, конечно, играл заметную роль, причем как положительную, так и отрицательную. Работать в Москве мне сначала было достаточно тяжело, особенно первые полгода. Ко мне на совещания люди не ходили, но когда признали, то ситуация резко изменилась и потом все пошло нормально. По крайней мере какого-то неприятного осадка у меня не осталось, а есть сегодня самые добрые воспоминания о периоде работы в МПС.
– Стиль работы на железной дороге всегда был забюрократизирован до невозможности. У любого начальника в приемной – толпа народа, а сам он либо проводит совещание, либо сидит на аналогичном у вышестоящего руководителя. По Вашему мнению, без этого было никак не обойтись?
– Дело это уже прошлое. Сегодня, конечно, работа идет по другому прин­ципу. В чем-то лучше, в чем-то хуже. Я и тогда с этим старался бороться. Например, никогда не воспринимал слово «командир» и сегодня в своих книгах пишу только «руководитель». Я, например, терпеть не мог носить форму, хотя являюсь человеком очень дисциплинированным. Не на командирской дисциплине, не на слепом выполнении команды должна строиться работа на железной дороге, а на понимании роли каждого, исходя из внутренней сути каждого человека, а не навязывания сверху. В этой связи вспоминаю, что первый замминистра – мудрый и уважаемый Владимир Николаевич Гинько – любил выражение: «Что первично, яйцо или курица?» Я один раз не выдержал, и говорю: «У нас первично то, что скажет начальник».
Моим принципом всегда было то, что нужно выслушать мнение подчиненного. Не люблю людей, которые во всем сразу соглашаются. Я таких не терпел на работе и старался от них избавляться. Человек должен иметь свое мнение и не бояться его высказывать. Руководитель-самодур за это накажет, но начальник умный это использует для блага. И всегда надо со своим «я» оставаться во все времена, то есть иметь его и проявлять. Это был мой подход, поэтому я сам никогда не стремился подладиться под чужое мнение.
– Не секрет, что раньше на железной дороге руководитель должен был, что называется, уметь пить. Это был общий стиль жизни и работы в стране. Вам такое обстоятельство не мешало?
– Я вырос в той среде и, естественно, должен был жить согласно ее правилам. Помню, был в конце 60-х – начале 70-х годов такой «полтавский» метод обеспечения безопасности движения. Он заключался в том, чтобы вести работу с членами семьи железнодорожников, посещать их на дому, интересоваться бытом и т.д. Когда я однажды встретил ревизора по безопасности Полтавского отделения, то сказал ему: «Слушай, зачем ты это придумал? Ты же чуть всю железную дорогу не споил!» Ведь что было? Скажем, я – начальник дистанции – приезжаю на станцию и должен пойти к механику посмотреть, как он живет, все ли у него в порядке, с женой побеседовать и т.д.
Там специалисты в основном все русские. Прихожу, а хозяин за самогон, сало-картошку жарят и – все за стол. Я сижу со своим подчиненным, пью, а если откажусь, то его обижу. Слава богу, через три года это отменили. Но в целом, повторяю, я жил в этой обстановке, и пить приходилось, и все прочее. Действительно, особенно в 80-е годы употребление спиртного стало просто повальным и никакие запрещения ничего не меняли. Даже у казахов стали пить на поминках! Этого же никогда сроду не водилось! Но где-то со второй половины 90-х годов острота пошла на убыль. Я много встречался с главами государств и правительств, министрами и видел, как положение вещей, конечно, сильно менялось к лучшему. Сегодня не только члены правительств, но и много людей бизнеса практически не пьют, но, к сожалению, внизу ситуация еще очень неоднозначная.
– Нигматжан Кабатаевич, мы соз­нательно с Вами не говорим сейчас о реформе железнодорожного транспорта, потому что журнал «РЖД-Партнер» опубликовал целый ряд Ваших статей и интервью на эту тему, а кроме того, специалистам хорошо известны Ваши книги. Однако не считаете ли Вы, что сегодня в ученой среде как-то уж больно «узок круг этих реформаторов», которые серьезно занимаются разработкой идей построения рынка железнодорожных перевозок?
– Я Вам так скажу. Сколько бы я не привозил экземпляров своих книг в Россию на разные конференции, они моментально расходятся. Но самое парадоксальное, что на них никто и никак не отзывается. Вот я написал такие и такие вещи, проанализировал имеющийся опыт, высказал идеи, новые подходы – скажите, правильно все это, на Ваш взгляд, или нет? Но спорить-то, получается, не с кем! Одно дело, когда наука по каким-то объективным причинам отстает, но другое, когда ученому говорят: ты вот это исполни и научно обоснуй только то, что я тебе укажу.
Я на одном из совещаний как-то сказал: «Уважаемые ученые, вас, видимо, отучили в не столь отдаленный период времени мыслить, когда было так, что если кто-то выступал с другим мнением, то сразу попадал в опалу». Откровенно говоря, подивился тому, когда вы в вашем журнале начали обсуждать тему предложений компании «Дженерал Электрик» по использованию американских дизелей на постсоветском железнодорожном пространстве. Ведь это же было в ОАО «РЖД» просто табу! Кстати, ваш журнал в этом смысле, конечно, очень выгодно отличается. Вы собираете по крупицам различные точки зрения по самым разным проблемам, сами пишете интересную аналитику, не боитесь выступать против официальной позиции. Но многим научным учреждениям в системе РЖД это по-преж­нему сегодня не свойственно.
В Казахстане я достиг такой общественной репутации, что могу спокойно и свободно высказывать любые мысли и предложения. Но я при этом всегда говорю: «Ребята, это лишь мои идеи. Что вы примете, как будете делать, это ваше право. За то, что какую-то мою мысль отвергнете, я не обижусь, потому что отвечать вам. Но я свое мнение высказал». Думаю, что и в России ученые должны бы выйти на такую же позицию и сказать: мы это говорим, а вы, пожалуйста, выбирайте. У вас научный транспортный потенциал огромный, но он пока не использован.

Только труд

– Когда бываешь в Астане и слушаешь какие-то официальные выступления, будь то речь политика или рассказ экскурсовода, то не покидает чувство, что в Казахстане сегодня вызревает некая национальная идея. Активно говорят о средоточии здесь Европы и Азии, некоем мессианском предназначении казахского государства, необходимости активного развития в этом направлении и т.д. Как бы Вы прокомментировали подобные ощущения?
– Ваши наблюдения достаточно верные. В этой тенденции есть как положительные стороны, так и отрицательные. Мы сегодня имеем реальные большие достижения в экономике, высок международный авторитет страны, но в официальных СМИ мы иногда так красиво и заумно рассуждаем о делах настоящих и будущих, что меня это несколько коробит. Нужно было бы все-таки более критически оценивать все сделанное и говорить больше о проблемных вопросах. Упоение достигнутым – это плохой подход. За всем, что совершено, надо видеть и хорошее, и недостатки. Судите сами. Экономический рост составляет порядка десяти процентов в год. Строительство в Астане, АлмаАты и других городах идет такое, какого и в России еще нет. Иномарок и других показателей роста благосостояния населения у нас в процентном отношении, опять же, больше, чем у вас. Это все есть, но сохраняется и поляризация общества, и разница в доходах очень большая.
Очень характерно, что у нас оппозиция, потеряв возможность конструктивно критиковать те или иные направления государственной политики, перешла к общей, огульной критике.
В ре­зультате и сама она тоже стала как бы беспредметной, по сути, несерьезной. В этой ситуации, конечно, есть опасность не увидеть вовремя те или иные свои недостатки в социально-экономической жизни. А они, конечно, есть, в том числе в определенных чертах поведения и сознания людей. Вот недавно я прочитал (и это правда), что казах за 400 долларов работать не будет, а узбеки или киргизы придут и будут работать за 100 долларов. При этом казах кричит, что он бедный, а работы у него нет.
Я бы сказал так, что у нас сегодня нет понимания обязательности труда. А национальная идея ведь проста и заключается в том, что, как я уже сказал, «жизнь нашу строить нам». Основным ее содержанием, сущностью, на мой взгляд, может быть только одно – труд. Нужно работать! Пока в России масса людей будет пьянствовать, а у нас – бездельничать, никакая придуманная национальная идея не сработает.
– В заключение что бы Вы пожелали нашим читателям?
– Я недавно встретился в Москве со старым знакомым, который работал в свое время заместителем министра, а сейчас на пенсии, и спросил: «Чем-нибудь занимаешься или нет?» Он так смущенно ответил, что работает консьержем. А я ему говорю, дескать, слушай, ты абсолютно правильно делаешь, молодец! Человек должен работать и находить себя в любой ситуации. У нас, к сожалению, очень многие люди моего поколения, да и моложе, просто потерялись.
У меня сегодня нет никакой государственной должности, но есть общественная и научная работа. Я в день исписываю, как правило, десятки страниц, выступаю на совещаниях и конференциях, встречаюсь со многими людьми, работаю по 15–16 часов. Меня никто не заставляет это делать, мне не нужно зарабатывать на жизнь, просто я не представляю себе праздное бытие на этом свете. Наше умение трудиться и найти себя в любой ситуации, я думаю, это – самое главное.

Беседовал  Андрей  Гурьев 

биография

Родился 29 сентября 1941 года. В 1964 году закончил Уральский электромеханический институт железно­дорожного транспорта. Служил в Советской армии. Работал электромехаником, инженером, главным инженером, начальником Целиноградской дистанции сигнализации и связи, начальником отдела Целиноградского отделения дороги. С 1972 года – начальник технического отдела – заместитель главного инженера Казахской железной дороги, с 1977-го – главный инженер Целинной железной дороги. В 1984 году окончил Академию народного хозяйства при Совете министров СССР по специальности «экономика», защитил кандидатскую диссертацию. С 1984-го – начальник Целинной железной дороги. В 1986–1989 гг. – заместитель министра путей сообщения СССР. Далее работал начальником Алма-Атин­ской железной дороги. С 1991 года – министр транспорта Казахстана. В 1994–1997 гг. – первый заместитель премьер-министра Казахстана. Далее работал председателем Интеграционного комитета Таможенного союза пяти государств, заместителем генерального директора Евразийского экономического сообщества. В 2002 году организовал исследовательско-внедренческий центр «Экономтрансконсалтинг». Избран председателем Ассоциации национальных экспедиторов Казахстана, председателем Ассоциации перевозчиков и операторов вагонов (контейнеров). Доктор экономических наук. Главный редактор научно-технического журнала «Магистраль», автор многих книг и более 400 статей.
 

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Нигматжан ИсингаринСегодня наш собеседник в рубрике «Лидер» – один из самых уважаемых людей в Казахстане НИГМАТЖАН ИСИНГАРИН. [~PREVIEW_TEXT] => Нигматжан ИсингаринСегодня наш собеседник в рубрике «Лидер» – один из самых уважаемых людей в Казахстане НИГМАТЖАН ИСИНГАРИН. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => [~PREVIEW_PICTURE] => [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => 3273 [~CODE] => 3273 [EXTERNAL_ID] => 3273 [~EXTERNAL_ID] => 3273 [IBLOCK_TYPE_ID] => info [~IBLOCK_TYPE_ID] => info [IBLOCK_CODE] => articles_magazines [~IBLOCK_CODE] => articles_magazines [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => [FIELDS] => Array ( ) [PROPERTIES] => Array ( [AUTHOR] => Array ( [ID] => 97 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор [ACTIVE] => Y [SORT] => 400 [CODE] => AUTHOR [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => Y [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108177:97 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [AUTHOR_PHOTO] => Array ( [ID] => 108 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор фото [ACTIVE] => Y [SORT] => 410 [CODE] => AUTHOR_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор фото [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108177:108 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [ISSUE] => Array ( [ID] => 93 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Выпуск [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ISSUE [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => E [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => Y [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Выпуск [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => 105220 [PROPERTY_VALUE_ID] => 108177:93 [DESCRIPTION] => [~VALUE] => 105220 [~DESCRIPTION] => ) [BLOG_POST_ID] => Array ( [ID] => 94 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => ID поста блога для комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_POST_ID [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => ID поста блога для комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108177:94 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [BLOG_COMMENTS_CNT] => Array ( [ID] => 95 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Количество комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_COMMENTS_CNT [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Количество комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108177:95 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [MORE_PHOTO] => Array ( [ID] => 98 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Дополнительные фотографии [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => MORE_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => Y [XML_ID] => [FILE_TYPE] => jpg, gif, bmp, png, jpeg [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Дополнительные фотографии [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [PUBLIC_ACCESS] => Array ( [ID] => 110 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Открытый доступ [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => PUBLIC_ACCESS [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => L [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => C [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Открытый доступ [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108177:110 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => [VALUE_ENUM_ID] => ) [ATTACHED_PDF] => Array ( [ID] => 324 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Прикрепленный PDF [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ATTACHED_PDF [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => pdf [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Прикрепленный PDF [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108177:324 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_META_TITLE] => Нигматжан Исингарин: «поспорить не с кем!» [SECTION_META_KEYWORDS] => нигматжан исингарин: «поспорить не с кем!» [SECTION_META_DESCRIPTION] => <img src="/ufiles/image/rus/partner/2007/09/097.png" border="1" alt="Нигматжан Исингарин" title="Нигматжан Исингарин" hspace="5" width="150" height="110" align="left" />Сегодня наш собеседник в рубрике «Лидер» – один из самых уважаемых людей в Казахстане НИГМАТЖАН ИСИНГАРИН. [ELEMENT_META_TITLE] => Нигматжан Исингарин: «поспорить не с кем!» [ELEMENT_META_KEYWORDS] => нигматжан исингарин: «поспорить не с кем!» [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => <img src="/ufiles/image/rus/partner/2007/09/097.png" border="1" alt="Нигматжан Исингарин" title="Нигматжан Исингарин" hspace="5" width="150" height="110" align="left" />Сегодня наш собеседник в рубрике «Лидер» – один из самых уважаемых людей в Казахстане НИГМАТЖАН ИСИНГАРИН. [SECTION_PICTURE_FILE_ALT] => Нигматжан Исингарин: «поспорить не с кем!» [SECTION_PICTURE_FILE_TITLE] => Нигматжан Исингарин: «поспорить не с кем!» [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Нигматжан Исингарин: «поспорить не с кем!» [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Нигматжан Исингарин: «поспорить не с кем!» [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Нигматжан Исингарин: «поспорить не с кем!» [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_TITLE] => Нигматжан Исингарин: «поспорить не с кем!» [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Нигматжан Исингарин: «поспорить не с кем!» [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Нигматжан Исингарин: «поспорить не с кем!» ) )
РЖД-Партнер

Расчеты должны быть точными

На вопросы грузоотправителей, грузополучателей, операторов и железнодорожников отвечают наши эксперты.
Array
(
    [ID] => 108176
    [~ID] => 108176
    [IBLOCK_ID] => 25
    [~IBLOCK_ID] => 25
    [IBLOCK_SECTION_ID] => 1455
    [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1455
    [NAME] => Расчеты должны быть точными
    [~NAME] => Расчеты должны быть точными
    [ACTIVE_FROM] => 
    [~ACTIVE_FROM] => 
    [TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:50
    [~TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:50
    [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3272/
    [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3272/
    [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [DETAIL_TEXT] => 

Правомочно ли проведение внеочередного технического осмотра собственных вагонов?
– По разъяснению департамента вагонного хозяйства ОАО «РЖД», в целях обеспечения безопасности движения по магистральным путям имеют право курсировать собственные вагоны, прошедшие внеочередной технический осмотр и признанные годными для выхода на эти пути. Внеочередной осмотр технического состояния собственного грузового вагона производится только при его регистрации или перерегистрации согласно Правилам эксплуатации и пономерного учета собственных грузовых вагонов. Он производится с целью проверки соответствия надписей на бортах с данными АБД ПВ, а также для выявления возможных отклонений технического состояния от требований нормативно-конструкторской документации (главным образом переоборудование приватных вагонов по собственным чертежам без разрешения подразделений, отвечающих за безопасность движения поездов). В пункте 5.3 Правил эксплуатации и пономерного учета собственных грузовых вагонов определено, что трафареты о проведенном внеочередном техническом осмотре должны соответствовать требованиям альбома «Знаки и надписи на вагонах грузового парка колеи 1520 мм».


