Каков рецепт лидерства в индустрии 4.0?

Возьмем, к примеру, пресловутый Сбербанк. Его размолвка с «Яндексом» не просто новый бизнес-кейс из упражнений в M&A-менеджменте, это – претензия каждой из компаний на лидерство в цифровой сфере, читай: на системное стратегическое долгосрочное лидерство. Другой пример: Тинькофф Банк и «Яндекс». Разве речь идет лишь о потребности «Яндекса» в банковском сервисе? Нет! Суть разногласий – в разности оценок стоимости глобального цифрового лидерства в рамках потенциальной коллаборации.

Еще один пример: прошлогодний финансовый взлет Илона Маска на 700%, основанный на стратегии цифровой трансформации и вызвавший завистливый скрежет зубов даже у видных представителей американских финансовых элит. Tesla – компания, выпускающая 500 тыс. автомобилей в год, – по капитализации уже обошла мастодонтов отрасли: BMW, Toyota или Porsche.

Если посмотреть на статус цифровых изменений на глобальном рынке, то в секторах е-commerce, delivery services, ритейл, FMCG и пр. уже выявились лидеры и аутсайдеры. Секторы образования и индустрии еще находятся в стадии размышлений, а вот сегменты IT, телекоммуникаций, соцсетей и подобные им даже не нуждаются в обсуждении: эти компании находятся в большом цифровом отрыве от прочих.

Все же интересно поговорить о местах для будущих цифровых единорогов. Одной из таких сфер может стать грузовая доставка. Обращает на себя внимание тот факт, что этот сегмент представлен одновременно такими компаниями, как DHL, с одной стороны, и, например, условным грузовым каршерингом без привычных транспортных активов – с другой. При всей их разнице глобальный лидер на рынке грузовых транспортных услуг в новой цифровой реальности пока не определен.

На XVIII Международной конференции «Рынок транспортных услуг: взаимодействие и партнерство», организованной журналом РЖД-Партнер этой зимой, мнения участников о развитии цифровых технологий на железнодорожном транспорте разделились. Большая часть аудитории – функционеры, видные эксперты, участники рынка – сочли, что лидерству государственных гигантов в сфере транспорта ничего не угрожает, а их цифровую трансформацию спокойно можно свести к безрисковой автоматизации текущих бизнес-процессов и внедрению оптимизационных цифровых инструментов типа smart contract, электронных пломбировочных устройств, бесшовного документооборота, узлового блокчейна и т. д. Меньшая же часть выступающих настаивала на том, что основа цифровизации – это создание новой модели бизнеса на основе цифровых технологий, а инструменты цифровой оптимизации лишь средства усовершенствования работы.

В программных документах ОАО «РЖД» заявляет о создании мультимодальной цифровой грузовой транспортной платформы, одноименной экосистемы рынка транспортных услуг и уникального маркетплейса, но пока эти намерения не имеют должной поддержки на уровне операционного менеджмента компании, не обнародованы конкретные планы их реализации и тем более видимые или хотя бы промежуточные результаты.

Дилемма, с которой столкнулись РЖД, не нова для переходного этапа отраслевой цифровизации. На фоне глобальных цифровых изменений компании сталкиваются со множеством сложностей понятийного, финансового и кадрового характера. В итоге для снижения рисков входа в новый бизнес-этап происходит подмена понятий «цифровизация» и «автоматизация». Действительно, значительно легче с помощью уже наработанных инструментов цифровизации оптимизировать текущий бизнес-процесс, чем на базе цифровых ресурсов создать новую бизнес-модель. Оптимизация всегда легче «продается» менеджментом компаний внутри корпораций. Так, по данным Всемирного банка, 80% цифровых трансформаций приходится на внедрение уже существующих инструментов.

Между тем технические трудности на пути цифровой трансформации не могут стать реальной преградой, если на кону стоит конкуренция за бизнес-лидерство. Например, если сравнить РЖД и Maersk, то при сопоставимых оборотах компаний Maersk последние пять лет ведет работу по трансформации в реального цифрового лидера мультимодальных грузовых перевозок. Его коллаборация с IBM с объемом финансирования, превышающим цифровую программу РЖД в десятки раз, имеет серьезные претензии на лидерство и в сфере платформенных решений для грузоперевозок, и в создании экосистемы транспортных услуг и сервиса. Уже сегодня Maersk предлагает своим клиентам весь спектр услуг цифрового взаимодействия, в том числе помощь при внедрении необходимого информационного обеспечения и его связывания с собственными сервисами, а также бесплатное обучение.

Другими претендентами на право возглавить процесс цифровой трансформации грузоперевозок может стать «Яндекс», или «Гугл», или тот же Сбер. В этих компаниях сложилось фундаментальное понимание основ цифрового лидерства и накопился опыт цифровой экспансии в различные сектора бизнеса. Запуск Сбером в 2020 году навигатора для грузовиков на базе свежеприобретенного 2ГИС или презентация системы беспилотного управления локомотивами – хорошее тому подтверждение.
Знаменательно, что онлайн-презентацию для инвесторов Сбербанка Герман Греф в конце 2020 года проводил на реальной круглой физической платформе. Картинка, созданная в кадре, как бы подтверждала идею о том, что именно благодаря технологическим цифровым платформенным достижениям Сбер сегодня на вершине «бизнес-горы».

Таким образом, исходя из тенденций рынка, рецепт для победителя грузовой транспортной цифровизации выглядит вполне закономерным: это либо претензия на цифровое, а значит, и бизнес-лидерство, совмещенное с проактивностью, цифровым прорывом, значительными инвестициями, ну и, само собой, с рисками, либо пассивная позиция, работа в направлении отраслевой автоматизации и оптимизации в надежде на быстрый и почти гарантированный успех, угрожать которому станут лишь те, кто быстрее успеет выстроить грузовую транспортную торговую цифровую платформу.

Автор: Мария Никитина, независимый эксперт