Внимание!
Просматривать полное содержание статей могут только пользователи, подписавшиеся на электронную версию журнала.
Array ( [ID] => 106824 [~ID] => 106824 [IBLOCK_ID] => 25 [~IBLOCK_ID] => 25 [IBLOCK_SECTION_ID] => 1410 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1410 [NAME] => Администраторов администрируют [~NAME] => Администраторов администрируют [ACTIVE_FROM_X] => [~ACTIVE_FROM_X] => [ACTIVE_FROM] => [~ACTIVE_FROM] => [TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:30 [~TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:30 [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/69/1818/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/69/1818/ [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [DETAIL_TEXT] =>
Стерпится-слюбится
Справедливо считается, что плодотворными бывают лишь те реформы, которые прежде всего понятны обществу или причастным социальным группам. К сожалению, про административную реформу, объявленную Указом Президента, сказать этого пока нельзя. Как вряд ли можно утверждать и то, что проведена она демократическим путем, поскольку проект новой структуры федеральных органов исполнительной власти нигде не публиковался, не обсуждался, с учетом мнения практических экспертов не дорабатывался, а "свалился" на всех (включая высший уровень государственного управления) как снег на голову. При этом в преддверии перемен еще с осени прошлого года в правительстве практически перестали решаться многие важные для бесперебойной работы экономического комплекса вопросы: например, ОАО "РЖД" до сих пор никак не может получить лицензию на инфраструктурные услуги. После же выхода Указа упраздняемые ведомства занялись самоликвидацией, в то время как новые только начали формироваться - сочиняя во многом с чистого листа свои функции и штатные расписания, а также неспешно проводя кадровые назначения...
Но главный момент состоит в том, что сразу же стали очевидными недоработки в самих основах реформы. Смысл ее объяснялся следующим образом. Раньше министерства и ведом-ства в своих сферах одновременно устанавливали нормативные правила, их исполняли на практике и сами же себя контролировали. Это неэффективно и непрозрачно. По мнению реформаторов, необходимо разделить функции ведомств и установить новую трехуровневую систему центральных органов исполнительной власти, где министерства определяют правила игры - то есть вырабатывают нормативно-правовую базу; федеральные службы - осуществ-ляют контроль и надзор за ее исполнением; федеральные агентства - играют правоприменительную роль и предоставляют обществу государственные услуги.
При этом сказано, что министерства координируют и направляют деятельность подведомственных им служб и агентств - через кадры, финансы, планы, отчетность и так далее. Однако они "не вправе осуществлять функции по контролю и надзору, правоприменительные функции, а также по управлению государственным имуществом". В связи с этим, естественно, возникает вопрос: если федеральные службы (или, как их стали называть, "надзоры") являются практически просто подразделениями министерств, во всем от них зависимыми, то какое же это разделение функций? Получается та же самая вертикаль, только максимально унифицированная в смысле всех отраслей социально-экономической сферы, что вряд ли можно считать бесспорно необходимым.
В отношении федеральных агентств существует широко распространенное мнение о том, нужен ли вообще такой институт в каждой отрасли в принципе? По крайней мере, подвергается сомнению их количество, по-скольку сегодня многие из указанных формируемых органов вынуждены просто придумывать себе какие-то реальные функции.
Весьма искусственным, на наш взгляд, представляется и определение лимита численности департаментов министерств экономического блока (в размере ста); заместителей министров (не более двух); заместителей руководителей служб и агентств (не более четырех-пяти) и так далее. Безусловно, ограничение численности контингента чиновников - дело необходимое, но почему были взяты именно эти цифры - неизвестно.
В целом очевидно, что во многом структура российского государственного управления внешне была подогнана под американскую. Не вдаваясь в подробности сравнения, можно и нужно опять-таки спросить: а почему не под европейскую или еще под какую-либо иную? К сожалению, объяснить это обществу реформаторы не посчитали нужным.
Сегодня, даже в более чем лояльном администрации Президента правительстве, имеется целый ряд предложений по доработке административной реформы, а СМИ просто полны критических замечаний экспертов. Возможно, какие-то из них будут учтены в Государственной Думе при принятии законодательных актов, призванных узаконить преобразования и привести сотни нормативных документов в соответствие с новой системой управления. Пока же мы имеем то, что имеем.
В верхах
В области транспорта, как и в других сферах, произошли коренные изменения. На основе трех упраздненных министерств (МПС, Минтранса и Минсвязи) создано новое министерство транспорта и связи Российской Федерации. В соответствии с Постановлением правительства РФ № 162 от 6 апреля 2004 года оно является "федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере воздушного, морского, внутреннего водного, железнодорожного, автомобильного и городского электрического (включая метрополитен), промышленного транспорта, дорожного хозяйства, связи и информатизации".
Минтранссвязь осуществляет координацию и контроль деятельности находящихся в его ведении двух федеральных служб по надзору в сфере транспорта и в сфере связи, а также пяти федеральных агентств - воздушного транспорта, дорожного агентства, железнодорожного транспорта, морского и речного транспорта и агентства связи.
Во исполнение своих регулирующих функций транспортное министерство наделено обязанностью разрабатывать и вносить в правительство проекты законодательных и других нормативно-правовых актов по следующим вопросам: структурное реформирование в сфере транспорта и связи; развитие всех перечисленных выше видов транспорта, а также электрической и почтовой связи; строительство, проектирование и эксплуатация автомобильных дорог; международное сотрудничество в сфере транспорта, связи и информатизации; бюджетное финансирование, экспертиза и прогнозирование в указанных областях; транспортная и информационная безопасность.
Министр транспорта и связи, которым назначен Игорь Левитин, входит в состав правительства РФ. Ему разрешено иметь двух заместителей. Ими стали Сергей Аристов (транспорт) и Леонид Рейман (связь). Лимит департаментов определен в количестве одиннадцати единиц. Это департаменты государственной политики в области автомобильного транспорта, дорожного хозяйства и городского пассажирского транспорта; гражданской авиации; железнодорожного транспорта; информатизации; морского и речного транспорта; электросвязи и почтовой связи. Также имеются департаменты кадровой политики и сопровождения специальных программ; комплексного развития инфраструктуры; международного сотрудничества; правового обеспечения и законопроектной деятельности; финансов. На момент сдачи данного номера журнала в печать со слов С.Аристова было известно, что руководителем департамента железнодорожного транспорта предполагается назначить Николая Шабалина, а руководителем департамента развития инфраструктуры - Александра Мишарина. Контингент персонала аппарата министерства не должен превышать 608 человек - без учета работников по охране и обслуживанию зданий. Офисы Минтранссвязи размещаются в Москве: ул. Рождественка, дом № 1, строение 1; ул. Тверская, дом № 7; ул. Садовая-Самотечная, дом № 10.
В отношении подчиненных ему служб и агентств министр транспорта и связи осуществ-ляет следующие полномочия: утверждает ежегодный план и показатели деятельности, а также отчет об их исполнении; вносит в правительство по представлению руководителя службы или агентства проект положений и предложения о предельной штатной численности работников и фонде оплаты их труда; в Министерство финансов РФ - вносит предложения по формированию федерального бюджета и финансированию служб и агентств; в правительство - проекты нормативных правовых актов, относящихся к сферам деятельности служб и агентств; во исполнение поручений Президента РФ и председателя правительства дает указание службам и агентствам и контролирует их исполнение; имеет право отменить противоречащее федеральному законодательству решение агентства или службы; назначает на должность и освобождает от должности по представлению руководителей служб и агентств их заместителей, а также руководителей территориальных органов.
Надзор и контроль
В соответствии с Постановлением правительства РФ № 184 от 7 апреля 2004 года "Федеральная служба по надзору в сфере транспорта является федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по контролю и надзору в сфере воздушного, морского (включая обеспечение безопасности мореплавания и порядка в мор-ских рыбных портах), внутреннего водного, железнодорожного, автомобильного и городского электрического (включая метрополитен), промышленного транспорта и дорожного хозяйства, а также функции по техническому надзору за спортивными судами". Основными функциями службы названы следующие:
Array ( [ID] => 106824 [~ID] => 106824 [IBLOCK_ID] => 25 [~IBLOCK_ID] => 25 [IBLOCK_SECTION_ID] => 1410 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1410 [NAME] => Администраторов администрируют [~NAME] => Администраторов администрируют [ACTIVE_FROM_X] => [~ACTIVE_FROM_X] => [ACTIVE_FROM] => [~ACTIVE_FROM] => [TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:30 [~TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:30 [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/69/1818/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/69/1818/ [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [DETAIL_TEXT] =>
Стерпится-слюбится
Справедливо считается, что плодотворными бывают лишь те реформы, которые прежде всего понятны обществу или причастным социальным группам. К сожалению, про административную реформу, объявленную Указом Президента, сказать этого пока нельзя. Как вряд ли можно утверждать и то, что проведена она демократическим путем, поскольку проект новой структуры федеральных органов исполнительной власти нигде не публиковался, не обсуждался, с учетом мнения практических экспертов не дорабатывался, а "свалился" на всех (включая высший уровень государственного управления) как снег на голову. При этом в преддверии перемен еще с осени прошлого года в правительстве практически перестали решаться многие важные для бесперебойной работы экономического комплекса вопросы: например, ОАО "РЖД" до сих пор никак не может получить лицензию на инфраструктурные услуги. После же выхода Указа упраздняемые ведомства занялись самоликвидацией, в то время как новые только начали формироваться - сочиняя во многом с чистого листа свои функции и штатные расписания, а также неспешно проводя кадровые назначения...
Но главный момент состоит в том, что сразу же стали очевидными недоработки в самих основах реформы. Смысл ее объяснялся следующим образом. Раньше министерства и ведом-ства в своих сферах одновременно устанавливали нормативные правила, их исполняли на практике и сами же себя контролировали. Это неэффективно и непрозрачно. По мнению реформаторов, необходимо разделить функции ведомств и установить новую трехуровневую систему центральных органов исполнительной власти, где министерства определяют правила игры - то есть вырабатывают нормативно-правовую базу; федеральные службы - осуществ-ляют контроль и надзор за ее исполнением; федеральные агентства - играют правоприменительную роль и предоставляют обществу государственные услуги.
При этом сказано, что министерства координируют и направляют деятельность подведомственных им служб и агентств - через кадры, финансы, планы, отчетность и так далее. Однако они "не вправе осуществлять функции по контролю и надзору, правоприменительные функции, а также по управлению государственным имуществом". В связи с этим, естественно, возникает вопрос: если федеральные службы (или, как их стали называть, "надзоры") являются практически просто подразделениями министерств, во всем от них зависимыми, то какое же это разделение функций? Получается та же самая вертикаль, только максимально унифицированная в смысле всех отраслей социально-экономической сферы, что вряд ли можно считать бесспорно необходимым.