В чем особенность оформления перевозочных документов при транспортировке собственных порожних вагонов в непрямом международном сообщении из-под выгрузки экспортного груза в порту для производства планового вида ремонта в адрес организации, не входящей в структуру ОАО «РЖД»?
– При наличии в перевозочном документе внутреннего сообщения наименования груза и его кода позиции 421 ЕТСНГ, а также отметки о том, что подвижной состав следует в ремонт, расчет платы должен осуществляться именно как за транспортировку его в ремонт, а не как за вагон из-под ранее перевозившегося груза. Поскольку порожний вагон при указанных перевозках не пересекает территорию РФ, код ГНГ в перевозочных документах проставляться не должен. Положения телеграммы ОАО «РЖД» от 12.12.2006 года № ЦВ-ЦФТОГТ-22\317 распространяются и на транспортировку собственных вагонов в плановые виды ремонта в адрес вагоноремонтного предприятия, не входящего в структуру РЖД. То есть добор платы за перевозку как из-под ранее перевозимого груза будет произведен только в том случае, если на станции назначения на данный вагон не было выписано уведомление формы ВУ-23м и он не подавался в вагоноремонтное депо для ремонта, о чем составляется акт общей формы.


Правомерно ли взимание дополнительных сборов за отстой на станционных путях и подачу/уборку порожних вагонов (без перевозочных документов) принадлежности ОАО «Рефсервис»?
– При направлении ОАО «Рефсервис» порожних вагонов в адрес грузополучателя, в том числе без наличия согласованной заявки, их простой на станционных путях должен находиться на ответственности грузополучателя по актам общей формы ГУ-23. ОАО «РЖД» как перевозчик выполнило свои обязательства по договору перевозки. Дальнейшие расчеты должны производиться между грузополучателем и собственником вагонов – ОАО «Рефсервис». Взимание договорной платы за отстой на станционных путях порожних вагонов принадлежности ОАО «Рефсервис» (без перевозочных документов) неправомерно, если между железной дорогой – филиалом ОАО «РЖД» и данной компанией не заключен соответствующий договор.


По какой схеме взыскиваются сборы за подачу и уборку вагонов при примыкании железнодорожных путей необщего пользования к станциям, закрытым для выполнения грузовых операций?
– В связи с отсутствием соответ­ствующих положений в Тарифном руководстве № 3 подача и уборка вагонов на такие пути должна осуществляться по ставкам договорного тарифа. При этом его расчет производится с использованием формулы 6.1, приведенной в Методических рекомендациях по определению договорных тарифов на работы и услуги, выполняемые железными дорогами по прось­бам грузоотправителей, грузополучателей, цены на которые не указаны в Тарифном руководстве (утвержденных указанием МПС в 2001 году), исходя из фактических расходов железной дороги по осуществ­лению подачи и уборки вагонов на железнодорожные пути необщего пользования. Расстояние подачи и уборки определяется в соответствии с пунктом 2.7.4 Тарифного руководства № 3 от входной стрелки станции, с которой производится подача вагонов, до мест погрузки-выгрузки на железнодорожных путях необщего пользования или до железнодорожных выставочных путей организаций, включая их длину. Кроме того, при расчете договорного тарифа за оказываемую железной дорогой по просьбе грузоотправителей, грузополучателей, владельцев железно­дорожных путей необщего пользования услугу по подаче и уборке вагонов следует иметь в виду, что в случае если железнодорожный путь необщего пользования принадлежит ОАО «РЖД», то в ставку договорного тарифа должна входить также плата за использование железнодорожного пути необщего пользования, взимаемая по аналогии с методикой по­строения Тарифного руководства № 3 ежесуточно, поскольку в целях обеспечения безопасности движения поездов железно­дорожный путь необщего пользования должен содержаться постоянно в исправном состоянии независимо от того, осуществляется ли по нему подача и уборка вагонов.


Как исчисляется провозная плата в случае, если для перевозки груза в международном сообщении вместо предусмотренного планом крытого вагона подан рефрижераторный?
– Если рефрижераторный вагон подан взамен предусмотренного планом крытого и перевозка осуществляется без соблюдения температурного режима, провозная плата исчисляется по правилам для универсального подвижного состава за расчетную массу для повагонной отправки в специализированном подвижном составе, но не менее чем за 40 тонн. Если взамен предусмотренного планом крытого подвижного состава подана рефрижераторная секция, состоящая из грузовых вагонов и вагона-дизель-электростанции, и перевозка осуществляется без поддержания температурного режима, провозная плата исчисляется за каждый грузовой вагон по правилам для универсального подвижного состава за расчетную массу для повагонной отправки в специализированном подвижном составе, но не менее чем за 40 тонн, с применением коэффициента 1,15 (при перевозках по АЗ, ГР, ЧФМ, ТДЖ, УТИ он не действует). В этих случаях станция отправления должна сделать в графе «Род отправки» перевозочного документа отметку «ИЗВК», подтверждающую подачу рефрижераторного вагона или секции взамен предусмотренного планом крытого. Если рефрижераторный вагон подан по заявке грузовладельца для транспортировки нескоропортящегося груза, провозная плата исчисляется как за перевозку скоропортящегося.


Как определяется количество груженых контейнеров, обеспечивающих формирование полного комплекта на вагон, в части применения размеров уменьшения тарифа?
– При предъявлении грузоотправителем к перевозке контейнеров в количестве, обеспечивающем формирование полного комплекта на вагон, тарифы уменьшаются в размере, приведенном в таблице № 11 Прейскуранта № 10-01 (количество требуемых груженых контейнеров указано в примечании к таблице). В случае подачи заявки грузоотправителем на транспортировку грузов в двух
20-футовых контейнерах комплектом на собственной или арендованной короткобазной платформе и согласовании ее с ОАО «ТрансКонтейнер» под погрузку должна присылаться именно такая платформа. Перевозка на длинно­базной фитинговой платформе
(с длиной по осям сцепления автосцепок 19,6 м) двух 20-футовых контейнеров не признается комплектом контейнеров на вагон, соответственно плата за нее не должна уменьшаться.


Как исчисляется срок доставки собственных (арендованных) вагонов, направленных до станции погрузки (или приписки) через станцию промывки?
– В соответствии с Правилами исчисления сроков доставки грузов железнодорожным транспортом сроки доставки грузов, а также порожних вагонов, контейнеров, не принадлежащих перевозчику, определяются исходя из норм суточного пробега вагона в километрах на весь путь следования в зависимости от расстояния транспортировки и видов отправки. Срок доставки исчисляется за фактически пройденное расстояние, то есть по «ломанному» маршруту, с учетом захода вагона или контейнера на ДПС либо ППС. При задержке вагонов или контейнеров под промывкой, а также по причинам, связанным с нахождением их в ожидании промывки и дезинфекции, оформляется акт общей формы (п.п. 2 п. 6.7 названных Правил), который прикладывается к перевозочным документам. Срок доставки соответственно увеличивается на период, указанный в этом акте. Согласно пункту 6.4 Правил к иным обстоятельствам относится невозможность осуществления перевозки грузов в вагонах или контейнерах без санитарно-эпидемиологического заключения о их промывке.

[~DETAIL_TEXT] =>

Правомочно ли проведение внеочередного технического осмотра собственных вагонов?
– По разъяснению департамента вагонного хозяйства ОАО «РЖД», в целях обеспечения безопасности движения по магистральным путям имеют право курсировать собственные вагоны, прошедшие внеочередной технический осмотр и признанные годными для выхода на эти пути. Внеочередной осмотр технического состояния собственного грузового вагона производится только при его регистрации или перерегистрации согласно Правилам эксплуатации и пономерного учета собственных грузовых вагонов. Он производится с целью проверки соответствия надписей на бортах с данными АБД ПВ, а также для выявления возможных отклонений технического состояния от требований нормативно-конструкторской документации (главным образом переоборудование приватных вагонов по собственным чертежам без разрешения подразделений, отвечающих за безопасность движения поездов). В пункте 5.3 Правил эксплуатации и пономерного учета собственных грузовых вагонов определено, что трафареты о проведенном внеочередном техническом осмотре должны соответствовать требованиям альбома «Знаки и надписи на вагонах грузового парка колеи 1520 мм».


В чем особенность оформления перевозочных документов при транспортировке собственных порожних вагонов в непрямом международном сообщении из-под выгрузки экспортного груза в порту для производства планового вида ремонта в адрес организации, не входящей в структуру ОАО «РЖД»?
– При наличии в перевозочном документе внутреннего сообщения наименования груза и его кода позиции 421 ЕТСНГ, а также отметки о том, что подвижной состав следует в ремонт, расчет платы должен осуществляться именно как за транспортировку его в ремонт, а не как за вагон из-под ранее перевозившегося груза. Поскольку порожний вагон при указанных перевозках не пересекает территорию РФ, код ГНГ в перевозочных документах проставляться не должен. Положения телеграммы ОАО «РЖД» от 12.12.2006 года № ЦВ-ЦФТОГТ-22\317 распространяются и на транспортировку собственных вагонов в плановые виды ремонта в адрес вагоноремонтного предприятия, не входящего в структуру РЖД. То есть добор платы за перевозку как из-под ранее перевозимого груза будет произведен только в том случае, если на станции назначения на данный вагон не было выписано уведомление формы ВУ-23м и он не подавался в вагоноремонтное депо для ремонта, о чем составляется акт общей формы.


Правомерно ли взимание дополнительных сборов за отстой на станционных путях и подачу/уборку порожних вагонов (без перевозочных документов) принадлежности ОАО «Рефсервис»?
– При направлении ОАО «Рефсервис» порожних вагонов в адрес грузополучателя, в том числе без наличия согласованной заявки, их простой на станционных путях должен находиться на ответственности грузополучателя по актам общей формы ГУ-23. ОАО «РЖД» как перевозчик выполнило свои обязательства по договору перевозки. Дальнейшие расчеты должны производиться между грузополучателем и собственником вагонов – ОАО «Рефсервис». Взимание договорной платы за отстой на станционных путях порожних вагонов принадлежности ОАО «Рефсервис» (без перевозочных документов) неправомерно, если между железной дорогой – филиалом ОАО «РЖД» и данной компанией не заключен соответствующий договор.


По какой схеме взыскиваются сборы за подачу и уборку вагонов при примыкании железнодорожных путей необщего пользования к станциям, закрытым для выполнения грузовых операций?
– В связи с отсутствием соответ­ствующих положений в Тарифном руководстве № 3 подача и уборка вагонов на такие пути должна осуществляться по ставкам договорного тарифа. При этом его расчет производится с использованием формулы 6.1, приведенной в Методических рекомендациях по определению договорных тарифов на работы и услуги, выполняемые железными дорогами по прось­бам грузоотправителей, грузополучателей, цены на которые не указаны в Тарифном руководстве (утвержденных указанием МПС в 2001 году), исходя из фактических расходов железной дороги по осуществ­лению подачи и уборки вагонов на железнодорожные пути необщего пользования. Расстояние подачи и уборки определяется в соответствии с пунктом 2.7.4 Тарифного руководства № 3 от входной стрелки станции, с которой производится подача вагонов, до мест погрузки-выгрузки на железнодорожных путях необщего пользования или до железнодорожных выставочных путей организаций, включая их длину. Кроме того, при расчете договорного тарифа за оказываемую железной дорогой по просьбе грузоотправителей, грузополучателей, владельцев железно­дорожных путей необщего пользования услугу по подаче и уборке вагонов следует иметь в виду, что в случае если железнодорожный путь необщего пользования принадлежит ОАО «РЖД», то в ставку договорного тарифа должна входить также плата за использование железнодорожного пути необщего пользования, взимаемая по аналогии с методикой по­строения Тарифного руководства № 3 ежесуточно, поскольку в целях обеспечения безопасности движения поездов железно­дорожный путь необщего пользования должен содержаться постоянно в исправном состоянии независимо от того, осуществляется ли по нему подача и уборка вагонов.


Как исчисляется провозная плата в случае, если для перевозки груза в международном сообщении вместо предусмотренного планом крытого вагона подан рефрижераторный?
– Если рефрижераторный вагон подан взамен предусмотренного планом крытого и перевозка осуществляется без соблюдения температурного режима, провозная плата исчисляется по правилам для универсального подвижного состава за расчетную массу для повагонной отправки в специализированном подвижном составе, но не менее чем за 40 тонн. Если взамен предусмотренного планом крытого подвижного состава подана рефрижераторная секция, состоящая из грузовых вагонов и вагона-дизель-электростанции, и перевозка осуществляется без поддержания температурного режима, провозная плата исчисляется за каждый грузовой вагон по правилам для универсального подвижного состава за расчетную массу для повагонной отправки в специализированном подвижном составе, но не менее чем за 40 тонн, с применением коэффициента 1,15 (при перевозках по АЗ, ГР, ЧФМ, ТДЖ, УТИ он не действует). В этих случаях станция отправления должна сделать в графе «Род отправки» перевозочного документа отметку «ИЗВК», подтверждающую подачу рефрижераторного вагона или секции взамен предусмотренного планом крытого. Если рефрижераторный вагон подан по заявке грузовладельца для транспортировки нескоропортящегося груза, провозная плата исчисляется как за перевозку скоропортящегося.


Как определяется количество груженых контейнеров, обеспечивающих формирование полного комплекта на вагон, в части применения размеров уменьшения тарифа?
– При предъявлении грузоотправителем к перевозке контейнеров в количестве, обеспечивающем формирование полного комплекта на вагон, тарифы уменьшаются в размере, приведенном в таблице № 11 Прейскуранта № 10-01 (количество требуемых груженых контейнеров указано в примечании к таблице). В случае подачи заявки грузоотправителем на транспортировку грузов в двух
20-футовых контейнерах комплектом на собственной или арендованной короткобазной платформе и согласовании ее с ОАО «ТрансКонтейнер» под погрузку должна присылаться именно такая платформа. Перевозка на длинно­базной фитинговой платформе
(с длиной по осям сцепления автосцепок 19,6 м) двух 20-футовых контейнеров не признается комплектом контейнеров на вагон, соответственно плата за нее не должна уменьшаться.


