III КВАРТАЛ 2022Г. - 55 баллов 
Ключевые временные резервы для повышения производительности
Говоря о производительности, Д. Кузнецов выделил несколько ключевых временных резервов. Это время разгрузки товара при поступлении, время размещения по местам хранения, время «замешивания» (распределения товаров для дальнейшей обработки), время сборки заказа (отбор, контроль, упаковка, комплектация, погрузка), время приёмки (проверка и сверка с документами), время пополнения зон отбора, а также «повторение времени» — вынужденные простои и задержки, которые необходимо минимизировать.
Проблема вынужденных простоев
Эксперт обратил внимание: иногда до 50% общего фонда времени суток теряется из-за вынужденного простоя. Самое главное, что причина его возникновения часто находится не на складе, а в особенностях логистики всей цепочки поставок. Анализ динамики производительности труда и простоев по часам в течение суток показывает, что вынужденные простои наиболее выражены в определённые часы, и снижение производительности напрямую связано с этим простоем. Д. Кузнецов рекомендовал оптимизировать расписание смен для минимизации неэффективного времени, внедрить мониторинг простоев для выявления ключевых причин и обсуждать с бизнесом реальную необходимость такого равного ритма работы склада.
«Рваный ритм» и его последствия
Отдельное внимание эксперт уделил проблеме неравномерной нагрузки или, как он выразился, «рваного ритма». На примере графиков операций было показано, что система колеблется вокруг линии тренда — например, около 35 000 операций в розничном канале и около 23 000 операций в канале сетей, что в сумме составляет 55–58 000 операций в сутки. При этом график операций получается очень «аритмичным», что говорит либо о большом количестве разнонаправленных действий, либо о постоянных циклах «перенапряжение — восстановление». Такой ритм, по словам Д. Кузнецова, приводит к усталости персонала и вызывает его текучку.
Кроме того, эксперт разобрал, что влияет на время перемещения при сборке на складе. Это время старта, время перемещения (которое определяется формулой «расстояние, деленное на скорость»), геометрия склада (расстояние зависит от длины дорожки отбора, связанной с количеством активных SKU), выкладка товаров вдоль дорожки, психологические факторы (например, общение и «позитивные сплетни о руководстве», которые могут положительно влиять на психику сборщиков), количество деталей заказа, собираемых за один проход (чем больше — тем эффективнее), и зоны сборки (разделение на зоны может ускорить перемещение, но усложняет комплектацию).
Также Д. Кузнецов перечислил факторы, влияющие на время выемки товара. Среди них — эргономика полки (удобство расположения товара выше уровня груди, на уровне или на полу), понятность маркировки, качество Wi-Fi на складе (определяет скорость передачи данных при сборке), удобство размещения отобранного товара в таре отбора, время поиска нужного товара (зависит от количества SKU в ячейке и наличия разделителей), наличие и качество штрих-кода товара и сканера, а также удобство использования терминала сбора данных. Общая формула времени отбора, по мнению эксперта, складывается из времени старта, перемещения, выемки, финиша и времени простоя.
С чего начинать повышение производительности
Отвечая на вопрос, с чего начинать работы по повышению производительности, Д. Кузнецов предложил разделить усилия на две категории. Первая, условно называемая «Жир» (на которую приходится 80% затрат времени), включает наведение элементарного порядка, уменьшение количества SKU в ячейке (в идеале — одна ячейка, один SKU), обучение и селекцию кадров, ликвидацию явных «муд» — многократных и ненужных операций, а также радикальное сокращение цепочек процессов: лишних контролей, повторных перекладок, ненужных сортировок. Вторая категория — «Lean» (20% затрат времени) — предполагает пооперационный анализ для поиска скрытых резервов, работу с эргономикой, внедрение лучших практик, мелкую модернизацию и организацию работы по постоянным улучшениям с вовлечением всего персонала. Таким образом, системный подход к управлению складом, по мнению Дмитрия Кузнецова, должен начинаться с устранения очевидных потерь и только затем переходить к тонкой настройке процессов.