В отношении федеральных агентств существует широко распространенное мнение о том, нужен ли вообще такой институт в каждой отрасли в принципе? По крайней мере, подвергается сомнению их количество, по-скольку сегодня многие из указанных формируемых органов вынуждены просто придумывать себе какие-то реальные функции.
Весьма искусственным, на наш взгляд, представляется и определение лимита численности департаментов министерств экономического блока (в размере ста); заместителей министров (не более двух); заместителей руководителей служб и агентств (не более четырех-пяти) и так далее. Безусловно, ограничение численности контингента чиновников - дело необходимое, но почему были взяты именно эти цифры - неизвестно.
В целом очевидно, что во многом структура российского государственного управления внешне была подогнана под американскую. Не вдаваясь в подробности сравнения, можно и нужно опять-таки спросить: а почему не под европейскую или еще под какую-либо иную? К сожалению, объяснить это обществу реформаторы не посчитали нужным.
Сегодня, даже в более чем лояльном администрации Президента правительстве, имеется целый ряд предложений по доработке административной реформы, а СМИ просто полны критических замечаний экспертов. Возможно, какие-то из них будут учтены в Государственной Думе при принятии законодательных актов, призванных узаконить преобразования и привести сотни нормативных документов в соответствие с новой системой управления. Пока же мы имеем то, что имеем.
В верхах
В области транспорта, как и в других сферах, произошли коренные изменения. На основе трех упраздненных министерств (МПС, Минтранса и Минсвязи) создано новое министерство транспорта и связи Российской Федерации. В соответствии с Постановлением правительства РФ № 162 от 6 апреля 2004 года оно является "федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере воздушного, морского, внутреннего водного, железнодорожного, автомобильного и городского электрического (включая метрополитен), промышленного транспорта, дорожного хозяйства, связи и информатизации".
Минтранссвязь осуществляет координацию и контроль деятельности находящихся в его ведении двух федеральных служб по надзору в сфере транспорта и в сфере связи, а также пяти федеральных агентств - воздушного транспорта, дорожного агентства, железнодорожного транспорта, морского и речного транспорта и агентства связи.
Во исполнение своих регулирующих функций транспортное министерство наделено обязанностью разрабатывать и вносить в правительство проекты законодательных и других нормативно-правовых актов по следующим вопросам: структурное реформирование в сфере транспорта и связи; развитие всех перечисленных выше видов транспорта, а также электрической и почтовой связи; строительство, проектирование и эксплуатация автомобильных дорог; международное сотрудничество в сфере транспорта, связи и информатизации; бюджетное финансирование, экспертиза и прогнозирование в указанных областях; транспортная и информационная безопасность.
Министр транспорта и связи, которым назначен Игорь Левитин, входит в состав правительства РФ. Ему разрешено иметь двух заместителей. Ими стали Сергей Аристов (транспорт) и Леонид Рейман (связь). Лимит департаментов определен в количестве одиннадцати единиц. Это департаменты государственной политики в области автомобильного транспорта, дорожного хозяйства и городского пассажирского транспорта; гражданской авиации; железнодорожного транспорта; информатизации; морского и речного транспорта; электросвязи и почтовой связи. Также имеются департаменты кадровой политики и сопровождения специальных программ; комплексного развития инфраструктуры; международного сотрудничества; правового обеспечения и законопроектной деятельности; финансов. На момент сдачи данного номера журнала в печать со слов С.Аристова было известно, что руководителем департамента железнодорожного транспорта предполагается назначить Николая Шабалина, а руководителем департамента развития инфраструктуры - Александра Мишарина. Контингент персонала аппарата министерства не должен превышать 608 человек - без учета работников по охране и обслуживанию зданий. Офисы Минтранссвязи размещаются в Москве: ул. Рождественка, дом № 1, строение 1; ул. Тверская, дом № 7; ул. Садовая-Самотечная, дом № 10.
В отношении подчиненных ему служб и агентств министр транспорта и связи осуществ-ляет следующие полномочия: утверждает ежегодный план и показатели деятельности, а также отчет об их исполнении; вносит в правительство по представлению руководителя службы или агентства проект положений и предложения о предельной штатной численности работников и фонде оплаты их труда; в Министерство финансов РФ - вносит предложения по формированию федерального бюджета и финансированию служб и агентств; в правительство - проекты нормативных правовых актов, относящихся к сферам деятельности служб и агентств; во исполнение поручений Президента РФ и председателя правительства дает указание службам и агентствам и контролирует их исполнение; имеет право отменить противоречащее федеральному законодательству решение агентства или службы; назначает на должность и освобождает от должности по представлению руководителей служб и агентств их заместителей, а также руководителей территориальных органов.
Надзор и контроль
В соответствии с Постановлением правительства РФ № 184 от 7 апреля 2004 года "Федеральная служба по надзору в сфере транспорта является федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по контролю и надзору в сфере воздушного, морского (включая обеспечение безопасности мореплавания и порядка в мор-ских рыбных портах), внутреннего водного, железнодорожного, автомобильного и городского электрического (включая метрополитен), промышленного транспорта и дорожного хозяйства, а также функции по техническому надзору за спортивными судами". Основными функциями службы названы следующие:
Array ( [ID] => 106823 [~ID] => 106823 [IBLOCK_ID] => 25 [~IBLOCK_ID] => 25 [IBLOCK_SECTION_ID] => 1410 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1410 [NAME] => Сфто-2004: перезагрузка или системная революция? [~NAME] => Сфто-2004: перезагрузка или системная революция? [ACTIVE_FROM_X] => [~ACTIVE_FROM_X] => [ACTIVE_FROM] => [~ACTIVE_FROM] => [TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:30 [~TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:30 [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/69/1817/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/69/1817/ [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [DETAIL_TEXT] =>
Правление железнодорожной компании в апреле одобрило представленную концепцию организации транспортного обслуживания и реализации услуг по грузовым перевозкам, а также основные цели и задачи системы фирменного транспортного обслуживания ОАО "РЖД". Только это подразделение будет отвечать за проведение коммерческой работы по обслуживанию клиентов. Было озвучено, что реформа СФТО положит начало внутренней коренной перестройке отрасли. Однако, по мнению целого ряда наблюдателей, на этом пути реформаторов ждет немало препятствий (имеющих как объек-тивный, так и субъективный характер), на преодоление которых придется потратить немало сил и времени.
Дитя времени
Система фирменного транспортного обслуживания на железнодорожном транспорте - это воистину дитя своего времени. Соз-данная почти восемь лет назад - в период, когда спад грузовых перевозок достиг своей критической отметки, - она явилась первой попыткой создания структуры, способной обеспечить определенное качество сервиса; навести в условиях процветания бартера и зачетных схем порядок при проведении расчетов за перевозки; более или менее последовательно управлять сбытом. Именно благодаря деятельности СФТО на железнодорожном транспорте привилось и получило реальное развитие понятие "маркетинг"; проявилось четкое осознание того обстоятельства, что железнодорожный транспорт - это не просто "вещь в себе", а часть общего экономического механизма со всем набором связей и взаимозависимостей.
Однако и создание, и функционирование этой системы было связано с целым набором трудностей различного характера. В результате несколько романтизированные представления о возможностях по кардинальному улучшению качества обслуживания клиентов (помните знаменитую формулу "Клиент - король"), как и попытки что-то конкретно предпринять в этом направлении, наталкивались (как это ни парадоксально) прежде всего на сопротивление самой структуры управления железнодорожным транспортом. Реформаторский импульс до клиента доходил в значительно ослабленном виде.
Во всяком случае ряд основополагающих принципов, декларированных в 1996 году, в полной мере реализовать так и не удалось. Это прежде всего принцип "одного окна" и модель "заказчик-исполнитель". Не секрет, что услуги в области грузовых перевозок на сегодняшний день оказывают не только подразделения СФТО, но и многие смежные службы. Расценки на выполняемые работы устанавливаются асистемно, что вызывает у клиента непонимание и нервозность. Президент ОАО "РЖД" Геннадий Фадеев привел на правлении пример попытки клиента отправить контейнер с нескольких терминалов в Московском железнодорожном узле. Разница в цене составила более 30-ти процентов. И случай этот, конечно, не единичный.
Не являясь единственным исполнителем заказа клиента, СФТО так и не удалось стать действенным контролером производственных служб при исполнении заявки на перевозку. Еще один показательный пример, также прозвучавший на правлении. Конвенция на запрет или ограничение погрузки в каком-либо направлении часто даже не согласовывается с представителями ЦФТО. В этих условиях сложно говорить о реальном представлении сбытового подразделения интересов клиентов среди производственных служб, о чем мечталось восемь лет назад. Да и вообще крайне сложно говорить о фактических сбытовых функ-циях. По мнению руководителя ЦФТО, вице-президента ОАО "РЖД" Салмана Бабаева, представлявшего на правлении ОАО "РЖД" концепцию реформирования системы фирменного транспортного обслуживания, в итоге всех этих неувязок маркетинговая структура "растворилась" в текущей хозяйственной деятельности и стала частью производственного блока, источником аналитической и справочной информации, отступив от своей основной (сбытовой) задачи.
- Если сохранить прежнюю систему, - подчеркивает Геннадий Фадеев, - мы потеряем клиента. Мы не должны забывать, что в европейской части страны железно-дорожный транспорт фактически существует в конкурентной среде. Поэтому коренные изменения в этой сфере деятельности - это вопрос выживания и дальнейшего развития как компании, так и всего железнодорожного транспорта.
Задачу дня президент ОАО "РЖД" сформулировал просто и ясно: "Мы должны отделить сбыт от производства".
Отделить сбыт от производства
Что этот принцип будет означать на практике? Вся коммерческая работа по обслуживанию клиентов, из которой можно выделить две основные составляющие (маркетинг и продажи в области грузовых перевозок), будет осуществлять только одна структура - система фирменного транспортного обслуживания. В части маркетинга это прежде всего объективный прогноз состояния транспортного рынка и определение востребованности транспортных услуг; обоснованность тарифов и цен на грузовые перевозки и дополнительные услуги; разработка новых видов сервиса. К функциям продаж можно отнести - обеспечение сбыта услуг; равного уровня сервиса для каждого клиента и равного доступа к нему; формирование единого перечня услуг и единой ценовой политики; осуществление полноты и своевременности расчетов.
Вице-президент ОАО "РЖД" Борис Лапидус подчеркивает особую важность обеспечения всего комплекса обслуживания клиента в одной структуре, включая заключение договоров, контроль за их исполнением и претензионную работу. Сбыт продукции и все, что с этим связано, должно стать профессиональной сферой деятельности компании.