Как исчисляется срок доставки собственных (арендованных) вагонов, направленных до станции погрузки (или приписки) через станцию промывки?
– В соответствии с Правилами исчисления сроков доставки грузов железнодорожным транспортом сроки доставки грузов, а также порожних вагонов, контейнеров, не принадлежащих перевозчику, определяются исходя из норм суточного пробега вагона в километрах на весь путь следования в зависимости от расстояния транспортировки и видов отправки. Срок доставки исчисляется за фактически пройденное расстояние, то есть по «ломанному» маршруту, с учетом захода вагона или контейнера на ДПС либо ППС. При задержке вагонов или контейнеров под промывкой, а также по причинам, связанным с нахождением их в ожидании промывки и дезинфекции, оформляется акт общей формы (п.п. 2 п. 6.7 названных Правил), который прикладывается к перевозочным документам. Срок доставки соответственно увеличивается на период, указанный в этом акте. Согласно пункту 6.4 Правил к иным обстоятельствам относится невозможность осуществления перевозки грузов в вагонах или контейнерах без санитарно-эпидемиологического заключения о их промывке.

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => На вопросы грузоотправителей, грузополучателей, операторов и железнодорожников отвечают наши эксперты. [~PREVIEW_TEXT] => На вопросы грузоотправителей, грузополучателей, операторов и железнодорожников отвечают наши эксперты. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => [~PREVIEW_PICTURE] => [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => 3272 [~CODE] => 3272 [EXTERNAL_ID] => 3272 [~EXTERNAL_ID] => 3272 [IBLOCK_TYPE_ID] => info [~IBLOCK_TYPE_ID] => info [IBLOCK_CODE] => articles_magazines [~IBLOCK_CODE] => articles_magazines [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => [FIELDS] => Array ( ) [PROPERTIES] => Array ( [AUTHOR] => Array ( [ID] => 97 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор [ACTIVE] => Y [SORT] => 400 [CODE] => AUTHOR [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => Y [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108176:97 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [AUTHOR_PHOTO] => Array ( [ID] => 108 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор фото [ACTIVE] => Y [SORT] => 410 [CODE] => AUTHOR_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор фото [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108176:108 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [ISSUE] => Array ( [ID] => 93 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Выпуск [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ISSUE [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => E [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => Y [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Выпуск [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => 105220 [PROPERTY_VALUE_ID] => 108176:93 [DESCRIPTION] => [~VALUE] => 105220 [~DESCRIPTION] => ) [BLOG_POST_ID] => Array ( [ID] => 94 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => ID поста блога для комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_POST_ID [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => ID поста блога для комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108176:94 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [BLOG_COMMENTS_CNT] => Array ( [ID] => 95 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Количество комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_COMMENTS_CNT [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Количество комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108176:95 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [MORE_PHOTO] => Array ( [ID] => 98 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Дополнительные фотографии [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => MORE_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => Y [XML_ID] => [FILE_TYPE] => jpg, gif, bmp, png, jpeg [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Дополнительные фотографии [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [PUBLIC_ACCESS] => Array ( [ID] => 110 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Открытый доступ [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => PUBLIC_ACCESS [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => L [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => C [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Открытый доступ [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108176:110 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => [VALUE_ENUM_ID] => ) [ATTACHED_PDF] => Array ( [ID] => 324 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Прикрепленный PDF [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ATTACHED_PDF [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => pdf [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Прикрепленный PDF [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108176:324 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_META_TITLE] => Расчеты должны быть точными [SECTION_META_KEYWORDS] => расчеты должны быть точными [SECTION_META_DESCRIPTION] => На вопросы грузоотправителей, грузополучателей, операторов и железнодорожников отвечают наши эксперты. [ELEMENT_META_TITLE] => Расчеты должны быть точными [ELEMENT_META_KEYWORDS] => расчеты должны быть точными [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => На вопросы грузоотправителей, грузополучателей, операторов и железнодорожников отвечают наши эксперты. [SECTION_PICTURE_FILE_ALT] => Расчеты должны быть точными [SECTION_PICTURE_FILE_TITLE] => Расчеты должны быть точными [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Расчеты должны быть точными [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Расчеты должны быть точными [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Расчеты должны быть точными [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_TITLE] => Расчеты должны быть точными [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Расчеты должны быть точными [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Расчеты должны быть точными ) )

									Array
(
    [ID] => 108176
    [~ID] => 108176
    [IBLOCK_ID] => 25
    [~IBLOCK_ID] => 25
    [IBLOCK_SECTION_ID] => 1455
    [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1455
    [NAME] => Расчеты должны быть точными
    [~NAME] => Расчеты должны быть точными
    [ACTIVE_FROM] => 
    [~ACTIVE_FROM] => 
    [TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:50
    [~TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:50
    [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3272/
    [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3272/
    [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [DETAIL_TEXT] => 

Правомочно ли проведение внеочередного технического осмотра собственных вагонов?
– По разъяснению департамента вагонного хозяйства ОАО «РЖД», в целях обеспечения безопасности движения по магистральным путям имеют право курсировать собственные вагоны, прошедшие внеочередной технический осмотр и признанные годными для выхода на эти пути. Внеочередной осмотр технического состояния собственного грузового вагона производится только при его регистрации или перерегистрации согласно Правилам эксплуатации и пономерного учета собственных грузовых вагонов. Он производится с целью проверки соответствия надписей на бортах с данными АБД ПВ, а также для выявления возможных отклонений технического состояния от требований нормативно-конструкторской документации (главным образом переоборудование приватных вагонов по собственным чертежам без разрешения подразделений, отвечающих за безопасность движения поездов). В пункте 5.3 Правил эксплуатации и пономерного учета собственных грузовых вагонов определено, что трафареты о проведенном внеочередном техническом осмотре должны соответствовать требованиям альбома «Знаки и надписи на вагонах грузового парка колеи 1520 мм».


В чем особенность оформления перевозочных документов при транспортировке собственных порожних вагонов в непрямом международном сообщении из-под выгрузки экспортного груза в порту для производства планового вида ремонта в адрес организации, не входящей в структуру ОАО «РЖД»?
– При наличии в перевозочном документе внутреннего сообщения наименования груза и его кода позиции 421 ЕТСНГ, а также отметки о том, что подвижной состав следует в ремонт, расчет платы должен осуществляться именно как за транспортировку его в ремонт, а не как за вагон из-под ранее перевозившегося груза. Поскольку порожний вагон при указанных перевозках не пересекает территорию РФ, код ГНГ в перевозочных документах проставляться не должен. Положения телеграммы ОАО «РЖД» от 12.12.2006 года № ЦВ-ЦФТОГТ-22\317 распространяются и на транспортировку собственных вагонов в плановые виды ремонта в адрес вагоноремонтного предприятия, не входящего в структуру РЖД. То есть добор платы за перевозку как из-под ранее перевозимого груза будет произведен только в том случае, если на станции назначения на данный вагон не было выписано уведомление формы ВУ-23м и он не подавался в вагоноремонтное депо для ремонта, о чем составляется акт общей формы.


Правомерно ли взимание дополнительных сборов за отстой на станционных путях и подачу/уборку порожних вагонов (без перевозочных документов) принадлежности ОАО «Рефсервис»?
– При направлении ОАО «Рефсервис» порожних вагонов в адрес грузополучателя, в том числе без наличия согласованной заявки, их простой на станционных путях должен находиться на ответственности грузополучателя по актам общей формы ГУ-23. ОАО «РЖД» как перевозчик выполнило свои обязательства по договору перевозки. Дальнейшие расчеты должны производиться между грузополучателем и собственником вагонов – ОАО «Рефсервис». Взимание договорной платы за отстой на станционных путях порожних вагонов принадлежности ОАО «Рефсервис» (без перевозочных документов) неправомерно, если между железной дорогой – филиалом ОАО «РЖД» и данной компанией не заключен соответствующий договор.


По какой схеме взыскиваются сборы за подачу и уборку вагонов при примыкании железнодорожных путей необщего пользования к станциям, закрытым для выполнения грузовых операций?
– В связи с отсутствием соответ­ствующих положений в Тарифном руководстве № 3 подача и уборка вагонов на такие пути должна осуществляться по ставкам договорного тарифа. При этом его расчет производится с использованием формулы 6.1, приведенной в Методических рекомендациях по определению договорных тарифов на работы и услуги, выполняемые железными дорогами по прось­бам грузоотправителей, грузополучателей, цены на которые не указаны в Тарифном руководстве (утвержденных указанием МПС в 2001 году), исходя из фактических расходов железной дороги по осуществ­лению подачи и уборки вагонов на железнодорожные пути необщего пользования. Расстояние подачи и уборки определяется в соответствии с пунктом 2.7.4 Тарифного руководства № 3 от входной стрелки станции, с которой производится подача вагонов, до мест погрузки-выгрузки на железнодорожных путях необщего пользования или до железнодорожных выставочных путей организаций, включая их длину. Кроме того, при расчете договорного тарифа за оказываемую железной дорогой по просьбе грузоотправителей, грузополучателей, владельцев железно­дорожных путей необщего пользования услугу по подаче и уборке вагонов следует иметь в виду, что в случае если железнодорожный путь необщего пользования принадлежит ОАО «РЖД», то в ставку договорного тарифа должна входить также плата за использование железнодорожного пути необщего пользования, взимаемая по аналогии с методикой по­строения Тарифного руководства № 3 ежесуточно, поскольку в целях обеспечения безопасности движения поездов железно­дорожный путь необщего пользования должен содержаться постоянно в исправном состоянии независимо от того, осуществляется ли по нему подача и уборка вагонов.


Как исчисляется провозная плата в случае, если для перевозки груза в международном сообщении вместо предусмотренного планом крытого вагона подан рефрижераторный?
– Если рефрижераторный вагон подан взамен предусмотренного планом крытого и перевозка осуществляется без соблюдения температурного режима, провозная плата исчисляется по правилам для универсального подвижного состава за расчетную массу для повагонной отправки в специализированном подвижном составе, но не менее чем за 40 тонн. Если взамен предусмотренного планом крытого подвижного состава подана рефрижераторная секция, состоящая из грузовых вагонов и вагона-дизель-электростанции, и перевозка осуществляется без поддержания температурного режима, провозная плата исчисляется за каждый грузовой вагон по правилам для универсального подвижного состава за расчетную массу для повагонной отправки в специализированном подвижном составе, но не менее чем за 40 тонн, с применением коэффициента 1,15 (при перевозках по АЗ, ГР, ЧФМ, ТДЖ, УТИ он не действует). В этих случаях станция отправления должна сделать в графе «Род отправки» перевозочного документа отметку «ИЗВК», подтверждающую подачу рефрижераторного вагона или секции взамен предусмотренного планом крытого. Если рефрижераторный вагон подан по заявке грузовладельца для транспортировки нескоропортящегося груза, провозная плата исчисляется как за перевозку скоропортящегося.


Как определяется количество груженых контейнеров, обеспечивающих формирование полного комплекта на вагон, в части применения размеров уменьшения тарифа?
– При предъявлении грузоотправителем к перевозке контейнеров в количестве, обеспечивающем формирование полного комплекта на вагон, тарифы уменьшаются в размере, приведенном в таблице № 11 Прейскуранта № 10-01 (количество требуемых груженых контейнеров указано в примечании к таблице). В случае подачи заявки грузоотправителем на транспортировку грузов в двух
20-футовых контейнерах комплектом на собственной или арендованной короткобазной платформе и согласовании ее с ОАО «ТрансКонтейнер» под погрузку должна присылаться именно такая платформа. Перевозка на длинно­базной фитинговой платформе
(с длиной по осям сцепления автосцепок 19,6 м) двух 20-футовых контейнеров не признается комплектом контейнеров на вагон, соответственно плата за нее не должна уменьшаться.


Как исчисляется срок доставки собственных (арендованных) вагонов, направленных до станции погрузки (или приписки) через станцию промывки?
– В соответствии с Правилами исчисления сроков доставки грузов железнодорожным транспортом сроки доставки грузов, а также порожних вагонов, контейнеров, не принадлежащих перевозчику, определяются исходя из норм суточного пробега вагона в километрах на весь путь следования в зависимости от расстояния транспортировки и видов отправки. Срок доставки исчисляется за фактически пройденное расстояние, то есть по «ломанному» маршруту, с учетом захода вагона или контейнера на ДПС либо ППС. При задержке вагонов или контейнеров под промывкой, а также по причинам, связанным с нахождением их в ожидании промывки и дезинфекции, оформляется акт общей формы (п.п. 2 п. 6.7 названных Правил), который прикладывается к перевозочным документам. Срок доставки соответственно увеличивается на период, указанный в этом акте. Согласно пункту 6.4 Правил к иным обстоятельствам относится невозможность осуществления перевозки грузов в вагонах или контейнерах без санитарно-эпидемиологического заключения о их промывке.

[~DETAIL_TEXT] =>

Правомочно ли проведение внеочередного технического осмотра собственных вагонов?
– По разъяснению департамента вагонного хозяйства ОАО «РЖД», в целях обеспечения безопасности движения по магистральным путям имеют право курсировать собственные вагоны, прошедшие внеочередной технический осмотр и признанные годными для выхода на эти пути. Внеочередной осмотр технического состояния собственного грузового вагона производится только при его регистрации или перерегистрации согласно Правилам эксплуатации и пономерного учета собственных грузовых вагонов. Он производится с целью проверки соответствия надписей на бортах с данными АБД ПВ, а также для выявления возможных отклонений технического состояния от требований нормативно-конструкторской документации (главным образом переоборудование приватных вагонов по собственным чертежам без разрешения подразделений, отвечающих за безопасность движения поездов). В пункте 5.3 Правил эксплуатации и пономерного учета собственных грузовых вагонов определено, что трафареты о проведенном внеочередном техническом осмотре должны соответствовать требованиям альбома «Знаки и надписи на вагонах грузового парка колеи 1520 мм».


В чем особенность оформления перевозочных документов при транспортировке собственных порожних вагонов в непрямом международном сообщении из-под выгрузки экспортного груза в порту для производства планового вида ремонта в адрес организации, не входящей в структуру ОАО «РЖД»?
– При наличии в перевозочном документе внутреннего сообщения наименования груза и его кода позиции 421 ЕТСНГ, а также отметки о том, что подвижной состав следует в ремонт, расчет платы должен осуществляться именно как за транспортировку его в ремонт, а не как за вагон из-под ранее перевозившегося груза. Поскольку порожний вагон при указанных перевозках не пересекает территорию РФ, код ГНГ в перевозочных документах проставляться не должен. Положения телеграммы ОАО «РЖД» от 12.12.2006 года № ЦВ-ЦФТОГТ-22\317 распространяются и на транспортировку собственных вагонов в плановые виды ремонта в адрес вагоноремонтного предприятия, не входящего в структуру РЖД. То есть добор платы за перевозку как из-под ранее перевозимого груза будет произведен только в том случае, если на станции назначения на данный вагон не было выписано уведомление формы ВУ-23м и он не подавался в вагоноремонтное депо для ремонта, о чем составляется акт общей формы.