Основная задача производственного блока - исполнение заказа: то есть выполнение физических операций с грузом, перемещение с наименьшими затратами груженых или порожних вагонов. "Следует продумать, как наладить оптимальный процесс производст-ва и сократить затраты на него", - считает Салман Бабаев.
Разделение производства и сбытовых функций расценивается руководством ОАО "РЖД", как краеугольный камень усиления эффективности деятельности железно-дорожной компании. Как повышение ее прозрачности и способности более гибко реагировать на меняющуюся конъюнктуру по всему комплексу вопросов, связанных с обеспечением более качественного транспортного обслуживания; начиная от планирования и заканчивая проведением отвечающей потреб-ностям дня тарифной политики. Прозрачность и гибкость - именно это прежде всего хочет получить клиент от железнодорожной компании. Ему уже обещаны предоставление единого "Перечня услуг" и единого "Прейскуранта" на услуги; гарантируется более бережное отношение к заявкам на перевозку и их выполнение, а также предоставление услуг по комплексному транспортному обслуживанию "от двери до двери".
Прозрачная система отношений позволит выявить "узкие места" и в деятельности самой компании. Это может касаться вопросов планирования и внедрения новых перевозочных технологий, конкретных направлений инвестиций в развитие инфраструктуры.
Однако следует отчетливо понимать, что для реализации столь радужных перспектив необходим четкий механизм решения поставленных задач. И здесь, наверное, сложно обойтись без анализа ошибок прош-лого. Ведь схожие цели декларировались и при создании СФТО. Безусловно, на протяжении всех этих лет бросалось в глаза, что многие руководители (как в центральном аппарате МПС, так и на местах) испытывали определенный антагонизм по отношению к новой структуре и далеко не всегда изъявляли желание менять сложившиеся взгляды на организацию работы и отказываться от общения с клиентом. Конечно, в этом есть историческая традиция значения и весомости производственных служб, ведь отлаженный механизм работал десятилетиями. Но тогда, восемь лет назад, - отчасти под воздействием острых дискуссий вокруг этой проблемы и стремления к компромиссу, отчасти из-за ограничений в организационно-правовой базе, - не было сделано одной важной вещи. Но именно это обстоятельство, по мнению многих специа-листов, и стало определенной постоянно детонирующей "миной" при развитии новой системы производственных отношений. Да, создали нормативную базу СФТО, но почти ничего не было сделано для ее изменения в других подразделениях. Отсюда - отсут-ствие четких функциональных разграничений, дублирование функций, успех или неуспех работы по транспортному обслуживанию в конкретных регионах в зависимости от отношения начальства к новой структуре, "провисание" правильных и красивых лозунгов.
При создании единой железнодорожной компании, деятельность которой нацелена прежде всего на повышение доходности, эти недостатки проявились практически сразу; равно как и были созданы окончательные условия для их исправления.
То, что сегодня предлагается, можно смело назвать определенной революцией на железнодорожном транспорте, которая затрагивает не только сбытовой блок, но и по сути всю структуру управления в ОАО "РЖД".
Речь идет о применении процессного подхода при организационно-функциональном построении структуры на всех уровнях управления ОАО "РЖД"; о разработке технологических процессов внутреннего взаимодействия подразделений компании и их контактах с потребителями услуг. То есть деятельность всей компании рассматривается через призму совокупности и взаимосвязанности функциональных процессов, которые имеют своей целью обеспечение производства продукта или предоставление услуги.
Далее определяется центр ответственности (департамент или структурное подразделение - организующее, управляющее и несущее персональную ответственность за тот или иной функциональный процесс), который в ходе работы активно взаимодействует с другими подразделениями ОАО "РЖД" в пределах их ответственности и компетентности и в рамках разработанного регламента. Для оценки деятельности центров ответственности и других участников функциональных процессов ОАО "РЖД" будет разработан корпоративный стандарт "Управление качест-вом", который некоторые специалисты уже окрестили "стандартом стандартов", поскольку он фактически оценивает применение принятых в компании правил во взаимодей-ствии друг с другом. Контроль за практическим применением принципов организации и управления основными функциональными процессами будет осуществляться специально созданным комитетом ОАО "РЖД" по управлению качеством.
Если говорить о СФТО, то эта система становится, по мысли разработчиков, центром ответственности двенадцати функциональных процессов: маркетинг, ассортиментная и ценовая политика, договорная работа с клиентами, прогнозный план оказания услуг по грузовым перевозкам, бюджет продаж, сводное задание, перевозочный процесс и оказание услуг, коммерческая диспетчеризация, финансовые расчеты с клиентами, управление качеством оказываемых услуг, логистика (комплексное транспортное обслуживание). А в ряде других процессов является участником. Безусловно: и этот перечень, и содержательная часть каждого процесса могут подлежать корректировке.
В рамках предлагаемой системы ЦФТО берет на себя ответственность за выполнениевышеперечисленных функций. Одновременно создаются условия для формулирования внутренней системы ответственности между вовлеченными в функ-циональный процесс подразделениями за реализацию поставленных перед ними задач. По мнению вице-президента ОАО "РЖД" Анны Беловой, отношения между вышеуказанными подразделениями компании должны строиться на принципах внутреннего хозрасчета и финансовой ответственности, что получит отражение в мотивационном бюджете.
Борис Лапидус считает, что в этом случае создаются необходимые предпосылки для запуска по всей вертикали дееспособной модели "заказчик-исполнитель": осново-полагающего принципа деятельности не только сбытового блока, но и компании в целом. Безусловно, в процессе работы будут постоянно возникать и разрешаться производственные противоречия, но еще из курса политической экономии мы знаем, что это нормальное явление для любой хозяйствующей структуры - в конечном счете способ-ствующее ее развитию.
Через тернии...
Ни одна дорога, ведущая к сколь-нибудь крупным преобразованиям, не бывает усыпана розами. Думается, что рассматриваемый нами случай - не исключение. Анализируя концепцию реформирования СФТО, аналитики обращают внимание на целый ряд проблем, без решения которых сложно двигаться дальше. Остановимся на самых, на наш взгляд, принципиальных.
Первая связана со статусом всей системы фирменного транспортного обслуживания, который по сути своей не определен. В предлагаемых документах о ЦФТО говорится как о структурном подразделении компании; о ДЦФТО - как о структурном подразделении железной дороги (филиала ОАО "РЖД"). Новшества начинаются на более низком уровне. РАФТО не будут теперь входить в состав отделений дорог, а станут отделами дорожного центра фирменного транспортного обслуживания. Что касается линейных агентств, которые будут формироваться на базе товарных контор грузовых станций, то они также войдут в состав ДЦФТО.
Идея понятна: прежде всего необходимо отделить сбыт от производства на низовом уровне - там, где непосредственно осуществляется грузовая работа. И несмотря на то, что некоторые специалисты, ссылаясь на специфику транспорта, говорят о том, что кардинальное изменение технологии (когда товарные конторы будут выведены из подчинения начальников станции) осуществить на практике крайне сложно, если вообще возможно, - опыт целого ряда железных дорог свидетельствует об обратном.
Но все это не устраняет главного противоречия: системы двойного подчинения. ДЦФТО по-прежнему будет находиться в секторе административного руководства начальников железных дорог, и только в функциональном плане - у головного офиса в Москве. То есть сама система ФТО как единое целое скорее имеет пока виртуальный характер, что безусловно добавит определенных сложностей в практической деятельности: в частности при организации работы с крупными компаниями по принципу "головной офис с головным офисом" и по применению единых стандартов в работе.
С другой стороны - в случае немедленного создания вертикально интегрированной структуры маркетинга и сбыта ОАО "РЖД" сложностей может быть еще больше. По словам Салмана Бабаева, в рабочих материалах штаба реформирования была определена необходимость формирования именно такой структуры, но сегодня для этого еще не созданы необходимые условия. Не будем забывать, что обеспечение перевозок - процесс творческий, где должна присутствовать система стимулов для постоянного внедрения новых технологий. И здесь без тесной работы сбытового блока с производственным (не только в Москве, но и на местах) не обойтись. В рамках единого подчинения на железной дороге сделать это будет легче, считают целый ряд специа-листов. Поэтому в принимаемом сегодня решении содержится, наверное, не только стремление к компромиссу (у нововведений и так немало оппонентов), но и определенный прагматизм. В то же время в окончательном варианте, на наш взгляд, должно быть ясно прописано: будут ли железные дороги в обозримой перспективе отвечать за сбыт и в какой степени. И как тогда быть с принципом "центра ответственности" за функциональные процессы по реализации услуг в сфере грузовых железнодорожных перевозок, который декларирует персональную ответ-ственность ЦФТО...
Вторая проблема связана с объективно существующим дефицитом провозных возможностей инфраструктуры ОАО "РЖД" на некоторых направлениях; с нехваткой некоторых видов вагонов и т.д. Стремление к удовлетворению реального спроса (которое будет весьма характерным для сбытовой структуры) может ограничиться объективными возможностями производ-ственного блока. И здесь велика роль грамотного планирования.
Но всегда ли возможно разграничить объективные факторы и элементарную бесхозяйственность? Способны ли будут комитет по управлению качеством или иная структура оперативно вмешиваться в процесс так, чтобы прежде всего не страдали интересы клиента? Поле для противоречий и даже конфликтов внутри компании представляется немалым. Хотя в стратегическом плане - если удастся найти алгоритм разрешения этих противоречий - просматриваются совершенно определенные позитивные перспективы, которые связаны прежде всего с выявлением слабых мест и соответствующей корректировкой инвестиционной политики.
Третий момент определен так называемым дуализмом ОАО "РЖД", которое является владельцем железнодорожной инфраструктуры с одной стороны, с другой - крупным перевозчиком. Услуги, о которых говорилось выше, - это услуги перевозчика, в ряде сегментов работающего в конкурентной среде.
А как быть с услугами монополиста - владельца инфраструктуры, которые он может оказывать компаниям-операторам и другим перевозчикам? По мнению Анны Беловой, при предоставлении услуг инфраструктуры речь должна идти не о СФТО, а о другом "окне". Но чуть позже, - когда эта услуга может быть реально сформирована в монопольном секторе. Речь, по ее словам, идет примерно о двух годах, когда на практике может произойти выделение перевозочной деятельности из состава ОАО "РЖД". Пока же предоставление этого сервиса целесообразно оставить в компетенции СФТО.