Правомерно ли взимание дополнительных сборов за отстой на станционных путях и подачу/уборку порожних вагонов (без перевозочных документов) принадлежности ОАО «Рефсервис»?
– При направлении ОАО «Рефсервис» порожних вагонов в адрес грузополучателя, в том числе без наличия согласованной заявки, их простой на станционных путях должен находиться на ответственности грузополучателя по актам общей формы ГУ-23. ОАО «РЖД» как перевозчик выполнило свои обязательства по договору перевозки. Дальнейшие расчеты должны производиться между грузополучателем и собственником вагонов – ОАО «Рефсервис». Взимание договорной платы за отстой на станционных путях порожних вагонов принадлежности ОАО «Рефсервис» (без перевозочных документов) неправомерно, если между железной дорогой – филиалом ОАО «РЖД» и данной компанией не заключен соответствующий договор.


По какой схеме взыскиваются сборы за подачу и уборку вагонов при примыкании железнодорожных путей необщего пользования к станциям, закрытым для выполнения грузовых операций?
– В связи с отсутствием соответ­ствующих положений в Тарифном руководстве № 3 подача и уборка вагонов на такие пути должна осуществляться по ставкам договорного тарифа. При этом его расчет производится с использованием формулы 6.1, приведенной в Методических рекомендациях по определению договорных тарифов на работы и услуги, выполняемые железными дорогами по прось­бам грузоотправителей, грузополучателей, цены на которые не указаны в Тарифном руководстве (утвержденных указанием МПС в 2001 году), исходя из фактических расходов железной дороги по осуществ­лению подачи и уборки вагонов на железнодорожные пути необщего пользования. Расстояние подачи и уборки определяется в соответствии с пунктом 2.7.4 Тарифного руководства № 3 от входной стрелки станции, с которой производится подача вагонов, до мест погрузки-выгрузки на железнодорожных путях необщего пользования или до железнодорожных выставочных путей организаций, включая их длину. Кроме того, при расчете договорного тарифа за оказываемую железной дорогой по просьбе грузоотправителей, грузополучателей, владельцев железно­дорожных путей необщего пользования услугу по подаче и уборке вагонов следует иметь в виду, что в случае если железнодорожный путь необщего пользования принадлежит ОАО «РЖД», то в ставку договорного тарифа должна входить также плата за использование железнодорожного пути необщего пользования, взимаемая по аналогии с методикой по­строения Тарифного руководства № 3 ежесуточно, поскольку в целях обеспечения безопасности движения поездов железно­дорожный путь необщего пользования должен содержаться постоянно в исправном состоянии независимо от того, осуществляется ли по нему подача и уборка вагонов.


Как исчисляется провозная плата в случае, если для перевозки груза в международном сообщении вместо предусмотренного планом крытого вагона подан рефрижераторный?
– Если рефрижераторный вагон подан взамен предусмотренного планом крытого и перевозка осуществляется без соблюдения температурного режима, провозная плата исчисляется по правилам для универсального подвижного состава за расчетную массу для повагонной отправки в специализированном подвижном составе, но не менее чем за 40 тонн. Если взамен предусмотренного планом крытого подвижного состава подана рефрижераторная секция, состоящая из грузовых вагонов и вагона-дизель-электростанции, и перевозка осуществляется без поддержания температурного режима, провозная плата исчисляется за каждый грузовой вагон по правилам для универсального подвижного состава за расчетную массу для повагонной отправки в специализированном подвижном составе, но не менее чем за 40 тонн, с применением коэффициента 1,15 (при перевозках по АЗ, ГР, ЧФМ, ТДЖ, УТИ он не действует). В этих случаях станция отправления должна сделать в графе «Род отправки» перевозочного документа отметку «ИЗВК», подтверждающую подачу рефрижераторного вагона или секции взамен предусмотренного планом крытого. Если рефрижераторный вагон подан по заявке грузовладельца для транспортировки нескоропортящегося груза, провозная плата исчисляется как за перевозку скоропортящегося.


Как определяется количество груженых контейнеров, обеспечивающих формирование полного комплекта на вагон, в части применения размеров уменьшения тарифа?
– При предъявлении грузоотправителем к перевозке контейнеров в количестве, обеспечивающем формирование полного комплекта на вагон, тарифы уменьшаются в размере, приведенном в таблице № 11 Прейскуранта № 10-01 (количество требуемых груженых контейнеров указано в примечании к таблице). В случае подачи заявки грузоотправителем на транспортировку грузов в двух
20-футовых контейнерах комплектом на собственной или арендованной короткобазной платформе и согласовании ее с ОАО «ТрансКонтейнер» под погрузку должна присылаться именно такая платформа. Перевозка на длинно­базной фитинговой платформе
(с длиной по осям сцепления автосцепок 19,6 м) двух 20-футовых контейнеров не признается комплектом контейнеров на вагон, соответственно плата за нее не должна уменьшаться.


Как исчисляется срок доставки собственных (арендованных) вагонов, направленных до станции погрузки (или приписки) через станцию промывки?
– В соответствии с Правилами исчисления сроков доставки грузов железнодорожным транспортом сроки доставки грузов, а также порожних вагонов, контейнеров, не принадлежащих перевозчику, определяются исходя из норм суточного пробега вагона в километрах на весь путь следования в зависимости от расстояния транспортировки и видов отправки. Срок доставки исчисляется за фактически пройденное расстояние, то есть по «ломанному» маршруту, с учетом захода вагона или контейнера на ДПС либо ППС. При задержке вагонов или контейнеров под промывкой, а также по причинам, связанным с нахождением их в ожидании промывки и дезинфекции, оформляется акт общей формы (п.п. 2 п. 6.7 названных Правил), который прикладывается к перевозочным документам. Срок доставки соответственно увеличивается на период, указанный в этом акте. Согласно пункту 6.4 Правил к иным обстоятельствам относится невозможность осуществления перевозки грузов в вагонах или контейнерах без санитарно-эпидемиологического заключения о их промывке.

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => На вопросы грузоотправителей, грузополучателей, операторов и железнодорожников отвечают наши эксперты. [~PREVIEW_TEXT] => На вопросы грузоотправителей, грузополучателей, операторов и железнодорожников отвечают наши эксперты. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => [~PREVIEW_PICTURE] => [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => 3272 [~CODE] => 3272 [EXTERNAL_ID] => 3272 [~EXTERNAL_ID] => 3272 [IBLOCK_TYPE_ID] => info [~IBLOCK_TYPE_ID] => info [IBLOCK_CODE] => articles_magazines [~IBLOCK_CODE] => articles_magazines [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => [FIELDS] => Array ( ) [PROPERTIES] => Array ( [AUTHOR] => Array ( [ID] => 97 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор [ACTIVE] => Y [SORT] => 400 [CODE] => AUTHOR [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => Y [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108176:97 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [AUTHOR_PHOTO] => Array ( [ID] => 108 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор фото [ACTIVE] => Y [SORT] => 410 [CODE] => AUTHOR_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор фото [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108176:108 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [ISSUE] => Array ( [ID] => 93 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Выпуск [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ISSUE [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => E [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => Y [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Выпуск [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => 105220 [PROPERTY_VALUE_ID] => 108176:93 [DESCRIPTION] => [~VALUE] => 105220 [~DESCRIPTION] => ) [BLOG_POST_ID] => Array ( [ID] => 94 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => ID поста блога для комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_POST_ID [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => ID поста блога для комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108176:94 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [BLOG_COMMENTS_CNT] => Array ( [ID] => 95 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Количество комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_COMMENTS_CNT [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Количество комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108176:95 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [MORE_PHOTO] => Array ( [ID] => 98 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Дополнительные фотографии [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => MORE_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => Y [XML_ID] => [FILE_TYPE] => jpg, gif, bmp, png, jpeg [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Дополнительные фотографии [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [PUBLIC_ACCESS] => Array ( [ID] => 110 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Открытый доступ [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => PUBLIC_ACCESS [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => L [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => C [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Открытый доступ [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108176:110 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => [VALUE_ENUM_ID] => ) [ATTACHED_PDF] => Array ( [ID] => 324 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Прикрепленный PDF [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ATTACHED_PDF [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => pdf [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Прикрепленный PDF [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108176:324 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_META_TITLE] => Расчеты должны быть точными [SECTION_META_KEYWORDS] => расчеты должны быть точными [SECTION_META_DESCRIPTION] => На вопросы грузоотправителей, грузополучателей, операторов и железнодорожников отвечают наши эксперты. [ELEMENT_META_TITLE] => Расчеты должны быть точными [ELEMENT_META_KEYWORDS] => расчеты должны быть точными [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => На вопросы грузоотправителей, грузополучателей, операторов и железнодорожников отвечают наши эксперты. [SECTION_PICTURE_FILE_ALT] => Расчеты должны быть точными [SECTION_PICTURE_FILE_TITLE] => Расчеты должны быть точными [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Расчеты должны быть точными [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Расчеты должны быть точными [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Расчеты должны быть точными [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_TITLE] => Расчеты должны быть точными [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Расчеты должны быть точными [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Расчеты должны быть точными ) )
РЖД-Партнер

Послание Президента – в жизнь!

В Новороссийске прошел Первый отраслевой форум «ЮгТранс-2007: перспективы развития портов Юга России».
Его участники отмечали, что сам факт организации и проведения такого мероприятия говорит о росте привлекательности морского транспортного бизнеса в портах Южного региона.
Array
(
    [ID] => 108175
    [~ID] => 108175
    [IBLOCK_ID] => 25
    [~IBLOCK_ID] => 25
    [IBLOCK_SECTION_ID] => 1455
    [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1455
    [NAME] => Послание Президента – в жизнь!
    [~NAME] => Послание Президента – в жизнь!
    [ACTIVE_FROM] => 
    [~ACTIVE_FROM] => 
    [TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:49
    [~TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:49
    [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3271/
    [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3271/
    [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [DETAIL_TEXT] => 

Напомним, что теме деятельности российских портов особое внимание было уделено в недавнем Послании Президента РФ Владимира Путина Федеральному собранию. В частности, он заявил: «Я уже несколько лет говорю о необходимости развития морских портов, но ситуация практически не улучшилась: наши грузопотоки продолжают идти через иностранные порты. Это просто недопустимо».
Организатор форума – ООО «Международные конференции» – собрал более ста участников. Среди них представители Министерства экономического развития и торговли РФ, администрации Краснодарского края, Азово-Донского управления государственного морского и речного надзора, Азово-Черноморского филиала ФГУП «Росморпорт», портов Новороссийска, Ростова, Туапсе, Ейска, стивидорных компаний и терминалов, грузовладельцев, экспедиторских фирм, морских контейнерных линий.
Генеральный директор ОАО «Новороссийский морской торговый порт» Игорь Вилинов отметил, что в настоящее время холдингом «НМТП» реализуются несколько инвестиционных проектов, осуществление которых значительно увеличит объемы перевалки грузов через причалы. Применение наиболее современных технологий позволит осуществлять выгрузку транспортных средств, доставляющих грузы в порты, в частности вагонов, вне зависимости от неблагоприятных погодных условий, в том числе в период сильных ветров и дождей.
Среди этих проектов – завершение в мае 2007 года строительства Новороссийского зернового терминала проектной мощностью 3,6 млн тонн в год. Его склады позволят накапливать и хранить 120 тыс. тонн зерновых и масличных культур. Технологией предусмотрена одновременная выгрузка шести вагонов на трех выгрузочных путях. Построены новые железнодорожные пути, позволяющие разместить на территории НЗТ 82 вагона-зерновоза, что даст возможность терминалу обрабатывать не менее 200 единиц подвижного состава в сутки.
Следует отметить, что и в целом Новороссийский транспортный узел вступает в период своего развития. ОАО «НМТП» выиграло федеральный конкурс и подписало государственный контракт на разработку обоснования инвестиций по проекту строительства в Цемесской бухте первого в России комплексного транспортного узла. Государственный контракт предполагает в первую очередь развитие припортовой зоны, подходов к порту Новороссийск, строительство накопительных станций, а также развитие самой станции Новороссийск, что позволит усовершенствовать работу железнодорожного транспорта. Общая сумма контракта ориентировочно составит 327 млн руб. Освоение этих инвестиций будет осуществляться портом в тесном взаимодействии с Министерством транспорта РФ, администрациями Краснодарского края и города Новороссийска, а также ОАО «РЖД».
Основная цель данного проекта заключается в увеличении общей пропускной способности Новороссийского транспортного узла и возрастании грузооборота НМТП до 110 млн тонн в год. Реализация программы позволит увеличить грузо­оборот станции Новороссийск до
50 млн тонн в год, а пропускная способность автодорог возрастет до
7 млн тонн ежегодно.
С полномочиями, функциями и обязанностями новой структуры – Азово-Донского управления Ространснадзора – познакомил участников форума его начальник Александр Андрусенко. Он отметил, что сегодня фактически с нуля создаются контрольные органы на море. Важно, чтобы их поддержали на разных уровнях представители власти и бизнеса. Уже первая инспекционная поездка на Черное море выявила клубок серьезнейших проблем, в том числе и в вопросах обеспечения безопасности при работе с нефтепродуктами в южных портах.
В своих выступлениях докладчики делились наработками и проблемами. Исполнительный директор ООО «Трансмарин БСС» Александр Булыгин с озабоченностью говорил о таком практически исчезающем на Юге России виде перевозок, как паромные. На сегодня наша страна уже не имеет приемлемого «ро-ро» терминала на Черном море, и, вероятно, в ближайшем будущем проблема встанет предельно остро. Это вызывает недоумение на фоне продолжающегося уже несколько лет роста объемов региональной торговли и экспорта из ряда стран, особенно из Украины, России и Турции, что могло бы стать хорошей базой для формирования перспективного рынка паромных перевозок в регионе. Порты максимально используют все имеющиеся площади для хранения контейнеров. При этом «ро-ро» операторы становятся ненужными, так как эффективность работы МТП по обработке контейнеров во много раз превышает аналогичные показатели по перевалке накатных грузов. Паромные линии словно мешают контейнерному буму, что заставляет задумываться всех «ро-ро» операторов о своем будущем.
С информацией о привлекательности морского бизнеса и услуг в портах Южного региона Азово-Черноморского бассейна выступил директор Южной региональной ассоциации мор­ских агентов и экспедиторов (ЮРАМА) Александр Есипенко. Эта ассоциация на сегодня – единственное объединение, которое является балансирующей силой между федеральными, региональными и местными структурами и коммерческими организациями, работающими на рынке транспортных услуг на Юге России.
В целом же, как полагают эксперты, у нового форума хорошие перспективы. При определенных дополнительных усилиях организаторы смогут поднять уровень участников и вправе рассчитывать на участие в нем и губернатора Краснодарского края Александра Ткачева, и своего земляка, заместителя председателя комитета Госдумы РФ по энергетике, транспорту и связи Сергея Шишкарева.