Такой подход вызвал бурную реакцию представителей компаний-операторов. Они считают, во-первых, что услуги по предоставлению инфраструктуры уже фактически предоставляются: этот перечень должно систематизировать и расширить. Речь, в частности, идет о продаже гарантированных ускоренных ниток графика и согласованных сроках перевозки; об организации технологии маршрутных поездов, равном доступе к базе по ремонту вагонов и локомотивов и т.д. Во-вторых, они не видят логики в том, чтобы эти услуги им предоставляла структура - объективно заинтересованная в развитии перевозочного бизнеса конкурирующей компании; опасаются проявлений определенной дискриминации по отношению к себе. Видимо, независимые транспортные компании будут настаивать, чтобы сервис им предоставляла структура ОАО "РЖД", напрямую несвязанная с перевозочным бизнесом.
И, наконец, четвертый вопрос в том или ином виде связан с кадровой проблемой. Во-первых, с подготовкой квалифицированных специалистов в области маркетинга и продаж. Здесь существуют немалые резервы; особенно если вести речь о низовых звеньях. Это отработка технологий, позволяющих достаточно большой части персонала осуществлять свою деятельность на уровне механических процедур.
Во-вторых, речь идет об изменении психологии руководителей самого разного уровня, которые должны осознать, что предлагаемые преобразования должны помочь реально повысить эффективность деятельности компании. И многим уважаемым людям, за плечами которых по многу лет плотной работы в условиях апробированного столетием технологического процесса перевозочной деятельности, - сделать это будет очень непросто. На опасность "заговорить" проблему, попыток отложить решение каких-либо острых вопросов "на потом" обратил внимание присутствовавших первый вице-президент ОАО "РЖД" Владимир Якунин.
Если говорить о сроках исполнения программы, то ожидается, что уже в мае будут окончательно подготовлены и утверждены все основополагающие документы. После этого предложенные принципы организации работы в качестве опытной апробации пройдут проверку на четырех железных дорогах, которые прежде всего технологически подготовлены к этому наилучшим образом. Одновременно будет определена этапность проведения мероприятий по всей сети железных дорог. В этой ситуации, считает первый вице-президент ОАО "РЖД" Хасян Зябиров (которому поручено обеспечить реализацию "Основных принципов организации транспортного обслуживания и реализации услуг в части грузовых железнодорожных перевозок ОАО "Россий-ские железные дороги"), - важно действовать последовательно и поэтапно; взвешенно, но не снижая темпа.
Резюме
По мнению аналитиков, реформа системы фирменного транспортного обслуживания должна положить начало коренной внутренней перестройке ОАО "РЖД". Все, что делалось ранее, было крайне важно; но в принципе это был набор необходимых для работы компании элементов - понятный специалистам. Сегодня речь идет о глобальных инновациях. Дело крайне непростое, поскольку специфика транспорта все-таки такова, что в отличие от промышленности, здесь более сложно провести четкую границу между производством и сбытом, особенно если учесть размеры корпорации. Да и прошедший опыт функционирования Российских железных дорог вряд ли сколько-нибудь серьезный помощник. Но все это отнюдь не означает, что железные дороги у нас в стране должны жить по каким-то другим законам. Представленная концепция несомненно будет дорабатываться и корректироваться; возможно даже существенным образом. Но принципы, озвученные президентом ОАО "РЖД", останутся незыблемыми. Думается, что данные преобразования позволят оценить возможности менеджмента ОАО "РЖД" и его способность работать в современных условиях.
В этой связи действительно важно не "заговорить" вопрос в бесчисленных дискуссиях и согласованиях. В противном случае мы получим не реальную перестройку, а скорее ее фантом: когда между декларациями и реальностью будет существовать дистанция немалого размера. Думается, это не пойдет на пользу никому - ни самой железнодорожной компании, ни ее клиентам.
[~DETAIL_TEXT] =>
Правление железнодорожной компании в апреле одобрило представленную концепцию организации транспортного обслуживания и реализации услуг по грузовым перевозкам, а также основные цели и задачи системы фирменного транспортного обслуживания ОАО "РЖД". Только это подразделение будет отвечать за проведение коммерческой работы по обслуживанию клиентов. Было озвучено, что реформа СФТО положит начало внутренней коренной перестройке отрасли. Однако, по мнению целого ряда наблюдателей, на этом пути реформаторов ждет немало препятствий (имеющих как объек-тивный, так и субъективный характер), на преодоление которых придется потратить немало сил и времени.
Дитя времени
Система фирменного транспортного обслуживания на железнодорожном транспорте - это воистину дитя своего времени. Соз-данная почти восемь лет назад - в период, когда спад грузовых перевозок достиг своей критической отметки, - она явилась первой попыткой создания структуры, способной обеспечить определенное качество сервиса; навести в условиях процветания бартера и зачетных схем порядок при проведении расчетов за перевозки; более или менее последовательно управлять сбытом. Именно благодаря деятельности СФТО на железнодорожном транспорте привилось и получило реальное развитие понятие "маркетинг"; проявилось четкое осознание того обстоятельства, что железнодорожный транспорт - это не просто "вещь в себе", а часть общего экономического механизма со всем набором связей и взаимозависимостей.
Однако и создание, и функционирование этой системы было связано с целым набором трудностей различного характера. В результате несколько романтизированные представления о возможностях по кардинальному улучшению качества обслуживания клиентов (помните знаменитую формулу "Клиент - король"), как и попытки что-то конкретно предпринять в этом направлении, наталкивались (как это ни парадоксально) прежде всего на сопротивление самой структуры управления железнодорожным транспортом. Реформаторский импульс до клиента доходил в значительно ослабленном виде.
Во всяком случае ряд основополагающих принципов, декларированных в 1996 году, в полной мере реализовать так и не удалось. Это прежде всего принцип "одного окна" и модель "заказчик-исполнитель". Не секрет, что услуги в области грузовых перевозок на сегодняшний день оказывают не только подразделения СФТО, но и многие смежные службы. Расценки на выполняемые работы устанавливаются асистемно, что вызывает у клиента непонимание и нервозность. Президент ОАО "РЖД" Геннадий Фадеев привел на правлении пример попытки клиента отправить контейнер с нескольких терминалов в Московском железнодорожном узле. Разница в цене составила более 30-ти процентов. И случай этот, конечно, не единичный.
Не являясь единственным исполнителем заказа клиента, СФТО так и не удалось стать действенным контролером производственных служб при исполнении заявки на перевозку. Еще один показательный пример, также прозвучавший на правлении. Конвенция на запрет или ограничение погрузки в каком-либо направлении часто даже не согласовывается с представителями ЦФТО. В этих условиях сложно говорить о реальном представлении сбытового подразделения интересов клиентов среди производственных служб, о чем мечталось восемь лет назад. Да и вообще крайне сложно говорить о фактических сбытовых функ-циях. По мнению руководителя ЦФТО, вице-президента ОАО "РЖД" Салмана Бабаева, представлявшего на правлении ОАО "РЖД" концепцию реформирования системы фирменного транспортного обслуживания, в итоге всех этих неувязок маркетинговая структура "растворилась" в текущей хозяйственной деятельности и стала частью производственного блока, источником аналитической и справочной информации, отступив от своей основной (сбытовой) задачи.
- Если сохранить прежнюю систему, - подчеркивает Геннадий Фадеев, - мы потеряем клиента. Мы не должны забывать, что в европейской части страны железно-дорожный транспорт фактически существует в конкурентной среде. Поэтому коренные изменения в этой сфере деятельности - это вопрос выживания и дальнейшего развития как компании, так и всего железнодорожного транспорта.
Задачу дня президент ОАО "РЖД" сформулировал просто и ясно: "Мы должны отделить сбыт от производства".
Отделить сбыт от производства
Что этот принцип будет означать на практике? Вся коммерческая работа по обслуживанию клиентов, из которой можно выделить две основные составляющие (маркетинг и продажи в области грузовых перевозок), будет осуществлять только одна структура - система фирменного транспортного обслуживания. В части маркетинга это прежде всего объективный прогноз состояния транспортного рынка и определение востребованности транспортных услуг; обоснованность тарифов и цен на грузовые перевозки и дополнительные услуги; разработка новых видов сервиса. К функциям продаж можно отнести - обеспечение сбыта услуг; равного уровня сервиса для каждого клиента и равного доступа к нему; формирование единого перечня услуг и единой ценовой политики; осуществление полноты и своевременности расчетов.
Вице-президент ОАО "РЖД" Борис Лапидус подчеркивает особую важность обеспечения всего комплекса обслуживания клиента в одной структуре, включая заключение договоров, контроль за их исполнением и претензионную работу. Сбыт продукции и все, что с этим связано, должно стать профессиональной сферой деятельности компании.
Основная задача производственного блока - исполнение заказа: то есть выполнение физических операций с грузом, перемещение с наименьшими затратами груженых или порожних вагонов. "Следует продумать, как наладить оптимальный процесс производст-ва и сократить затраты на него", - считает Салман Бабаев.
Разделение производства и сбытовых функций расценивается руководством ОАО "РЖД", как краеугольный камень усиления эффективности деятельности железно-дорожной компании. Как повышение ее прозрачности и способности более гибко реагировать на меняющуюся конъюнктуру по всему комплексу вопросов, связанных с обеспечением более качественного транспортного обслуживания; начиная от планирования и заканчивая проведением отвечающей потреб-ностям дня тарифной политики. Прозрачность и гибкость - именно это прежде всего хочет получить клиент от железнодорожной компании. Ему уже обещаны предоставление единого "Перечня услуг" и единого "Прейскуранта" на услуги; гарантируется более бережное отношение к заявкам на перевозку и их выполнение, а также предоставление услуг по комплексному транспортному обслуживанию "от двери до двери".
Прозрачная система отношений позволит выявить "узкие места" и в деятельности самой компании. Это может касаться вопросов планирования и внедрения новых перевозочных технологий, конкретных направлений инвестиций в развитие инфраструктуры.
Однако следует отчетливо понимать, что для реализации столь радужных перспектив необходим четкий механизм решения поставленных задач. И здесь, наверное, сложно обойтись без анализа ошибок прош-лого. Ведь схожие цели декларировались и при создании СФТО. Безусловно, на протяжении всех этих лет бросалось в глаза, что многие руководители (как в центральном аппарате МПС, так и на местах) испытывали определенный антагонизм по отношению к новой структуре и далеко не всегда изъявляли желание менять сложившиеся взгляды на организацию работы и отказываться от общения с клиентом. Конечно, в этом есть историческая традиция значения и весомости производственных служб, ведь отлаженный механизм работал десятилетиями. Но тогда, восемь лет назад, - отчасти под воздействием острых дискуссий вокруг этой проблемы и стремления к компромиссу, отчасти из-за ограничений в организационно-правовой базе, - не было сделано одной важной вещи. Но именно это обстоятельство, по мнению многих специа-листов, и стало определенной постоянно детонирующей "миной" при развитии новой системы производственных отношений. Да, создали нормативную базу СФТО, но почти ничего не было сделано для ее изменения в других подразделениях. Отсюда - отсут-ствие четких функциональных разграничений, дублирование функций, успех или неуспех работы по транспортному обслуживанию в конкретных регионах в зависимости от отношения начальства к новой структуре, "провисание" правильных и красивых лозунгов.
При создании единой железнодорожной компании, деятельность которой нацелена прежде всего на повышение доходности, эти недостатки проявились практически сразу; равно как и были созданы окончательные условия для их исправления.
То, что сегодня предлагается, можно смело назвать определенной революцией на железнодорожном транспорте, которая затрагивает не только сбытовой блок, но и по сути всю структуру управления в ОАО "РЖД".
Речь идет о применении процессного подхода при организационно-функциональном построении структуры на всех уровнях управления ОАО "РЖД"; о разработке технологических процессов внутреннего взаимодействия подразделений компании и их контактах с потребителями услуг. То есть деятельность всей компании рассматривается через призму совокупности и взаимосвязанности функциональных процессов, которые имеют своей целью обеспечение производства продукта или предоставление услуги.
Далее определяется центр ответственности (департамент или структурное подразделение - организующее, управляющее и несущее персональную ответственность за тот или иной функциональный процесс), который в ходе работы активно взаимодействует с другими подразделениями ОАО "РЖД" в пределах их ответственности и компетентности и в рамках разработанного регламента. Для оценки деятельности центров ответственности и других участников функциональных процессов ОАО "РЖД" будет разработан корпоративный стандарт "Управление качест-вом", который некоторые специалисты уже окрестили "стандартом стандартов", поскольку он фактически оценивает применение принятых в компании правил во взаимодей-ствии друг с другом. Контроль за практическим применением принципов организации и управления основными функциональными процессами будет осуществляться специально созданным комитетом ОАО "РЖД" по управлению качеством.
Если говорить о СФТО, то эта система становится, по мысли разработчиков, центром ответственности двенадцати функциональных процессов: маркетинг, ассортиментная и ценовая политика, договорная работа с клиентами, прогнозный план оказания услуг по грузовым перевозкам, бюджет продаж, сводное задание, перевозочный процесс и оказание услуг, коммерческая диспетчеризация, финансовые расчеты с клиентами, управление качеством оказываемых услуг, логистика (комплексное транспортное обслуживание). А в ряде других процессов является участником. Безусловно: и этот перечень, и содержательная часть каждого процесса могут подлежать корректировке.
В рамках предлагаемой системы ЦФТО берет на себя ответственность за выполнениевышеперечисленных функций. Одновременно создаются условия для формулирования внутренней системы ответственности между вовлеченными в функ-циональный процесс подразделениями за реализацию поставленных перед ними задач. По мнению вице-президента ОАО "РЖД" Анны Беловой, отношения между вышеуказанными подразделениями компании должны строиться на принципах внутреннего хозрасчета и финансовой ответственности, что получит отражение в мотивационном бюджете.
Борис Лапидус считает, что в этом случае создаются необходимые предпосылки для запуска по всей вертикали дееспособной модели "заказчик-исполнитель": осново-полагающего принципа деятельности не только сбытового блока, но и компании в целом. Безусловно, в процессе работы будут постоянно возникать и разрешаться производственные противоречия, но еще из курса политической экономии мы знаем, что это нормальное явление для любой хозяйствующей структуры - в конечном счете способ-ствующее ее развитию.
Через тернии...
Ни одна дорога, ведущая к сколь-нибудь крупным преобразованиям, не бывает усыпана розами. Думается, что рассматриваемый нами случай - не исключение. Анализируя концепцию реформирования СФТО, аналитики обращают внимание на целый ряд проблем, без решения которых сложно двигаться дальше. Остановимся на самых, на наш взгляд, принципиальных.
Первая связана со статусом всей системы фирменного транспортного обслуживания, который по сути своей не определен. В предлагаемых документах о ЦФТО говорится как о структурном подразделении компании; о ДЦФТО - как о структурном подразделении железной дороги (филиала ОАО "РЖД"). Новшества начинаются на более низком уровне. РАФТО не будут теперь входить в состав отделений дорог, а станут отделами дорожного центра фирменного транспортного обслуживания. Что касается линейных агентств, которые будут формироваться на базе товарных контор грузовых станций, то они также войдут в состав ДЦФТО.
Идея понятна: прежде всего необходимо отделить сбыт от производства на низовом уровне - там, где непосредственно осуществляется грузовая работа. И несмотря на то, что некоторые специалисты, ссылаясь на специфику транспорта, говорят о том, что кардинальное изменение технологии (когда товарные конторы будут выведены из подчинения начальников станции) осуществить на практике крайне сложно, если вообще возможно, - опыт целого ряда железных дорог свидетельствует об обратном.
Но все это не устраняет главного противоречия: системы двойного подчинения. ДЦФТО по-прежнему будет находиться в секторе административного руководства начальников железных дорог, и только в функциональном плане - у головного офиса в Москве. То есть сама система ФТО как единое целое скорее имеет пока виртуальный характер, что безусловно добавит определенных сложностей в практической деятельности: в частности при организации работы с крупными компаниями по принципу "головной офис с головным офисом" и по применению единых стандартов в работе.
С другой стороны - в случае немедленного создания вертикально интегрированной структуры маркетинга и сбыта ОАО "РЖД" сложностей может быть еще больше. По словам Салмана Бабаева, в рабочих материалах штаба реформирования была определена необходимость формирования именно такой структуры, но сегодня для этого еще не созданы необходимые условия. Не будем забывать, что обеспечение перевозок - процесс творческий, где должна присутствовать система стимулов для постоянного внедрения новых технологий. И здесь без тесной работы сбытового блока с производственным (не только в Москве, но и на местах) не обойтись. В рамках единого подчинения на железной дороге сделать это будет легче, считают целый ряд специа-листов. Поэтому в принимаемом сегодня решении содержится, наверное, не только стремление к компромиссу (у нововведений и так немало оппонентов), но и определенный прагматизм. В то же время в окончательном варианте, на наш взгляд, должно быть ясно прописано: будут ли железные дороги в обозримой перспективе отвечать за сбыт и в какой степени. И как тогда быть с принципом "центра ответственности" за функциональные процессы по реализации услуг в сфере грузовых железнодорожных перевозок, который декларирует персональную ответ-ственность ЦФТО...
Вторая проблема связана с объективно существующим дефицитом провозных возможностей инфраструктуры ОАО "РЖД" на некоторых направлениях; с нехваткой некоторых видов вагонов и т.д. Стремление к удовлетворению реального спроса (которое будет весьма характерным для сбытовой структуры) может ограничиться объективными возможностями производ-ственного блока. И здесь велика роль грамотного планирования.
Но всегда ли возможно разграничить объективные факторы и элементарную бесхозяйственность? Способны ли будут комитет по управлению качеством или иная структура оперативно вмешиваться в процесс так, чтобы прежде всего не страдали интересы клиента? Поле для противоречий и даже конфликтов внутри компании представляется немалым. Хотя в стратегическом плане - если удастся найти алгоритм разрешения этих противоречий - просматриваются совершенно определенные позитивные перспективы, которые связаны прежде всего с выявлением слабых мест и соответствующей корректировкой инвестиционной политики.
Третий момент определен так называемым дуализмом ОАО "РЖД", которое является владельцем железнодорожной инфраструктуры с одной стороны, с другой - крупным перевозчиком. Услуги, о которых говорилось выше, - это услуги перевозчика, в ряде сегментов работающего в конкурентной среде.
А как быть с услугами монополиста - владельца инфраструктуры, которые он может оказывать компаниям-операторам и другим перевозчикам? По мнению Анны Беловой, при предоставлении услуг инфраструктуры речь должна идти не о СФТО, а о другом "окне". Но чуть позже, - когда эта услуга может быть реально сформирована в монопольном секторе. Речь, по ее словам, идет примерно о двух годах, когда на практике может произойти выделение перевозочной деятельности из состава ОАО "РЖД". Пока же предоставление этого сервиса целесообразно оставить в компетенции СФТО.
Такой подход вызвал бурную реакцию представителей компаний-операторов. Они считают, во-первых, что услуги по предоставлению инфраструктуры уже фактически предоставляются: этот перечень должно систематизировать и расширить. Речь, в частности, идет о продаже гарантированных ускоренных ниток графика и согласованных сроках перевозки; об организации технологии маршрутных поездов, равном доступе к базе по ремонту вагонов и локомотивов и т.д. Во-вторых, они не видят логики в том, чтобы эти услуги им предоставляла структура - объективно заинтересованная в развитии перевозочного бизнеса конкурирующей компании; опасаются проявлений определенной дискриминации по отношению к себе. Видимо, независимые транспортные компании будут настаивать, чтобы сервис им предоставляла структура ОАО "РЖД", напрямую несвязанная с перевозочным бизнесом.
И, наконец, четвертый вопрос в том или ином виде связан с кадровой проблемой. Во-первых, с подготовкой квалифицированных специалистов в области маркетинга и продаж. Здесь существуют немалые резервы; особенно если вести речь о низовых звеньях. Это отработка технологий, позволяющих достаточно большой части персонала осуществлять свою деятельность на уровне механических процедур.
Во-вторых, речь идет об изменении психологии руководителей самого разного уровня, которые должны осознать, что предлагаемые преобразования должны помочь реально повысить эффективность деятельности компании. И многим уважаемым людям, за плечами которых по многу лет плотной работы в условиях апробированного столетием технологического процесса перевозочной деятельности, - сделать это будет очень непросто. На опасность "заговорить" проблему, попыток отложить решение каких-либо острых вопросов "на потом" обратил внимание присутствовавших первый вице-президент ОАО "РЖД" Владимир Якунин.
Если говорить о сроках исполнения программы, то ожидается, что уже в мае будут окончательно подготовлены и утверждены все основополагающие документы. После этого предложенные принципы организации работы в качестве опытной апробации пройдут проверку на четырех железных дорогах, которые прежде всего технологически подготовлены к этому наилучшим образом. Одновременно будет определена этапность проведения мероприятий по всей сети железных дорог. В этой ситуации, считает первый вице-президент ОАО "РЖД" Хасян Зябиров (которому поручено обеспечить реализацию "Основных принципов организации транспортного обслуживания и реализации услуг в части грузовых железнодорожных перевозок ОАО "Россий-ские железные дороги"), - важно действовать последовательно и поэтапно; взвешенно, но не снижая темпа.