   Генеральный директор международной транспортно-экспедиторской компании «Блэк Си Шипинг Сервис» Ласло Сабов: «Новороссийску пока не позавидуешь: отстающая инфраструктура, небольшая глубина причалов, неоправданные штормовые предупреждения, затяжные формальности и уменьшение здоровой конкуренции»

[~DETAIL_TEXT] =>

Напомним, что теме деятельности российских портов особое внимание было уделено в недавнем Послании Президента РФ Владимира Путина Федеральному собранию. В частности, он заявил: «Я уже несколько лет говорю о необходимости развития морских портов, но ситуация практически не улучшилась: наши грузопотоки продолжают идти через иностранные порты. Это просто недопустимо».
Организатор форума – ООО «Международные конференции» – собрал более ста участников. Среди них представители Министерства экономического развития и торговли РФ, администрации Краснодарского края, Азово-Донского управления государственного морского и речного надзора, Азово-Черноморского филиала ФГУП «Росморпорт», портов Новороссийска, Ростова, Туапсе, Ейска, стивидорных компаний и терминалов, грузовладельцев, экспедиторских фирм, морских контейнерных линий.
Генеральный директор ОАО «Новороссийский морской торговый порт» Игорь Вилинов отметил, что в настоящее время холдингом «НМТП» реализуются несколько инвестиционных проектов, осуществление которых значительно увеличит объемы перевалки грузов через причалы. Применение наиболее современных технологий позволит осуществлять выгрузку транспортных средств, доставляющих грузы в порты, в частности вагонов, вне зависимости от неблагоприятных погодных условий, в том числе в период сильных ветров и дождей.
Среди этих проектов – завершение в мае 2007 года строительства Новороссийского зернового терминала проектной мощностью 3,6 млн тонн в год. Его склады позволят накапливать и хранить 120 тыс. тонн зерновых и масличных культур. Технологией предусмотрена одновременная выгрузка шести вагонов на трех выгрузочных путях. Построены новые железнодорожные пути, позволяющие разместить на территории НЗТ 82 вагона-зерновоза, что даст возможность терминалу обрабатывать не менее 200 единиц подвижного состава в сутки.
Следует отметить, что и в целом Новороссийский транспортный узел вступает в период своего развития. ОАО «НМТП» выиграло федеральный конкурс и подписало государственный контракт на разработку обоснования инвестиций по проекту строительства в Цемесской бухте первого в России комплексного транспортного узла. Государственный контракт предполагает в первую очередь развитие припортовой зоны, подходов к порту Новороссийск, строительство накопительных станций, а также развитие самой станции Новороссийск, что позволит усовершенствовать работу железнодорожного транспорта. Общая сумма контракта ориентировочно составит 327 млн руб. Освоение этих инвестиций будет осуществляться портом в тесном взаимодействии с Министерством транспорта РФ, администрациями Краснодарского края и города Новороссийска, а также ОАО «РЖД».
Основная цель данного проекта заключается в увеличении общей пропускной способности Новороссийского транспортного узла и возрастании грузооборота НМТП до 110 млн тонн в год. Реализация программы позволит увеличить грузо­оборот станции Новороссийск до
50 млн тонн в год, а пропускная способность автодорог возрастет до
7 млн тонн ежегодно.
С полномочиями, функциями и обязанностями новой структуры – Азово-Донского управления Ространснадзора – познакомил участников форума его начальник Александр Андрусенко. Он отметил, что сегодня фактически с нуля создаются контрольные органы на море. Важно, чтобы их поддержали на разных уровнях представители власти и бизнеса. Уже первая инспекционная поездка на Черное море выявила клубок серьезнейших проблем, в том числе и в вопросах обеспечения безопасности при работе с нефтепродуктами в южных портах.
В своих выступлениях докладчики делились наработками и проблемами. Исполнительный директор ООО «Трансмарин БСС» Александр Булыгин с озабоченностью говорил о таком практически исчезающем на Юге России виде перевозок, как паромные. На сегодня наша страна уже не имеет приемлемого «ро-ро» терминала на Черном море, и, вероятно, в ближайшем будущем проблема встанет предельно остро. Это вызывает недоумение на фоне продолжающегося уже несколько лет роста объемов региональной торговли и экспорта из ряда стран, особенно из Украины, России и Турции, что могло бы стать хорошей базой для формирования перспективного рынка паромных перевозок в регионе. Порты максимально используют все имеющиеся площади для хранения контейнеров. При этом «ро-ро» операторы становятся ненужными, так как эффективность работы МТП по обработке контейнеров во много раз превышает аналогичные показатели по перевалке накатных грузов. Паромные линии словно мешают контейнерному буму, что заставляет задумываться всех «ро-ро» операторов о своем будущем.
С информацией о привлекательности морского бизнеса и услуг в портах Южного региона Азово-Черноморского бассейна выступил директор Южной региональной ассоциации мор­ских агентов и экспедиторов (ЮРАМА) Александр Есипенко. Эта ассоциация на сегодня – единственное объединение, которое является балансирующей силой между федеральными, региональными и местными структурами и коммерческими организациями, работающими на рынке транспортных услуг на Юге России.
В целом же, как полагают эксперты, у нового форума хорошие перспективы. При определенных дополнительных усилиях организаторы смогут поднять уровень участников и вправе рассчитывать на участие в нем и губернатора Краснодарского края Александра Ткачева, и своего земляка, заместителя председателя комитета Госдумы РФ по энергетике, транспорту и связи Сергея Шишкарева.

   Генеральный директор международной транспортно-экспедиторской компании «Блэк Си Шипинг Сервис» Ласло Сабов: «Новороссийску пока не позавидуешь: отстающая инфраструктура, небольшая глубина причалов, неоправданные штормовые предупреждения, затяжные формальности и уменьшение здоровой конкуренции»

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => В Новороссийске прошел Первый отраслевой форум «ЮгТранс-2007: перспективы развития портов Юга России».
Его участники отмечали, что сам факт организации и проведения такого мероприятия говорит о росте привлекательности морского транспортного бизнеса в портах Южного региона. [~PREVIEW_TEXT] => В Новороссийске прошел Первый отраслевой форум «ЮгТранс-2007: перспективы развития портов Юга России».
Его участники отмечали, что сам факт организации и проведения такого мероприятия говорит о росте привлекательности морского транспортного бизнеса в портах Южного региона. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => [~PREVIEW_PICTURE] => [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => 3271 [~CODE] => 3271 [EXTERNAL_ID] => 3271 [~EXTERNAL_ID] => 3271 [IBLOCK_TYPE_ID] => info [~IBLOCK_TYPE_ID] => info [IBLOCK_CODE] => articles_magazines [~IBLOCK_CODE] => articles_magazines [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => [FIELDS] => Array ( ) [PROPERTIES] => Array ( [AUTHOR] => Array ( [ID] => 97 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор [ACTIVE] => Y [SORT] => 400 [CODE] => AUTHOR [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => Y [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108175:97 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [AUTHOR_PHOTO] => Array ( [ID] => 108 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор фото [ACTIVE] => Y [SORT] => 410 [CODE] => AUTHOR_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор фото [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108175:108 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [ISSUE] => Array ( [ID] => 93 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Выпуск [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ISSUE [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => E [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => Y [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Выпуск [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => 105220 [PROPERTY_VALUE_ID] => 108175:93 [DESCRIPTION] => [~VALUE] => 105220 [~DESCRIPTION] => ) [BLOG_POST_ID] => Array ( [ID] => 94 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => ID поста блога для комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_POST_ID [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => ID поста блога для комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108175:94 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [BLOG_COMMENTS_CNT] => Array ( [ID] => 95 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Количество комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_COMMENTS_CNT [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Количество комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108175:95 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [MORE_PHOTO] => Array ( [ID] => 98 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Дополнительные фотографии [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => MORE_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => Y [XML_ID] => [FILE_TYPE] => jpg, gif, bmp, png, jpeg [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Дополнительные фотографии [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [PUBLIC_ACCESS] => Array ( [ID] => 110 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Открытый доступ [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => PUBLIC_ACCESS [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => L [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => C [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Открытый доступ [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108175:110 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => [VALUE_ENUM_ID] => ) [ATTACHED_PDF] => Array ( [ID] => 324 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Прикрепленный PDF [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ATTACHED_PDF [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => pdf [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Прикрепленный PDF [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108175:324 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_META_TITLE] => Послание Президента – в жизнь! [SECTION_META_KEYWORDS] => послание президента – в жизнь! [SECTION_META_DESCRIPTION] => В Новороссийске прошел Первый отраслевой форум «ЮгТранс-2007: перспективы развития портов Юга России». <br />Его участники отмечали, что сам факт организации и проведения такого мероприятия говорит о росте привлекательности морского транспортного бизнеса в портах Южного региона. [ELEMENT_META_TITLE] => Послание Президента – в жизнь! [ELEMENT_META_KEYWORDS] => послание президента – в жизнь! [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => В Новороссийске прошел Первый отраслевой форум «ЮгТранс-2007: перспективы развития портов Юга России». <br />Его участники отмечали, что сам факт организации и проведения такого мероприятия говорит о росте привлекательности морского транспортного бизнеса в портах Южного региона. [SECTION_PICTURE_FILE_ALT] => Послание Президента – в жизнь! [SECTION_PICTURE_FILE_TITLE] => Послание Президента – в жизнь! [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Послание Президента – в жизнь! [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Послание Президента – в жизнь! [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Послание Президента – в жизнь! [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_TITLE] => Послание Президента – в жизнь! [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Послание Президента – в жизнь! [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Послание Президента – в жизнь! ) )

									Array
(
    [ID] => 108175
    [~ID] => 108175
    [IBLOCK_ID] => 25
    [~IBLOCK_ID] => 25
    [IBLOCK_SECTION_ID] => 1455
    [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1455
    [NAME] => Послание Президента – в жизнь!
    [~NAME] => Послание Президента – в жизнь!
    [ACTIVE_FROM] => 
    [~ACTIVE_FROM] => 
    [TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:49
    [~TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:49
    [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3271/
    [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3271/
    [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [DETAIL_TEXT] => 

Напомним, что теме деятельности российских портов особое внимание было уделено в недавнем Послании Президента РФ Владимира Путина Федеральному собранию. В частности, он заявил: «Я уже несколько лет говорю о необходимости развития морских портов, но ситуация практически не улучшилась: наши грузопотоки продолжают идти через иностранные порты. Это просто недопустимо».
Организатор форума – ООО «Международные конференции» – собрал более ста участников. Среди них представители Министерства экономического развития и торговли РФ, администрации Краснодарского края, Азово-Донского управления государственного морского и речного надзора, Азово-Черноморского филиала ФГУП «Росморпорт», портов Новороссийска, Ростова, Туапсе, Ейска, стивидорных компаний и терминалов, грузовладельцев, экспедиторских фирм, морских контейнерных линий.
Генеральный директор ОАО «Новороссийский морской торговый порт» Игорь Вилинов отметил, что в настоящее время холдингом «НМТП» реализуются несколько инвестиционных проектов, осуществление которых значительно увеличит объемы перевалки грузов через причалы. Применение наиболее современных технологий позволит осуществлять выгрузку транспортных средств, доставляющих грузы в порты, в частности вагонов, вне зависимости от неблагоприятных погодных условий, в том числе в период сильных ветров и дождей.
Среди этих проектов – завершение в мае 2007 года строительства Новороссийского зернового терминала проектной мощностью 3,6 млн тонн в год. Его склады позволят накапливать и хранить 120 тыс. тонн зерновых и масличных культур. Технологией предусмотрена одновременная выгрузка шести вагонов на трех выгрузочных путях. Построены новые железнодорожные пути, позволяющие разместить на территории НЗТ 82 вагона-зерновоза, что даст возможность терминалу обрабатывать не менее 200 единиц подвижного состава в сутки.
Следует отметить, что и в целом Новороссийский транспортный узел вступает в период своего развития. ОАО «НМТП» выиграло федеральный конкурс и подписало государственный контракт на разработку обоснования инвестиций по проекту строительства в Цемесской бухте первого в России комплексного транспортного узла. Государственный контракт предполагает в первую очередь развитие припортовой зоны, подходов к порту Новороссийск, строительство накопительных станций, а также развитие самой станции Новороссийск, что позволит усовершенствовать работу железнодорожного транспорта. Общая сумма контракта ориентировочно составит 327 млн руб. Освоение этих инвестиций будет осуществляться портом в тесном взаимодействии с Министерством транспорта РФ, администрациями Краснодарского края и города Новороссийска, а также ОАО «РЖД».
Основная цель данного проекта заключается в увеличении общей пропускной способности Новороссийского транспортного узла и возрастании грузооборота НМТП до 110 млн тонн в год. Реализация программы позволит увеличить грузо­оборот станции Новороссийск до
50 млн тонн в год, а пропускная способность автодорог возрастет до
7 млн тонн ежегодно.
С полномочиями, функциями и обязанностями новой структуры – Азово-Донского управления Ространснадзора – познакомил участников форума его начальник Александр Андрусенко. Он отметил, что сегодня фактически с нуля создаются контрольные органы на море. Важно, чтобы их поддержали на разных уровнях представители власти и бизнеса. Уже первая инспекционная поездка на Черное море выявила клубок серьезнейших проблем, в том числе и в вопросах обеспечения безопасности при работе с нефтепродуктами в южных портах.
В своих выступлениях докладчики делились наработками и проблемами. Исполнительный директор ООО «Трансмарин БСС» Александр Булыгин с озабоченностью говорил о таком практически исчезающем на Юге России виде перевозок, как паромные. На сегодня наша страна уже не имеет приемлемого «ро-ро» терминала на Черном море, и, вероятно, в ближайшем будущем проблема встанет предельно остро. Это вызывает недоумение на фоне продолжающегося уже несколько лет роста объемов региональной торговли и экспорта из ряда стран, особенно из Украины, России и Турции, что могло бы стать хорошей базой для формирования перспективного рынка паромных перевозок в регионе. Порты максимально используют все имеющиеся площади для хранения контейнеров. При этом «ро-ро» операторы становятся ненужными, так как эффективность работы МТП по обработке контейнеров во много раз превышает аналогичные показатели по перевалке накатных грузов. Паромные линии словно мешают контейнерному буму, что заставляет задумываться всех «ро-ро» операторов о своем будущем.
С информацией о привлекательности морского бизнеса и услуг в портах Южного региона Азово-Черноморского бассейна выступил директор Южной региональной ассоциации мор­ских агентов и экспедиторов (ЮРАМА) Александр Есипенко. Эта ассоциация на сегодня – единственное объединение, которое является балансирующей силой между федеральными, региональными и местными структурами и коммерческими организациями, работающими на рынке транспортных услуг на Юге России.
В целом же, как полагают эксперты, у нового форума хорошие перспективы. При определенных дополнительных усилиях организаторы смогут поднять уровень участников и вправе рассчитывать на участие в нем и губернатора Краснодарского края Александра Ткачева, и своего земляка, заместителя председателя комитета Госдумы РФ по энергетике, транспорту и связи Сергея Шишкарева.

   Генеральный директор международной транспортно-экспедиторской компании «Блэк Си Шипинг Сервис» Ласло Сабов: «Новороссийску пока не позавидуешь: отстающая инфраструктура, небольшая глубина причалов, неоправданные штормовые предупреждения, затяжные формальности и уменьшение здоровой конкуренции»

[~DETAIL_TEXT] =>

Напомним, что теме деятельности российских портов особое внимание было уделено в недавнем Послании Президента РФ Владимира Путина Федеральному собранию. В частности, он заявил: «Я уже несколько лет говорю о необходимости развития морских портов, но ситуация практически не улучшилась: наши грузопотоки продолжают идти через иностранные порты. Это просто недопустимо».
Организатор форума – ООО «Международные конференции» – собрал более ста участников. Среди них представители Министерства экономического развития и торговли РФ, администрации Краснодарского края, Азово-Донского управления государственного морского и речного надзора, Азово-Черноморского филиала ФГУП «Росморпорт», портов Новороссийска, Ростова, Туапсе, Ейска, стивидорных компаний и терминалов, грузовладельцев, экспедиторских фирм, морских контейнерных линий.
Генеральный директор ОАО «Новороссийский морской торговый порт» Игорь Вилинов отметил, что в настоящее время холдингом «НМТП» реализуются несколько инвестиционных проектов, осуществление которых значительно увеличит объемы перевалки грузов через причалы. Применение наиболее современных технологий позволит осуществлять выгрузку транспортных средств, доставляющих грузы в порты, в частности вагонов, вне зависимости от неблагоприятных погодных условий, в том числе в период сильных ветров и дождей.
Среди этих проектов – завершение в мае 2007 года строительства Новороссийского зернового терминала проектной мощностью 3,6 млн тонн в год. Его склады позволят накапливать и хранить 120 тыс. тонн зерновых и масличных культур. Технологией предусмотрена одновременная выгрузка шести вагонов на трех выгрузочных путях. Построены новые железнодорожные пути, позволяющие разместить на территории НЗТ 82 вагона-зерновоза, что даст возможность терминалу обрабатывать не менее 200 единиц подвижного состава в сутки.
Следует отметить, что и в целом Новороссийский транспортный узел вступает в период своего развития. ОАО «НМТП» выиграло федеральный конкурс и подписало государственный контракт на разработку обоснования инвестиций по проекту строительства в Цемесской бухте первого в России комплексного транспортного узла. Государственный контракт предполагает в первую очередь развитие припортовой зоны, подходов к порту Новороссийск, строительство накопительных станций, а также развитие самой станции Новороссийск, что позволит усовершенствовать работу железнодорожного транспорта. Общая сумма контракта ориентировочно составит 327 млн руб. Освоение этих инвестиций будет осуществляться портом в тесном взаимодействии с Министерством транспорта РФ, администрациями Краснодарского края и города Новороссийска, а также ОАО «РЖД».
Основная цель данного проекта заключается в увеличении общей пропускной способности Новороссийского транспортного узла и возрастании грузооборота НМТП до 110 млн тонн в год. Реализация программы позволит увеличить грузо­оборот станции Новороссийск до
50 млн тонн в год, а пропускная способность автодорог возрастет до
7 млн тонн ежегодно.
С полномочиями, функциями и обязанностями новой структуры – Азово-Донского управления Ространснадзора – познакомил участников форума его начальник Александр Андрусенко. Он отметил, что сегодня фактически с нуля создаются контрольные органы на море. Важно, чтобы их поддержали на разных уровнях представители власти и бизнеса. Уже первая инспекционная поездка на Черное море выявила клубок серьезнейших проблем, в том числе и в вопросах обеспечения безопасности при работе с нефтепродуктами в южных портах.
В своих выступлениях докладчики делились наработками и проблемами. Исполнительный директор ООО «Трансмарин БСС» Александр Булыгин с озабоченностью говорил о таком практически исчезающем на Юге России виде перевозок, как паромные. На сегодня наша страна уже не имеет приемлемого «ро-ро» терминала на Черном море, и, вероятно, в ближайшем будущем проблема встанет предельно остро. Это вызывает недоумение на фоне продолжающегося уже несколько лет роста объемов региональной торговли и экспорта из ряда стран, особенно из Украины, России и Турции, что могло бы стать хорошей базой для формирования перспективного рынка паромных перевозок в регионе. Порты максимально используют все имеющиеся площади для хранения контейнеров. При этом «ро-ро» операторы становятся ненужными, так как эффективность работы МТП по обработке контейнеров во много раз превышает аналогичные показатели по перевалке накатных грузов. Паромные линии словно мешают контейнерному буму, что заставляет задумываться всех «ро-ро» операторов о своем будущем.
С информацией о привлекательности морского бизнеса и услуг в портах Южного региона Азово-Черноморского бассейна выступил директор Южной региональной ассоциации мор­ских агентов и экспедиторов (ЮРАМА) Александр Есипенко. Эта ассоциация на сегодня – единственное объединение, которое является балансирующей силой между федеральными, региональными и местными структурами и коммерческими организациями, работающими на рынке транспортных услуг на Юге России.
В целом же, как полагают эксперты, у нового форума хорошие перспективы. При определенных дополнительных усилиях организаторы смогут поднять уровень участников и вправе рассчитывать на участие в нем и губернатора Краснодарского края Александра Ткачева, и своего земляка, заместителя председателя комитета Госдумы РФ по энергетике, транспорту и связи Сергея Шишкарева.

   Генеральный директор международной транспортно-экспедиторской компании «Блэк Си Шипинг Сервис» Ласло Сабов: «Новороссийску пока не позавидуешь: отстающая инфраструктура, небольшая глубина причалов, неоправданные штормовые предупреждения, затяжные формальности и уменьшение здоровой конкуренции»

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => В Новороссийске прошел Первый отраслевой форум «ЮгТранс-2007: перспективы развития портов Юга России».
Его участники отмечали, что сам факт организации и проведения такого мероприятия говорит о росте привлекательности морского транспортного бизнеса в портах Южного региона. [~PREVIEW_TEXT] => В Новороссийске прошел Первый отраслевой форум «ЮгТранс-2007: перспективы развития портов Юга России».
Его участники отмечали, что сам факт организации и проведения такого мероприятия говорит о росте привлекательности морского транспортного бизнеса в портах Южного региона. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => [~PREVIEW_PICTURE] => [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => 3271 [~CODE] => 3271 [EXTERNAL_ID] => 3271 [~EXTERNAL_ID] => 3271 [IBLOCK_TYPE_ID] => info [~IBLOCK_TYPE_ID] => info [IBLOCK_CODE] => articles_magazines [~IBLOCK_CODE] => articles_magazines [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => [FIELDS] => Array ( ) [PROPERTIES] => Array ( [AUTHOR] => Array ( [ID] => 97 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор [ACTIVE] => Y [SORT] => 400 [CODE] => AUTHOR [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => Y [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108175:97 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [AUTHOR_PHOTO] => Array ( [ID] => 108 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор фото [ACTIVE] => Y [SORT] => 410 [CODE] => AUTHOR_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор фото [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108175:108 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [ISSUE] => Array ( [ID] => 93 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Выпуск [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ISSUE [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => E [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => Y [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Выпуск [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => 105220 [PROPERTY_VALUE_ID] => 108175:93 [DESCRIPTION] => [~VALUE] => 105220 [~DESCRIPTION] => ) [BLOG_POST_ID] => Array ( [ID] => 94 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => ID поста блога для комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_POST_ID [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => ID поста блога для комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108175:94 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [BLOG_COMMENTS_CNT] => Array ( [ID] => 95 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Количество комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_COMMENTS_CNT [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Количество комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108175:95 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [MORE_PHOTO] => Array ( [ID] => 98 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Дополнительные фотографии [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => MORE_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => Y [XML_ID] => [FILE_TYPE] => jpg, gif, bmp, png, jpeg [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Дополнительные фотографии [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [PUBLIC_ACCESS] => Array ( [ID] => 110 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Открытый доступ [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => PUBLIC_ACCESS [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => L [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => C [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Открытый доступ [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108175:110 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => [VALUE_ENUM_ID] => ) [ATTACHED_PDF] => Array ( [ID] => 324 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Прикрепленный PDF [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ATTACHED_PDF [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => pdf [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Прикрепленный PDF [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108175:324 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_META_TITLE] => Послание Президента – в жизнь! [SECTION_META_KEYWORDS] => послание президента – в жизнь! [SECTION_META_DESCRIPTION] => В Новороссийске прошел Первый отраслевой форум «ЮгТранс-2007: перспективы развития портов Юга России». <br />Его участники отмечали, что сам факт организации и проведения такого мероприятия говорит о росте привлекательности морского транспортного бизнеса в портах Южного региона. [ELEMENT_META_TITLE] => Послание Президента – в жизнь! [ELEMENT_META_KEYWORDS] => послание президента – в жизнь! [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => В Новороссийске прошел Первый отраслевой форум «ЮгТранс-2007: перспективы развития портов Юга России». <br />Его участники отмечали, что сам факт организации и проведения такого мероприятия говорит о росте привлекательности морского транспортного бизнеса в портах Южного региона. [SECTION_PICTURE_FILE_ALT] => Послание Президента – в жизнь! [SECTION_PICTURE_FILE_TITLE] => Послание Президента – в жизнь! [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Послание Президента – в жизнь! [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Послание Президента – в жизнь! [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Послание Президента – в жизнь! [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_TITLE] => Послание Президента – в жизнь! [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Послание Президента – в жизнь! [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Послание Президента – в жизнь! ) )
РЖД-Партнер