Резюме
По мнению аналитиков, реформа системы фирменного транспортного обслуживания должна положить начало коренной внутренней перестройке ОАО "РЖД". Все, что делалось ранее, было крайне важно; но в принципе это был набор необходимых для работы компании элементов - понятный специалистам. Сегодня речь идет о глобальных инновациях. Дело крайне непростое, поскольку специфика транспорта все-таки такова, что в отличие от промышленности, здесь более сложно провести четкую границу между производством и сбытом, особенно если учесть размеры корпорации. Да и прошедший опыт функционирования Российских железных дорог вряд ли сколько-нибудь серьезный помощник. Но все это отнюдь не означает, что железные дороги у нас в стране должны жить по каким-то другим законам. Представленная концепция несомненно будет дорабатываться и корректироваться; возможно даже существенным образом. Но принципы, озвученные президентом ОАО "РЖД", останутся незыблемыми. Думается, что данные преобразования позволят оценить возможности менеджмента ОАО "РЖД" и его способность работать в современных условиях.
В этой связи действительно важно не "заговорить" вопрос в бесчисленных дискуссиях и согласованиях. В противном случае мы получим не реальную перестройку, а скорее ее фантом: когда между декларациями и реальностью будет существовать дистанция немалого размера. Думается, это не пойдет на пользу никому - ни самой железнодорожной компании, ни ее клиентам.
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => ОАО "Российские железные дороги" всерьез намерено отделить процессы производства и сбыта при обеспечении грузовых перевозок на железнодорожном транспорте.
[~PREVIEW_TEXT] => ОАО "Российские железные дороги" всерьез намерено отделить процессы производства и сбыта при обеспечении грузовых перевозок на железнодорожном транспорте.
[PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => [~PREVIEW_PICTURE] => [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => 1817 [~CODE] => 1817 [EXTERNAL_ID] => 1817 [~EXTERNAL_ID] => 1817 [IBLOCK_TYPE_ID] => info [~IBLOCK_TYPE_ID] => info [IBLOCK_CODE] => articles_magazines [~IBLOCK_CODE] => articles_magazines [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => [FIELDS] => Array ( ) [PROPERTIES] => Array ( [AUTHOR] => Array ( [ID] => 97 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор [ACTIVE] => Y [SORT] => 400 [CODE] => AUTHOR [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => Y [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 106823:97 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [AUTHOR_PHOTO] => Array ( [ID] => 108 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор фото [ACTIVE] => Y [SORT] => 410 [CODE] => AUTHOR_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор фото [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 106823:108 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [ISSUE] => Array ( [ID] => 93 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Выпуск [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ISSUE [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => E [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => Y [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Выпуск [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => 105175 [PROPERTY_VALUE_ID] => 106823:93 [DESCRIPTION] => [~VALUE] => 105175 [~DESCRIPTION] => ) [BLOG_POST_ID] => Array ( [ID] => 94 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => ID поста блога для комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_POST_ID [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => ID поста блога для комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 106823:94 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [BLOG_COMMENTS_CNT] => Array ( [ID] => 95 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Количество комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_COMMENTS_CNT [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Количество комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 106823:95 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [MORE_PHOTO] => Array ( [ID] => 98 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Дополнительные фотографии [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => MORE_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => Y [XML_ID] => [FILE_TYPE] => jpg, gif, bmp, png, jpeg [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Дополнительные фотографии [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [PUBLIC_ACCESS] => Array ( [ID] => 110 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Открытый доступ [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => PUBLIC_ACCESS [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => L [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => C [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Открытый доступ [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 106823:110 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => [VALUE_ENUM_ID] => ) [ATTACHED_PDF] => Array ( [ID] => 324 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Прикрепленный PDF [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ATTACHED_PDF [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => pdf [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Прикрепленный PDF [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 106823:324 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_META_TITLE] => Сфто-2004: перезагрузка или системная революция? [SECTION_META_KEYWORDS] => сфто-2004: перезагрузка или системная революция? [SECTION_META_DESCRIPTION] => ОАО "Российские железные дороги" всерьез намерено отделить процессы производства и сбыта при обеспечении грузовых перевозок на железнодорожном транспорте.<BR> [ELEMENT_META_TITLE] => Сфто-2004: перезагрузка или системная революция? [ELEMENT_META_KEYWORDS] => сфто-2004: перезагрузка или системная революция? [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => ОАО "Российские железные дороги" всерьез намерено отделить процессы производства и сбыта при обеспечении грузовых перевозок на железнодорожном транспорте.<BR> [SECTION_PICTURE_FILE_ALT] => Сфто-2004: перезагрузка или системная революция? [SECTION_PICTURE_FILE_TITLE] => Сфто-2004: перезагрузка или системная революция? [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Сфто-2004: перезагрузка или системная революция? [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Сфто-2004: перезагрузка или системная революция? [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Сфто-2004: перезагрузка или системная революция? [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_TITLE] => Сфто-2004: перезагрузка или системная революция? [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Сфто-2004: перезагрузка или системная революция? [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Сфто-2004: перезагрузка или системная революция? ) )
Array ( [ID] => 106823 [~ID] => 106823 [IBLOCK_ID] => 25 [~IBLOCK_ID] => 25 [IBLOCK_SECTION_ID] => 1410 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1410 [NAME] => Сфто-2004: перезагрузка или системная революция? [~NAME] => Сфто-2004: перезагрузка или системная революция? [ACTIVE_FROM_X] => [~ACTIVE_FROM_X] => [ACTIVE_FROM] => [~ACTIVE_FROM] => [TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:30 [~TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:30 [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/69/1817/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/69/1817/ [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [DETAIL_TEXT] =>
Правление железнодорожной компании в апреле одобрило представленную концепцию организации транспортного обслуживания и реализации услуг по грузовым перевозкам, а также основные цели и задачи системы фирменного транспортного обслуживания ОАО "РЖД". Только это подразделение будет отвечать за проведение коммерческой работы по обслуживанию клиентов. Было озвучено, что реформа СФТО положит начало внутренней коренной перестройке отрасли. Однако, по мнению целого ряда наблюдателей, на этом пути реформаторов ждет немало препятствий (имеющих как объек-тивный, так и субъективный характер), на преодоление которых придется потратить немало сил и времени.
Дитя времени
Система фирменного транспортного обслуживания на железнодорожном транспорте - это воистину дитя своего времени. Соз-данная почти восемь лет назад - в период, когда спад грузовых перевозок достиг своей критической отметки, - она явилась первой попыткой создания структуры, способной обеспечить определенное качество сервиса; навести в условиях процветания бартера и зачетных схем порядок при проведении расчетов за перевозки; более или менее последовательно управлять сбытом. Именно благодаря деятельности СФТО на железнодорожном транспорте привилось и получило реальное развитие понятие "маркетинг"; проявилось четкое осознание того обстоятельства, что железнодорожный транспорт - это не просто "вещь в себе", а часть общего экономического механизма со всем набором связей и взаимозависимостей.
Однако и создание, и функционирование этой системы было связано с целым набором трудностей различного характера. В результате несколько романтизированные представления о возможностях по кардинальному улучшению качества обслуживания клиентов (помните знаменитую формулу "Клиент - король"), как и попытки что-то конкретно предпринять в этом направлении, наталкивались (как это ни парадоксально) прежде всего на сопротивление самой структуры управления железнодорожным транспортом. Реформаторский импульс до клиента доходил в значительно ослабленном виде.
Во всяком случае ряд основополагающих принципов, декларированных в 1996 году, в полной мере реализовать так и не удалось. Это прежде всего принцип "одного окна" и модель "заказчик-исполнитель". Не секрет, что услуги в области грузовых перевозок на сегодняшний день оказывают не только подразделения СФТО, но и многие смежные службы. Расценки на выполняемые работы устанавливаются асистемно, что вызывает у клиента непонимание и нервозность. Президент ОАО "РЖД" Геннадий Фадеев привел на правлении пример попытки клиента отправить контейнер с нескольких терминалов в Московском железнодорожном узле. Разница в цене составила более 30-ти процентов. И случай этот, конечно, не единичный.
Не являясь единственным исполнителем заказа клиента, СФТО так и не удалось стать действенным контролером производственных служб при исполнении заявки на перевозку. Еще один показательный пример, также прозвучавший на правлении. Конвенция на запрет или ограничение погрузки в каком-либо направлении часто даже не согласовывается с представителями ЦФТО. В этих условиях сложно говорить о реальном представлении сбытового подразделения интересов клиентов среди производственных служб, о чем мечталось восемь лет назад. Да и вообще крайне сложно говорить о фактических сбытовых функ-циях. По мнению руководителя ЦФТО, вице-президента ОАО "РЖД" Салмана Бабаева, представлявшего на правлении ОАО "РЖД" концепцию реформирования системы фирменного транспортного обслуживания, в итоге всех этих неувязок маркетинговая структура "растворилась" в текущей хозяйственной деятельности и стала частью производственного блока, источником аналитической и справочной информации, отступив от своей основной (сбытовой) задачи.
- Если сохранить прежнюю систему, - подчеркивает Геннадий Фадеев, - мы потеряем клиента. Мы не должны забывать, что в европейской части страны железно-дорожный транспорт фактически существует в конкурентной среде. Поэтому коренные изменения в этой сфере деятельности - это вопрос выживания и дальнейшего развития как компании, так и всего железнодорожного транспорта.
Задачу дня президент ОАО "РЖД" сформулировал просто и ясно: "Мы должны отделить сбыт от производства".
Отделить сбыт от производства
Что этот принцип будет означать на практике? Вся коммерческая работа по обслуживанию клиентов, из которой можно выделить две основные составляющие (маркетинг и продажи в области грузовых перевозок), будет осуществлять только одна структура - система фирменного транспортного обслуживания. В части маркетинга это прежде всего объективный прогноз состояния транспортного рынка и определение востребованности транспортных услуг; обоснованность тарифов и цен на грузовые перевозки и дополнительные услуги; разработка новых видов сервиса. К функциям продаж можно отнести - обеспечение сбыта услуг; равного уровня сервиса для каждого клиента и равного доступа к нему; формирование единого перечня услуг и единой ценовой политики; осуществление полноты и своевременности расчетов.
Вице-президент ОАО "РЖД" Борис Лапидус подчеркивает особую важность обеспечения всего комплекса обслуживания клиента в одной структуре, включая заключение договоров, контроль за их исполнением и претензионную работу. Сбыт продукции и все, что с этим связано, должно стать профессиональной сферой деятельности компании.
Основная задача производственного блока - исполнение заказа: то есть выполнение физических операций с грузом, перемещение с наименьшими затратами груженых или порожних вагонов. "Следует продумать, как наладить оптимальный процесс производст-ва и сократить затраты на него", - считает Салман Бабаев.
Разделение производства и сбытовых функций расценивается руководством ОАО "РЖД", как краеугольный камень усиления эффективности деятельности железно-дорожной компании. Как повышение ее прозрачности и способности более гибко реагировать на меняющуюся конъюнктуру по всему комплексу вопросов, связанных с обеспечением более качественного транспортного обслуживания; начиная от планирования и заканчивая проведением отвечающей потреб-ностям дня тарифной политики. Прозрачность и гибкость - именно это прежде всего хочет получить клиент от железнодорожной компании. Ему уже обещаны предоставление единого "Перечня услуг" и единого "Прейскуранта" на услуги; гарантируется более бережное отношение к заявкам на перевозку и их выполнение, а также предоставление услуг по комплексному транспортному обслуживанию "от двери до двери".
Прозрачная система отношений позволит выявить "узкие места" и в деятельности самой компании. Это может касаться вопросов планирования и внедрения новых перевозочных технологий, конкретных направлений инвестиций в развитие инфраструктуры.
Однако следует отчетливо понимать, что для реализации столь радужных перспектив необходим четкий механизм решения поставленных задач. И здесь, наверное, сложно обойтись без анализа ошибок прош-лого. Ведь схожие цели декларировались и при создании СФТО. Безусловно, на протяжении всех этих лет бросалось в глаза, что многие руководители (как в центральном аппарате МПС, так и на местах) испытывали определенный антагонизм по отношению к новой структуре и далеко не всегда изъявляли желание менять сложившиеся взгляды на организацию работы и отказываться от общения с клиентом. Конечно, в этом есть историческая традиция значения и весомости производственных служб, ведь отлаженный механизм работал десятилетиями. Но тогда, восемь лет назад, - отчасти под воздействием острых дискуссий вокруг этой проблемы и стремления к компромиссу, отчасти из-за ограничений в организационно-правовой базе, - не было сделано одной важной вещи. Но именно это обстоятельство, по мнению многих специа-листов, и стало определенной постоянно детонирующей "миной" при развитии новой системы производственных отношений. Да, создали нормативную базу СФТО, но почти ничего не было сделано для ее изменения в других подразделениях. Отсюда - отсут-ствие четких функциональных разграничений, дублирование функций, успех или неуспех работы по транспортному обслуживанию в конкретных регионах в зависимости от отношения начальства к новой структуре, "провисание" правильных и красивых лозунгов.
При создании единой железнодорожной компании, деятельность которой нацелена прежде всего на повышение доходности, эти недостатки проявились практически сразу; равно как и были созданы окончательные условия для их исправления.
То, что сегодня предлагается, можно смело назвать определенной революцией на железнодорожном транспорте, которая затрагивает не только сбытовой блок, но и по сути всю структуру управления в ОАО "РЖД".
Речь идет о применении процессного подхода при организационно-функциональном построении структуры на всех уровнях управления ОАО "РЖД"; о разработке технологических процессов внутреннего взаимодействия подразделений компании и их контактах с потребителями услуг. То есть деятельность всей компании рассматривается через призму совокупности и взаимосвязанности функциональных процессов, которые имеют своей целью обеспечение производства продукта или предоставление услуги.
Далее определяется центр ответственности (департамент или структурное подразделение - организующее, управляющее и несущее персональную ответственность за тот или иной функциональный процесс), который в ходе работы активно взаимодействует с другими подразделениями ОАО "РЖД" в пределах их ответственности и компетентности и в рамках разработанного регламента. Для оценки деятельности центров ответственности и других участников функциональных процессов ОАО "РЖД" будет разработан корпоративный стандарт "Управление качест-вом", который некоторые специалисты уже окрестили "стандартом стандартов", поскольку он фактически оценивает применение принятых в компании правил во взаимодей-ствии друг с другом. Контроль за практическим применением принципов организации и управления основными функциональными процессами будет осуществляться специально созданным комитетом ОАО "РЖД" по управлению качеством.
Если говорить о СФТО, то эта система становится, по мысли разработчиков, центром ответственности двенадцати функциональных процессов: маркетинг, ассортиментная и ценовая политика, договорная работа с клиентами, прогнозный план оказания услуг по грузовым перевозкам, бюджет продаж, сводное задание, перевозочный процесс и оказание услуг, коммерческая диспетчеризация, финансовые расчеты с клиентами, управление качеством оказываемых услуг, логистика (комплексное транспортное обслуживание). А в ряде других процессов является участником. Безусловно: и этот перечень, и содержательная часть каждого процесса могут подлежать корректировке.
В рамках предлагаемой системы ЦФТО берет на себя ответственность за выполнениевышеперечисленных функций. Одновременно создаются условия для формулирования внутренней системы ответственности между вовлеченными в функ-циональный процесс подразделениями за реализацию поставленных перед ними задач. По мнению вице-президента ОАО "РЖД" Анны Беловой, отношения между вышеуказанными подразделениями компании должны строиться на принципах внутреннего хозрасчета и финансовой ответственности, что получит отражение в мотивационном бюджете.
Борис Лапидус считает, что в этом случае создаются необходимые предпосылки для запуска по всей вертикали дееспособной модели "заказчик-исполнитель": осново-полагающего принципа деятельности не только сбытового блока, но и компании в целом. Безусловно, в процессе работы будут постоянно возникать и разрешаться производственные противоречия, но еще из курса политической экономии мы знаем, что это нормальное явление для любой хозяйствующей структуры - в конечном счете способ-ствующее ее развитию.
Через тернии...
Ни одна дорога, ведущая к сколь-нибудь крупным преобразованиям, не бывает усыпана розами. Думается, что рассматриваемый нами случай - не исключение. Анализируя концепцию реформирования СФТО, аналитики обращают внимание на целый ряд проблем, без решения которых сложно двигаться дальше. Остановимся на самых, на наш взгляд, принципиальных.
Первая связана со статусом всей системы фирменного транспортного обслуживания, который по сути своей не определен. В предлагаемых документах о ЦФТО говорится как о структурном подразделении компании; о ДЦФТО - как о структурном подразделении железной дороги (филиала ОАО "РЖД"). Новшества начинаются на более низком уровне. РАФТО не будут теперь входить в состав отделений дорог, а станут отделами дорожного центра фирменного транспортного обслуживания. Что касается линейных агентств, которые будут формироваться на базе товарных контор грузовых станций, то они также войдут в состав ДЦФТО.
Идея понятна: прежде всего необходимо отделить сбыт от производства на низовом уровне - там, где непосредственно осуществляется грузовая работа. И несмотря на то, что некоторые специалисты, ссылаясь на специфику транспорта, говорят о том, что кардинальное изменение технологии (когда товарные конторы будут выведены из подчинения начальников станции) осуществить на практике крайне сложно, если вообще возможно, - опыт целого ряда железных дорог свидетельствует об обратном.
Но все это не устраняет главного противоречия: системы двойного подчинения. ДЦФТО по-прежнему будет находиться в секторе административного руководства начальников железных дорог, и только в функциональном плане - у головного офиса в Москве. То есть сама система ФТО как единое целое скорее имеет пока виртуальный характер, что безусловно добавит определенных сложностей в практической деятельности: в частности при организации работы с крупными компаниями по принципу "головной офис с головным офисом" и по применению единых стандартов в работе.
С другой стороны - в случае немедленного создания вертикально интегрированной структуры маркетинга и сбыта ОАО "РЖД" сложностей может быть еще больше. По словам Салмана Бабаева, в рабочих материалах штаба реформирования была определена необходимость формирования именно такой структуры, но сегодня для этого еще не созданы необходимые условия. Не будем забывать, что обеспечение перевозок - процесс творческий, где должна присутствовать система стимулов для постоянного внедрения новых технологий. И здесь без тесной работы сбытового блока с производственным (не только в Москве, но и на местах) не обойтись. В рамках единого подчинения на железной дороге сделать это будет легче, считают целый ряд специа-листов. Поэтому в принимаемом сегодня решении содержится, наверное, не только стремление к компромиссу (у нововведений и так немало оппонентов), но и определенный прагматизм. В то же время в окончательном варианте, на наш взгляд, должно быть ясно прописано: будут ли железные дороги в обозримой перспективе отвечать за сбыт и в какой степени. И как тогда быть с принципом "центра ответственности" за функциональные процессы по реализации услуг в сфере грузовых железнодорожных перевозок, который декларирует персональную ответ-ственность ЦФТО...
Вторая проблема связана с объективно существующим дефицитом провозных возможностей инфраструктуры ОАО "РЖД" на некоторых направлениях; с нехваткой некоторых видов вагонов и т.д. Стремление к удовлетворению реального спроса (которое будет весьма характерным для сбытовой структуры) может ограничиться объективными возможностями производ-ственного блока. И здесь велика роль грамотного планирования.
Но всегда ли возможно разграничить объективные факторы и элементарную бесхозяйственность? Способны ли будут комитет по управлению качеством или иная структура оперативно вмешиваться в процесс так, чтобы прежде всего не страдали интересы клиента? Поле для противоречий и даже конфликтов внутри компании представляется немалым. Хотя в стратегическом плане - если удастся найти алгоритм разрешения этих противоречий - просматриваются совершенно определенные позитивные перспективы, которые связаны прежде всего с выявлением слабых мест и соответствующей корректировкой инвестиционной политики.
Третий момент определен так называемым дуализмом ОАО "РЖД", которое является владельцем железнодорожной инфраструктуры с одной стороны, с другой - крупным перевозчиком. Услуги, о которых говорилось выше, - это услуги перевозчика, в ряде сегментов работающего в конкурентной среде.
А как быть с услугами монополиста - владельца инфраструктуры, которые он может оказывать компаниям-операторам и другим перевозчикам? По мнению Анны Беловой, при предоставлении услуг инфраструктуры речь должна идти не о СФТО, а о другом "окне". Но чуть позже, - когда эта услуга может быть реально сформирована в монопольном секторе. Речь, по ее словам, идет примерно о двух годах, когда на практике может произойти выделение перевозочной деятельности из состава ОАО "РЖД". Пока же предоставление этого сервиса целесообразно оставить в компетенции СФТО.
Такой подход вызвал бурную реакцию представителей компаний-операторов. Они считают, во-первых, что услуги по предоставлению инфраструктуры уже фактически предоставляются: этот перечень должно систематизировать и расширить. Речь, в частности, идет о продаже гарантированных ускоренных ниток графика и согласованных сроках перевозки; об организации технологии маршрутных поездов, равном доступе к базе по ремонту вагонов и локомотивов и т.д. Во-вторых, они не видят логики в том, чтобы эти услуги им предоставляла структура - объективно заинтересованная в развитии перевозочного бизнеса конкурирующей компании; опасаются проявлений определенной дискриминации по отношению к себе. Видимо, независимые транспортные компании будут настаивать, чтобы сервис им предоставляла структура ОАО "РЖД", напрямую несвязанная с перевозочным бизнесом.