Сетевой принцип – всерьез и надолго

НАТАЛЬЯ ЦУРУПА«Сегодня частный бизнес должен учиться зарабатывать деньги не только для себя, но и для государства», – считает НАТАЛЬЯ ЦУРУПА, генеральный директор ООО «ЗТК – Группа компаний», ведущего аутсорсингового предприятия на Российских железных дорогах. Наш разговор – о первых результатах работы группы компаний в качестве сетевого аутсорсера.
Array
(
    [ID] => 108174
    [~ID] => 108174
    [IBLOCK_ID] => 25
    [~IBLOCK_ID] => 25
    [IBLOCK_SECTION_ID] => 1455
    [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1455
    [NAME] => Сетевой принцип – всерьез и надолго
    [~NAME] => Сетевой принцип – всерьез и надолго
    [ACTIVE_FROM] => 
    [~ACTIVE_FROM] => 
    [TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:49
    [~TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:49
    [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3270/
    [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3270/
    [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [DETAIL_TEXT] => – Наталья Николаевна, с начала текущего года в ОАО «РЖД» началась реализация проекта сетевого аутсорсинга. В чем состоят преимущества сетевого подхода к аутсорсингу на железнодорожном транспорте?
– Пожалуй, основное из них заключается в прямой экономии средств, которая достигается за счет эффекта масштаба, – ведь не зря руковод­ство Российских железных дорог при выборе партнера-аутсорсера придает его достижению столь важное значение. Сетевой принцип позволяет не только снизить цену услуги, но и осуществлять более рациональное расходование средств.
Уверена, что экономии, а точнее, ее корректной оценки, можно добиться только на условиях «один игрок – один макрорегион» (под макрорегио­нальной понимается одна компания на две-три дороги). Ведь у небольших предприятий зачастую не хватает даже оборотных средств, не говоря уже об основных.
Что же касается непосредственно Группы ЗТК, то за несколько лет успешной работы на Забайкальской железной дороге нам удалось зарекомендовать себя в качестве партнера, поэтому с ноября прошлого года мы пытаемся внедрить свой опыт на Дальневосточной, Восточно-Сибирской и Московской дорогах. Эффект масштабности даст нам возможность инвестировать еще больше в обновление технических средств. Тем самым мы значительно повысим качество выполняемых услуг. А это полностью соответствует потребностям Российских железных дорог.
В настоящее время мы занимаемся отчетной документацией по проделанной работе для руководящего состава ОАО «РЖД». До этого подготовили расчет себестоимости услуг, которые наша компания сможет предоставлять для вышеназванных дорог.
Сейчас мы завершаем подготовку программы совместной работы с Федеральной пассажирской дирекцией. Думаю, что уже в июле текущего года мы сможем приступить к ее внедрению на Московской железной дороге. Далее данная программа будет согласовываться со всеми причастными департаментами ОАО «РЖД» и использоваться в работе с другими дорогами.
– Наталья Николаевна, на чем основано доверие ОАО «РЖД» к группе компаний ЗТК?
– Доверие Российских железных дорог к нам основано прежде всего на жестком контроле, осуществлять который удобно ввиду абсолютной прозрачности нашей работы.
Семь лет мы предоставляем всем своим работникам полный социальный пакет и абсолютно «белую» зар­плату. Все налоговые проверки мы проходим безупречно, наша финансовая политика абсолютно прозрачна. Одним словом, здесь нет никакого чуда – нам доверяют потому, что мы надежны и законопослушны.
– С какими сложностями, связанными с периодом становления компании в качестве теперь уже сетевого аутсорсера, вы столкнулись?
– На данном этапе, к сожалению, далеко не все понимают важность и экономический эффект применения аутсорсинга. Это обусловлено прежде всего отсутствием достаточного опыта непосредственно на местах. Процесс перехода на новые принципы работы на дорогах не всегда происходит на достаточно профессиональном уровне. Необходимо составить плановый переход со сроками и объемами, назначить ответственных лиц.
Нельзя допустить, чтобы заработная плата при увеличении объема работ снизилась – а это сейчас происходит в Забайкальской региональной дирекции по обслуживанию пассажиров. Если этот процесс не остановить, то аутсорсинга не будет, а с ним и программа экономии в пользу государства окажется сведена к нулю.
– В работе с РЖД наверняка есть и очевидные плюсы?..
– Самое главное – мы растем и развиваемся вместе с государством. Всеми силами стараемся улучшить жизнь в стране, тщательно выполняя свои обязанности в рамках программы стратегического развития ОАО «РЖД». И это не просто слова. Результаты нашей работы это доказывают. К примеру, за 2006 год деятельность ЗТК принесла для ЗабЖД около 36 млн рублей экономии.
– Есть ли у группы компаний ЗТК стратегия развития?
– Да, конечно. Собственную стратегию мы выстраиваем на основе планирования. Основными направлениями дея­тельности на ближайшее время для нас будут дальнейшее развитие аутсорсинга и одновременно развитие производства. Тем более что в России достаточно человеческих ресурсов и различных возможностей для развития и укрепления производст­ва. И сейчас мы возобновляем создание рабочих мест по непопулярным, но от этого не менее необходимым специаль­ностям – электриков, сварщиков, технологов… Нам такого рода специа­листы очень нужны.
– Расскажите, пожалуйста, более подробно о функциях компании, связанных с обеспечением правопорядка на железнодорожном транспорте…
– В этом отношении нами была проделана огромная работа. В «ЗТК-Альфа» работают высокопрофессиональные сотрудники с большим опытом. Но сейчас мы столкнулись с ситуацией, когда договор с нами на оказание содействия правоохранительным органам в обеспечении правопорядка в пассажирских поездах оказался расторгнут и 350 наших лицензированных охранников с огромным профессиональным опытом оказались не востребованы. А ведь это было очень успешное, по-настоящему результативное дело. Начальник департамента обеспечения правопорядка на транспорте Министерства внутренних дел РФ генерал-лейтенант Вячеслав Захаренков в февральском обзоре подчеркнул эффективность сотрудничества УВД на транспорте с частными охранными предприятиями. А наш опыт сотрудничества с УВДТ и ЗабЖД был признан лучшим в стране и рекомендован к применению на других дорогах.
И действительно, за время работы «ЗТК-Альфа» на дороге значительно сократились количество случаев нарушения правопорядка и, что немаловажно, мошенничества в пассажир­ских поездах.
Было бы ошибкой отбрасывать в сторону механизм, доказавший свою эффективность. По­этому в настоящий момент мы готовим обращение к президенту ОАО «РЖД» Владимиру Якунину и руководителю Федеральной пассажирской дирекции Валерию Шатаеву с просьбой еще раз рассмотреть этот вопрос.
– Наталья Николаевна, насколько нам известно, буквально на днях Вы получили орден «Лидер российской экономики». Примите, пожалуйста, наши искренние поздравления со столь почетной наградой…
– Спасибо. Высокая оценка дея­тельности нашей компании является подтверждением того, что мы находимся на правильном пути. Мы и в дальнейшем будем стараться оправдать доверие к нам и работать на благо России.
Беседовала ЕКАТЕРИНА ГЛАЗУНОВА [~DETAIL_TEXT] => – Наталья Николаевна, с начала текущего года в ОАО «РЖД» началась реализация проекта сетевого аутсорсинга. В чем состоят преимущества сетевого подхода к аутсорсингу на железнодорожном транспорте?
– Пожалуй, основное из них заключается в прямой экономии средств, которая достигается за счет эффекта масштаба, – ведь не зря руковод­ство Российских железных дорог при выборе партнера-аутсорсера придает его достижению столь важное значение. Сетевой принцип позволяет не только снизить цену услуги, но и осуществлять более рациональное расходование средств.
Уверена, что экономии, а точнее, ее корректной оценки, можно добиться только на условиях «один игрок – один макрорегион» (под макрорегио­нальной понимается одна компания на две-три дороги). Ведь у небольших предприятий зачастую не хватает даже оборотных средств, не говоря уже об основных.
Что же касается непосредственно Группы ЗТК, то за несколько лет успешной работы на Забайкальской железной дороге нам удалось зарекомендовать себя в качестве партнера, поэтому с ноября прошлого года мы пытаемся внедрить свой опыт на Дальневосточной, Восточно-Сибирской и Московской дорогах. Эффект масштабности даст нам возможность инвестировать еще больше в обновление технических средств. Тем самым мы значительно повысим качество выполняемых услуг. А это полностью соответствует потребностям Российских железных дорог.
В настоящее время мы занимаемся отчетной документацией по проделанной работе для руководящего состава ОАО «РЖД». До этого подготовили расчет себестоимости услуг, которые наша компания сможет предоставлять для вышеназванных дорог.
Сейчас мы завершаем подготовку программы совместной работы с Федеральной пассажирской дирекцией. Думаю, что уже в июле текущего года мы сможем приступить к ее внедрению на Московской железной дороге. Далее данная программа будет согласовываться со всеми причастными департаментами ОАО «РЖД» и использоваться в работе с другими дорогами.
– Наталья Николаевна, на чем основано доверие ОАО «РЖД» к группе компаний ЗТК?
– Доверие Российских железных дорог к нам основано прежде всего на жестком контроле, осуществлять который удобно ввиду абсолютной прозрачности нашей работы.
Семь лет мы предоставляем всем своим работникам полный социальный пакет и абсолютно «белую» зар­плату. Все налоговые проверки мы проходим безупречно, наша финансовая политика абсолютно прозрачна. Одним словом, здесь нет никакого чуда – нам доверяют потому, что мы надежны и законопослушны.
– С какими сложностями, связанными с периодом становления компании в качестве теперь уже сетевого аутсорсера, вы столкнулись?
– На данном этапе, к сожалению, далеко не все понимают важность и экономический эффект применения аутсорсинга. Это обусловлено прежде всего отсутствием достаточного опыта непосредственно на местах. Процесс перехода на новые принципы работы на дорогах не всегда происходит на достаточно профессиональном уровне. Необходимо составить плановый переход со сроками и объемами, назначить ответственных лиц.
Нельзя допустить, чтобы заработная плата при увеличении объема работ снизилась – а это сейчас происходит в Забайкальской региональной дирекции по обслуживанию пассажиров. Если этот процесс не остановить, то аутсорсинга не будет, а с ним и программа экономии в пользу государства окажется сведена к нулю.
– В работе с РЖД наверняка есть и очевидные плюсы?..
– Самое главное – мы растем и развиваемся вместе с государством. Всеми силами стараемся улучшить жизнь в стране, тщательно выполняя свои обязанности в рамках программы стратегического развития ОАО «РЖД». И это не просто слова. Результаты нашей работы это доказывают. К примеру, за 2006 год деятельность ЗТК принесла для ЗабЖД около 36 млн рублей экономии.
– Есть ли у группы компаний ЗТК стратегия развития?
– Да, конечно. Собственную стратегию мы выстраиваем на основе планирования. Основными направлениями дея­тельности на ближайшее время для нас будут дальнейшее развитие аутсорсинга и одновременно развитие производства. Тем более что в России достаточно человеческих ресурсов и различных возможностей для развития и укрепления производст­ва. И сейчас мы возобновляем создание рабочих мест по непопулярным, но от этого не менее необходимым специаль­ностям – электриков, сварщиков, технологов… Нам такого рода специа­листы очень нужны.
– Расскажите, пожалуйста, более подробно о функциях компании, связанных с обеспечением правопорядка на железнодорожном транспорте…
– В этом отношении нами была проделана огромная работа. В «ЗТК-Альфа» работают высокопрофессиональные сотрудники с большим опытом. Но сейчас мы столкнулись с ситуацией, когда договор с нами на оказание содействия правоохранительным органам в обеспечении правопорядка в пассажирских поездах оказался расторгнут и 350 наших лицензированных охранников с огромным профессиональным опытом оказались не востребованы. А ведь это было очень успешное, по-настоящему результативное дело. Начальник департамента обеспечения правопорядка на транспорте Министерства внутренних дел РФ генерал-лейтенант Вячеслав Захаренков в февральском обзоре подчеркнул эффективность сотрудничества УВД на транспорте с частными охранными предприятиями. А наш опыт сотрудничества с УВДТ и ЗабЖД был признан лучшим в стране и рекомендован к применению на других дорогах.
И действительно, за время работы «ЗТК-Альфа» на дороге значительно сократились количество случаев нарушения правопорядка и, что немаловажно, мошенничества в пассажир­ских поездах.
Было бы ошибкой отбрасывать в сторону механизм, доказавший свою эффективность. По­этому в настоящий момент мы готовим обращение к президенту ОАО «РЖД» Владимиру Якунину и руководителю Федеральной пассажирской дирекции Валерию Шатаеву с просьбой еще раз рассмотреть этот вопрос.
– Наталья Николаевна, насколько нам известно, буквально на днях Вы получили орден «Лидер российской экономики». Примите, пожалуйста, наши искренние поздравления со столь почетной наградой…
– Спасибо. Высокая оценка дея­тельности нашей компании является подтверждением того, что мы находимся на правильном пути. Мы и в дальнейшем будем стараться оправдать доверие к нам и работать на благо России.
Беседовала ЕКАТЕРИНА ГЛАЗУНОВА [DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => НАТАЛЬЯ ЦУРУПА«Сегодня частный бизнес должен учиться зарабатывать деньги не только для себя, но и для государства», – считает НАТАЛЬЯ ЦУРУПА, генеральный директор ООО «ЗТК – Группа компаний», ведущего аутсорсингового предприятия на Российских железных дорогах. Наш разговор – о первых результатах работы группы компаний в качестве сетевого аутсорсера. [~PREVIEW_TEXT] => НАТАЛЬЯ ЦУРУПА«Сегодня частный бизнес должен учиться зарабатывать деньги не только для себя, но и для государства», – считает НАТАЛЬЯ ЦУРУПА, генеральный директор ООО «ЗТК – Группа компаний», ведущего аутсорсингового предприятия на Российских железных дорогах. Наш разговор – о первых результатах работы группы компаний в качестве сетевого аутсорсера. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => [~PREVIEW_PICTURE] => [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => 3270 [~CODE] => 3270 [EXTERNAL_ID] => 3270 [~EXTERNAL_ID] => 3270 [IBLOCK_TYPE_ID] => info [~IBLOCK_TYPE_ID] => info [IBLOCK_CODE] => articles_magazines [~IBLOCK_CODE] => articles_magazines [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => [FIELDS] => Array ( ) [PROPERTIES] => Array ( [AUTHOR] => Array ( [ID] => 97 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор [ACTIVE] => Y [SORT] => 400 [CODE] => AUTHOR [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => Y [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108174:97 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [AUTHOR_PHOTO] => Array ( [ID] => 108 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор фото [ACTIVE] => Y [SORT] => 410 [CODE] => AUTHOR_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор фото [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108174:108 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [ISSUE] => Array ( [ID] => 93 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Выпуск [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ISSUE [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => E [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => Y [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Выпуск [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => 105220 [PROPERTY_VALUE_ID] => 108174:93 [DESCRIPTION] => [~VALUE] => 105220 [~DESCRIPTION] => ) [BLOG_POST_ID] => Array ( [ID] => 94 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => ID поста блога для комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_POST_ID [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => ID поста блога для комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108174:94 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [BLOG_COMMENTS_CNT] => Array ( [ID] => 95 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Количество комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_COMMENTS_CNT [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Количество комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108174:95 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [MORE_PHOTO] => Array ( [ID] => 98 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Дополнительные фотографии [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => MORE_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => Y [XML_ID] => [FILE_TYPE] => jpg, gif, bmp, png, jpeg [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Дополнительные фотографии [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [PUBLIC_ACCESS] => Array ( [ID] => 110 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Открытый доступ [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => PUBLIC_ACCESS [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => L [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => C [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Открытый доступ [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108174:110 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => [VALUE_ENUM_ID] => ) [ATTACHED_PDF] => Array ( [ID] => 324 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Прикрепленный PDF [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ATTACHED_PDF [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => pdf [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Прикрепленный PDF [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108174:324 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_META_TITLE] => Сетевой принцип – всерьез и надолго [SECTION_META_KEYWORDS] => сетевой принцип – всерьез и надолго [SECTION_META_DESCRIPTION] => <img src="/ufiles/image/rus/partner/2007/09/095.png" border="1" alt="НАТАЛЬЯ ЦУРУПА" title="НАТАЛЬЯ ЦУРУПА" hspace="5" width="110" height="150" align="left" />«Сегодня частный бизнес должен учиться зарабатывать деньги не только для себя, но и для государства», – считает НАТАЛЬЯ ЦУРУПА, генеральный директор ООО «ЗТК – Группа компаний», ведущего аутсорсингового предприятия на Российских железных дорогах. Наш разговор – о первых результатах работы группы компаний в качестве сетевого аутсорсера. [ELEMENT_META_TITLE] => Сетевой принцип – всерьез и надолго [ELEMENT_META_KEYWORDS] => сетевой принцип – всерьез и надолго [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => <img src="/ufiles/image/rus/partner/2007/09/095.png" border="1" alt="НАТАЛЬЯ ЦУРУПА" title="НАТАЛЬЯ ЦУРУПА" hspace="5" width="110" height="150" align="left" />«Сегодня частный бизнес должен учиться зарабатывать деньги не только для себя, но и для государства», – считает НАТАЛЬЯ ЦУРУПА, генеральный директор ООО «ЗТК – Группа компаний», ведущего аутсорсингового предприятия на Российских железных дорогах. Наш разговор – о первых результатах работы группы компаний в качестве сетевого аутсорсера. [SECTION_PICTURE_FILE_ALT] => Сетевой принцип – всерьез и надолго [SECTION_PICTURE_FILE_TITLE] => Сетевой принцип – всерьез и надолго [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Сетевой принцип – всерьез и надолго [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Сетевой принцип – всерьез и надолго [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Сетевой принцип – всерьез и надолго [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_TITLE] => Сетевой принцип – всерьез и надолго [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Сетевой принцип – всерьез и надолго [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Сетевой принцип – всерьез и надолго ) )

									Array
(
    [ID] => 108174
    [~ID] => 108174
    [IBLOCK_ID] => 25
    [~IBLOCK_ID] => 25
    [IBLOCK_SECTION_ID] => 1455
    [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1455
    [NAME] => Сетевой принцип – всерьез и надолго
    [~NAME] => Сетевой принцип – всерьез и надолго
    [ACTIVE_FROM] => 
    [~ACTIVE_FROM] => 
    [TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:49
    [~TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:49
    [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3270/
    [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3270/
    [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [DETAIL_TEXT] => – Наталья Николаевна, с начала текущего года в ОАО «РЖД» началась реализация проекта сетевого аутсорсинга. В чем состоят преимущества сетевого подхода к аутсорсингу на железнодорожном транспорте?
– Пожалуй, основное из них заключается в прямой экономии средств, которая достигается за счет эффекта масштаба, – ведь не зря руковод­ство Российских железных дорог при выборе партнера-аутсорсера придает его достижению столь важное значение. Сетевой принцип позволяет не только снизить цену услуги, но и осуществлять более рациональное расходование средств.
Уверена, что экономии, а точнее, ее корректной оценки, можно добиться только на условиях «один игрок – один макрорегион» (под макрорегио­нальной понимается одна компания на две-три дороги). Ведь у небольших предприятий зачастую не хватает даже оборотных средств, не говоря уже об основных.
Что же касается непосредственно Группы ЗТК, то за несколько лет успешной работы на Забайкальской железной дороге нам удалось зарекомендовать себя в качестве партнера, поэтому с ноября прошлого года мы пытаемся внедрить свой опыт на Дальневосточной, Восточно-Сибирской и Московской дорогах. Эффект масштабности даст нам возможность инвестировать еще больше в обновление технических средств. Тем самым мы значительно повысим качество выполняемых услуг. А это полностью соответствует потребностям Российских железных дорог.
В настоящее время мы занимаемся отчетной документацией по проделанной работе для руководящего состава ОАО «РЖД». До этого подготовили расчет себестоимости услуг, которые наша компания сможет предоставлять для вышеназванных дорог.
Сейчас мы завершаем подготовку программы совместной работы с Федеральной пассажирской дирекцией. Думаю, что уже в июле текущего года мы сможем приступить к ее внедрению на Московской железной дороге. Далее данная программа будет согласовываться со всеми причастными департаментами ОАО «РЖД» и использоваться в работе с другими дорогами.
– Наталья Николаевна, на чем основано доверие ОАО «РЖД» к группе компаний ЗТК?
– Доверие Российских железных дорог к нам основано прежде всего на жестком контроле, осуществлять который удобно ввиду абсолютной прозрачности нашей работы.
Семь лет мы предоставляем всем своим работникам полный социальный пакет и абсолютно «белую» зар­плату. Все налоговые проверки мы проходим безупречно, наша финансовая политика абсолютно прозрачна. Одним словом, здесь нет никакого чуда – нам доверяют потому, что мы надежны и законопослушны.
– С какими сложностями, связанными с периодом становления компании в качестве теперь уже сетевого аутсорсера, вы столкнулись?
– На данном этапе, к сожалению, далеко не все понимают важность и экономический эффект применения аутсорсинга. Это обусловлено прежде всего отсутствием достаточного опыта непосредственно на местах. Процесс перехода на новые принципы работы на дорогах не всегда происходит на достаточно профессиональном уровне. Необходимо составить плановый переход со сроками и объемами, назначить ответственных лиц.
Нельзя допустить, чтобы заработная плата при увеличении объема работ снизилась – а это сейчас происходит в Забайкальской региональной дирекции по обслуживанию пассажиров. Если этот процесс не остановить, то аутсорсинга не будет, а с ним и программа экономии в пользу государства окажется сведена к нулю.
– В работе с РЖД наверняка есть и очевидные плюсы?..
– Самое главное – мы растем и развиваемся вместе с государством. Всеми силами стараемся улучшить жизнь в стране, тщательно выполняя свои обязанности в рамках программы стратегического развития ОАО «РЖД». И это не просто слова. Результаты нашей работы это доказывают. К примеру, за 2006 год деятельность ЗТК принесла для ЗабЖД около 36 млн рублей экономии.
– Есть ли у группы компаний ЗТК стратегия развития?
– Да, конечно. Собственную стратегию мы выстраиваем на основе планирования. Основными направлениями дея­тельности на ближайшее время для нас будут дальнейшее развитие аутсорсинга и одновременно развитие производства. Тем более что в России достаточно человеческих ресурсов и различных возможностей для развития и укрепления производст­ва. И сейчас мы возобновляем создание рабочих мест по непопулярным, но от этого не менее необходимым специаль­ностям – электриков, сварщиков, технологов… Нам такого рода специа­листы очень нужны.
– Расскажите, пожалуйста, более подробно о функциях компании, связанных с обеспечением правопорядка на железнодорожном транспорте…
– В этом отношении нами была проделана огромная работа. В «ЗТК-Альфа» работают высокопрофессиональные сотрудники с большим опытом. Но сейчас мы столкнулись с ситуацией, когда договор с нами на оказание содействия правоохранительным органам в обеспечении правопорядка в пассажирских поездах оказался расторгнут и 350 наших лицензированных охранников с огромным профессиональным опытом оказались не востребованы. А ведь это было очень успешное, по-настоящему результативное дело. Начальник департамента обеспечения правопорядка на транспорте Министерства внутренних дел РФ генерал-лейтенант Вячеслав Захаренков в февральском обзоре подчеркнул эффективность сотрудничества УВД на транспорте с частными охранными предприятиями. А наш опыт сотрудничества с УВДТ и ЗабЖД был признан лучшим в стране и рекомендован к применению на других дорогах.
И действительно, за время работы «ЗТК-Альфа» на дороге значительно сократились количество случаев нарушения правопорядка и, что немаловажно, мошенничества в пассажир­ских поездах.
Было бы ошибкой отбрасывать в сторону механизм, доказавший свою эффективность. По­этому в настоящий момент мы готовим обращение к президенту ОАО «РЖД» Владимиру Якунину и руководителю Федеральной пассажирской дирекции Валерию Шатаеву с просьбой еще раз рассмотреть этот вопрос.
– Наталья Николаевна, насколько нам известно, буквально на днях Вы получили орден «Лидер российской экономики». Примите, пожалуйста, наши искренние поздравления со столь почетной наградой…
– Спасибо. Высокая оценка дея­тельности нашей компании является подтверждением того, что мы находимся на правильном пути. Мы и в дальнейшем будем стараться оправдать доверие к нам и работать на благо России.
Беседовала ЕКАТЕРИНА ГЛАЗУНОВА [~DETAIL_TEXT] => – Наталья Николаевна, с начала текущего года в ОАО «РЖД» началась реализация проекта сетевого аутсорсинга. В чем состоят преимущества сетевого подхода к аутсорсингу на железнодорожном транспорте?
– Пожалуй, основное из них заключается в прямой экономии средств, которая достигается за счет эффекта масштаба, – ведь не зря руковод­ство Российских железных дорог при выборе партнера-аутсорсера придает его достижению столь важное значение. Сетевой принцип позволяет не только снизить цену услуги, но и осуществлять более рациональное расходование средств.
Уверена, что экономии, а точнее, ее корректной оценки, можно добиться только на условиях «один игрок – один макрорегион» (под макрорегио­нальной понимается одна компания на две-три дороги). Ведь у небольших предприятий зачастую не хватает даже оборотных средств, не говоря уже об основных.
Что же касается непосредственно Группы ЗТК, то за несколько лет успешной работы на Забайкальской железной дороге нам удалось зарекомендовать себя в качестве партнера, поэтому с ноября прошлого года мы пытаемся внедрить свой опыт на Дальневосточной, Восточно-Сибирской и Московской дорогах. Эффект масштабности даст нам возможность инвестировать еще больше в обновление технических средств. Тем самым мы значительно повысим качество выполняемых услуг. А это полностью соответствует потребностям Российских железных дорог.
В настоящее время мы занимаемся отчетной документацией по проделанной работе для руководящего состава ОАО «РЖД». До этого подготовили расчет себестоимости услуг, которые наша компания сможет предоставлять для вышеназванных дорог.
Сейчас мы завершаем подготовку программы совместной работы с Федеральной пассажирской дирекцией. Думаю, что уже в июле текущего года мы сможем приступить к ее внедрению на Московской железной дороге. Далее данная программа будет согласовываться со всеми причастными департаментами ОАО «РЖД» и использоваться в работе с другими дорогами.
– Наталья Николаевна, на чем основано доверие ОАО «РЖД» к группе компаний ЗТК?
– Доверие Российских железных дорог к нам основано прежде всего на жестком контроле, осуществлять который удобно ввиду абсолютной прозрачности нашей работы.
Семь лет мы предоставляем всем своим работникам полный социальный пакет и абсолютно «белую» зар­плату. Все налоговые проверки мы проходим безупречно, наша финансовая политика абсолютно прозрачна. Одним словом, здесь нет никакого чуда – нам доверяют потому, что мы надежны и законопослушны.
– С какими сложностями, связанными с периодом становления компании в качестве теперь уже сетевого аутсорсера, вы столкнулись?
– На данном этапе, к сожалению, далеко не все понимают важность и экономический эффект применения аутсорсинга. Это обусловлено прежде всего отсутствием достаточного опыта непосредственно на местах. Процесс перехода на новые принципы работы на дорогах не всегда происходит на достаточно профессиональном уровне. Необходимо составить плановый переход со сроками и объемами, назначить ответственных лиц.
Нельзя допустить, чтобы заработная плата при увеличении объема работ снизилась – а это сейчас происходит в Забайкальской региональной дирекции по обслуживанию пассажиров. Если этот процесс не остановить, то аутсорсинга не будет, а с ним и программа экономии в пользу государства окажется сведена к нулю.
– В работе с РЖД наверняка есть и очевидные плюсы?..
– Самое главное – мы растем и развиваемся вместе с государством. Всеми силами стараемся улучшить жизнь в стране, тщательно выполняя свои обязанности в рамках программы стратегического развития ОАО «РЖД». И это не просто слова. Результаты нашей работы это доказывают. К примеру, за 2006 год деятельность ЗТК принесла для ЗабЖД около 36 млн рублей экономии.
– Есть ли у группы компаний ЗТК стратегия развития?
– Да, конечно. Собственную стратегию мы выстраиваем на основе планирования. Основными направлениями дея­тельности на ближайшее время для нас будут дальнейшее развитие аутсорсинга и одновременно развитие производства. Тем более что в России достаточно человеческих ресурсов и различных возможностей для развития и укрепления производст­ва. И сейчас мы возобновляем создание рабочих мест по непопулярным, но от этого не менее необходимым специаль­ностям – электриков, сварщиков, технологов… Нам такого рода специа­листы очень нужны.
– Расскажите, пожалуйста, более подробно о функциях компании, связанных с обеспечением правопорядка на железнодорожном транспорте…
– В этом отношении нами была проделана огромная работа. В «ЗТК-Альфа» работают высокопрофессиональные сотрудники с большим опытом. Но сейчас мы столкнулись с ситуацией, когда договор с нами на оказание содействия правоохранительным органам в обеспечении правопорядка в пассажирских поездах оказался расторгнут и 350 наших лицензированных охранников с огромным профессиональным опытом оказались не востребованы. А ведь это было очень успешное, по-настоящему результативное дело. Начальник департамента обеспечения правопорядка на транспорте Министерства внутренних дел РФ генерал-лейтенант Вячеслав Захаренков в февральском обзоре подчеркнул эффективность сотрудничества УВД на транспорте с частными охранными предприятиями. А наш опыт сотрудничества с УВДТ и ЗабЖД был признан лучшим в стране и рекомендован к применению на других дорогах.
И действительно, за время работы «ЗТК-Альфа» на дороге значительно сократились количество случаев нарушения правопорядка и, что немаловажно, мошенничества в пассажир­ских поездах.
Было бы ошибкой отбрасывать в сторону механизм, доказавший свою эффективность. По­этому в настоящий момент мы готовим обращение к президенту ОАО «РЖД» Владимиру Якунину и руководителю Федеральной пассажирской дирекции Валерию Шатаеву с просьбой еще раз рассмотреть этот вопрос.
– Наталья Николаевна, насколько нам известно, буквально на днях Вы получили орден «Лидер российской экономики». Примите, пожалуйста, наши искренние поздравления со столь почетной наградой…
– Спасибо. Высокая оценка дея­тельности нашей компании является подтверждением того, что мы находимся на правильном пути. Мы и в дальнейшем будем стараться оправдать доверие к нам и работать на благо России.
Беседовала ЕКАТЕРИНА ГЛАЗУНОВА [DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => НАТАЛЬЯ ЦУРУПА«Сегодня частный бизнес должен учиться зарабатывать деньги не только для себя, но и для государства», – считает НАТАЛЬЯ ЦУРУПА, генеральный директор ООО «ЗТК – Группа компаний», ведущего аутсорсингового предприятия на Российских железных дорогах. Наш разговор – о первых результатах работы группы компаний в качестве сетевого аутсорсера. [~PREVIEW_TEXT] => НАТАЛЬЯ ЦУРУПА«Сегодня частный бизнес должен учиться зарабатывать деньги не только для себя, но и для государства», – считает НАТАЛЬЯ ЦУРУПА, генеральный директор ООО «ЗТК – Группа компаний», ведущего аутсорсингового предприятия на Российских железных дорогах. Наш разговор – о первых результатах работы группы компаний в качестве сетевого аутсорсера. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => [~PREVIEW_PICTURE] => [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => 3270 [~CODE] => 3270 [EXTERNAL_ID] => 3270 [~EXTERNAL_ID] => 3270 [IBLOCK_TYPE_ID] => info [~IBLOCK_TYPE_ID] => info [IBLOCK_CODE] => articles_magazines [~IBLOCK_CODE] => articles_magazines [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => [FIELDS] => Array ( ) [PROPERTIES] => Array ( [AUTHOR] => Array ( [ID] => 97 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор [ACTIVE] => Y [SORT] => 400 [CODE] => AUTHOR [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => Y [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108174:97 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [AUTHOR_PHOTO] => Array ( [ID] => 108 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор фото [ACTIVE] => Y [SORT] => 410 [CODE] => AUTHOR_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор фото [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108174:108 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [ISSUE] => Array ( [ID] => 93 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Выпуск [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ISSUE [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => E [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => Y [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Выпуск [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => 105220 [PROPERTY_VALUE_ID] => 108174:93 [DESCRIPTION] => [~VALUE] => 105220 [~DESCRIPTION] => ) [BLOG_POST_ID] => Array ( [ID] => 94 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => ID поста блога для комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_POST_ID [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => ID поста блога для комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108174:94 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [BLOG_COMMENTS_CNT] => Array ( [ID] => 95 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Количество комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_COMMENTS_CNT [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Количество комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108174:95 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [MORE_PHOTO] => Array ( [ID] => 98 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Дополнительные фотографии [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => MORE_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => Y [XML_ID] => [FILE_TYPE] => jpg, gif, bmp, png, jpeg [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Дополнительные фотографии [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [PUBLIC_ACCESS] => Array ( [ID] => 110 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Открытый доступ [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => PUBLIC_ACCESS [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => L [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => C [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Открытый доступ [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108174:110 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => [VALUE_ENUM_ID] => ) [ATTACHED_PDF] => Array ( [ID] => 324 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Прикрепленный PDF [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ATTACHED_PDF [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => pdf [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Прикрепленный PDF [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108174:324 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_META_TITLE] => Сетевой принцип – всерьез и надолго [SECTION_META_KEYWORDS] => сетевой принцип – всерьез и надолго [SECTION_META_DESCRIPTION] => <img src="/ufiles/image/rus/partner/2007/09/095.png" border="1" alt="НАТАЛЬЯ ЦУРУПА" title="НАТАЛЬЯ ЦУРУПА" hspace="5" width="110" height="150" align="left" />«Сегодня частный бизнес должен учиться зарабатывать деньги не только для себя, но и для государства», – считает НАТАЛЬЯ ЦУРУПА, генеральный директор ООО «ЗТК – Группа компаний», ведущего аутсорсингового предприятия на Российских железных дорогах. Наш разговор – о первых результатах работы группы компаний в качестве сетевого аутсорсера. [ELEMENT_META_TITLE] => Сетевой принцип – всерьез и надолго [ELEMENT_META_KEYWORDS] => сетевой принцип – всерьез и надолго [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => <img src="/ufiles/image/rus/partner/2007/09/095.png" border="1" alt="НАТАЛЬЯ ЦУРУПА" title="НАТАЛЬЯ ЦУРУПА" hspace="5" width="110" height="150" align="left" />«Сегодня частный бизнес должен учиться зарабатывать деньги не только для себя, но и для государства», – считает НАТАЛЬЯ ЦУРУПА, генеральный директор ООО «ЗТК – Группа компаний», ведущего аутсорсингового предприятия на Российских железных дорогах. Наш разговор – о первых результатах работы группы компаний в качестве сетевого аутсорсера. [SECTION_PICTURE_FILE_ALT] => Сетевой принцип – всерьез и надолго [SECTION_PICTURE_FILE_TITLE] => Сетевой принцип – всерьез и надолго [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Сетевой принцип – всерьез и надолго [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Сетевой принцип – всерьез и надолго [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Сетевой принцип – всерьез и надолго [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_TITLE] => Сетевой принцип – всерьез и надолго [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Сетевой принцип – всерьез и надолго [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Сетевой принцип – всерьез и надолго ) )
РЖД-Партнер

Навигация для контейнера

Иван НечаевНавигация – красивая древняя наука о прокладывании наиболее простого и безопасного маршрута для корабля
к нужной цели. Но она незаменима и на суше, где помогает сделать уверенным и надежным путь автомобиля или контейнера. По-другому это называется «спутниковой системой контроля и мониторинга», которую разработали
в компании «Русские Навигационные Технологии».
Мы беседуем с ее коммерческим директором Иваном Нечаевым.
Array
(
    [ID] => 108173
    [~ID] => 108173
    [IBLOCK_ID] => 25
    [~IBLOCK_ID] => 25
    [IBLOCK_SECTION_ID] => 1455
    [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1455
    [NAME] => Навигация для контейнера
    [~NAME] => Навигация для контейнера
    [ACTIVE_FROM] => 
    [~ACTIVE_FROM] => 
    [TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:49
    [~TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:49
    [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3269/
    [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3269/
    [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [DETAIL_TEXT] => – Иван Дмитриевич, для начала скажите, пожалуйста, несколько слов о компании.<