И, наконец, четвертый вопрос в том или ином виде связан с кадровой проблемой. Во-первых, с подготовкой квалифицированных специалистов в области маркетинга и продаж. Здесь существуют немалые резервы; особенно если вести речь о низовых звеньях. Это отработка технологий, позволяющих достаточно большой части персонала осуществлять свою деятельность на уровне механических процедур.
Во-вторых, речь идет об изменении психологии руководителей самого разного уровня, которые должны осознать, что предлагаемые преобразования должны помочь реально повысить эффективность деятельности компании. И многим уважаемым людям, за плечами которых по многу лет плотной работы в условиях апробированного столетием технологического процесса перевозочной деятельности, - сделать это будет очень непросто. На опасность "заговорить" проблему, попыток отложить решение каких-либо острых вопросов "на потом" обратил внимание присутствовавших первый вице-президент ОАО "РЖД" Владимир Якунин.
Если говорить о сроках исполнения программы, то ожидается, что уже в мае будут окончательно подготовлены и утверждены все основополагающие документы. После этого предложенные принципы организации работы в качестве опытной апробации пройдут проверку на четырех железных дорогах, которые прежде всего технологически подготовлены к этому наилучшим образом. Одновременно будет определена этапность проведения мероприятий по всей сети железных дорог. В этой ситуации, считает первый вице-президент ОАО "РЖД" Хасян Зябиров (которому поручено обеспечить реализацию "Основных принципов организации транспортного обслуживания и реализации услуг в части грузовых железнодорожных перевозок ОАО "Россий-ские железные дороги"), - важно действовать последовательно и поэтапно; взвешенно, но не снижая темпа.
Резюме
По мнению аналитиков, реформа системы фирменного транспортного обслуживания должна положить начало коренной внутренней перестройке ОАО "РЖД". Все, что делалось ранее, было крайне важно; но в принципе это был набор необходимых для работы компании элементов - понятный специалистам. Сегодня речь идет о глобальных инновациях. Дело крайне непростое, поскольку специфика транспорта все-таки такова, что в отличие от промышленности, здесь более сложно провести четкую границу между производством и сбытом, особенно если учесть размеры корпорации. Да и прошедший опыт функционирования Российских железных дорог вряд ли сколько-нибудь серьезный помощник. Но все это отнюдь не означает, что железные дороги у нас в стране должны жить по каким-то другим законам. Представленная концепция несомненно будет дорабатываться и корректироваться; возможно даже существенным образом. Но принципы, озвученные президентом ОАО "РЖД", останутся незыблемыми. Думается, что данные преобразования позволят оценить возможности менеджмента ОАО "РЖД" и его способность работать в современных условиях.
В этой связи действительно важно не "заговорить" вопрос в бесчисленных дискуссиях и согласованиях. В противном случае мы получим не реальную перестройку, а скорее ее фантом: когда между декларациями и реальностью будет существовать дистанция немалого размера. Думается, это не пойдет на пользу никому - ни самой железнодорожной компании, ни ее клиентам.
[~DETAIL_TEXT] =>
Правление железнодорожной компании в апреле одобрило представленную концепцию организации транспортного обслуживания и реализации услуг по грузовым перевозкам, а также основные цели и задачи системы фирменного транспортного обслуживания ОАО "РЖД". Только это подразделение будет отвечать за проведение коммерческой работы по обслуживанию клиентов. Было озвучено, что реформа СФТО положит начало внутренней коренной перестройке отрасли. Однако, по мнению целого ряда наблюдателей, на этом пути реформаторов ждет немало препятствий (имеющих как объек-тивный, так и субъективный характер), на преодоление которых придется потратить немало сил и времени.
Дитя времени
Система фирменного транспортного обслуживания на железнодорожном транспорте - это воистину дитя своего времени. Соз-данная почти восемь лет назад - в период, когда спад грузовых перевозок достиг своей критической отметки, - она явилась первой попыткой создания структуры, способной обеспечить определенное качество сервиса; навести в условиях процветания бартера и зачетных схем порядок при проведении расчетов за перевозки; более или менее последовательно управлять сбытом. Именно благодаря деятельности СФТО на железнодорожном транспорте привилось и получило реальное развитие понятие "маркетинг"; проявилось четкое осознание того обстоятельства, что железнодорожный транспорт - это не просто "вещь в себе", а часть общего экономического механизма со всем набором связей и взаимозависимостей.
Однако и создание, и функционирование этой системы было связано с целым набором трудностей различного характера. В результате несколько романтизированные представления о возможностях по кардинальному улучшению качества обслуживания клиентов (помните знаменитую формулу "Клиент - король"), как и попытки что-то конкретно предпринять в этом направлении, наталкивались (как это ни парадоксально) прежде всего на сопротивление самой структуры управления железнодорожным транспортом. Реформаторский импульс до клиента доходил в значительно ослабленном виде.
Во всяком случае ряд основополагающих принципов, декларированных в 1996 году, в полной мере реализовать так и не удалось. Это прежде всего принцип "одного окна" и модель "заказчик-исполнитель". Не секрет, что услуги в области грузовых перевозок на сегодняшний день оказывают не только подразделения СФТО, но и многие смежные службы. Расценки на выполняемые работы устанавливаются асистемно, что вызывает у клиента непонимание и нервозность. Президент ОАО "РЖД" Геннадий Фадеев привел на правлении пример попытки клиента отправить контейнер с нескольких терминалов в Московском железнодорожном узле. Разница в цене составила более 30-ти процентов. И случай этот, конечно, не единичный.
Не являясь единственным исполнителем заказа клиента, СФТО так и не удалось стать действенным контролером производственных служб при исполнении заявки на перевозку. Еще один показательный пример, также прозвучавший на правлении. Конвенция на запрет или ограничение погрузки в каком-либо направлении часто даже не согласовывается с представителями ЦФТО. В этих условиях сложно говорить о реальном представлении сбытового подразделения интересов клиентов среди производственных служб, о чем мечталось восемь лет назад. Да и вообще крайне сложно говорить о фактических сбытовых функ-циях. По мнению руководителя ЦФТО, вице-президента ОАО "РЖД" Салмана Бабаева, представлявшего на правлении ОАО "РЖД" концепцию реформирования системы фирменного транспортного обслуживания, в итоге всех этих неувязок маркетинговая структура "растворилась" в текущей хозяйственной деятельности и стала частью производственного блока, источником аналитической и справочной информации, отступив от своей основной (сбытовой) задачи.
- Если сохранить прежнюю систему, - подчеркивает Геннадий Фадеев, - мы потеряем клиента. Мы не должны забывать, что в европейской части страны железно-дорожный транспорт фактически существует в конкурентной среде. Поэтому коренные изменения в этой сфере деятельности - это вопрос выживания и дальнейшего развития как компании, так и всего железнодорожного транспорта.
Задачу дня президент ОАО "РЖД" сформулировал просто и ясно: "Мы должны отделить сбыт от производства".
Отделить сбыт от производства
Что этот принцип будет означать на практике? Вся коммерческая работа по обслуживанию клиентов, из которой можно выделить две основные составляющие (маркетинг и продажи в области грузовых перевозок), будет осуществлять только одна структура - система фирменного транспортного обслуживания. В части маркетинга это прежде всего объективный прогноз состояния транспортного рынка и определение востребованности транспортных услуг; обоснованность тарифов и цен на грузовые перевозки и дополнительные услуги; разработка новых видов сервиса. К функциям продаж можно отнести - обеспечение сбыта услуг; равного уровня сервиса для каждого клиента и равного доступа к нему; формирование единого перечня услуг и единой ценовой политики; осуществление полноты и своевременности расчетов.
Вице-президент ОАО "РЖД" Борис Лапидус подчеркивает особую важность обеспечения всего комплекса обслуживания клиента в одной структуре, включая заключение договоров, контроль за их исполнением и претензионную работу. Сбыт продукции и все, что с этим связано, должно стать профессиональной сферой деятельности компании.
Основная задача производственного блока - исполнение заказа: то есть выполнение физических операций с грузом, перемещение с наименьшими затратами груженых или порожних вагонов. "Следует продумать, как наладить оптимальный процесс производст-ва и сократить затраты на него", - считает Салман Бабаев.
Разделение производства и сбытовых функций расценивается руководством ОАО "РЖД", как краеугольный камень усиления эффективности деятельности железно-дорожной компании. Как повышение ее прозрачности и способности более гибко реагировать на меняющуюся конъюнктуру по всему комплексу вопросов, связанных с обеспечением более качественного транспортного обслуживания; начиная от планирования и заканчивая проведением отвечающей потреб-ностям дня тарифной политики. Прозрачность и гибкость - именно это прежде всего хочет получить клиент от железнодорожной компании. Ему уже обещаны предоставление единого "Перечня услуг" и единого "Прейскуранта" на услуги; гарантируется более бережное отношение к заявкам на перевозку и их выполнение, а также предоставление услуг по комплексному транспортному обслуживанию "от двери до двери".
Прозрачная система отношений позволит выявить "узкие места" и в деятельности самой компании. Это может касаться вопросов планирования и внедрения новых перевозочных технологий, конкретных направлений инвестиций в развитие инфраструктуры.
Однако следует отчетливо понимать, что для реализации столь радужных перспектив необходим четкий механизм решения поставленных задач. И здесь, наверное, сложно обойтись без анализа ошибок прош-лого. Ведь схожие цели декларировались и при создании СФТО. Безусловно, на протяжении всех этих лет бросалось в глаза, что многие руководители (как в центральном аппарате МПС, так и на местах) испытывали определенный антагонизм по отношению к новой структуре и далеко не всегда изъявляли желание менять сложившиеся взгляды на организацию работы и отказываться от общения с клиентом. Конечно, в этом есть историческая традиция значения и весомости производственных служб, ведь отлаженный механизм работал десятилетиями. Но тогда, восемь лет назад, - отчасти под воздействием острых дискуссий вокруг этой проблемы и стремления к компромиссу, отчасти из-за ограничений в организационно-правовой базе, - не было сделано одной важной вещи. Но именно это обстоятельство, по мнению многих специа-листов, и стало определенной постоянно детонирующей "миной" при развитии новой системы производственных отношений. Да, создали нормативную базу СФТО, но почти ничего не было сделано для ее изменения в других подразделениях. Отсюда - отсут-ствие четких функциональных разграничений, дублирование функций, успех или неуспех работы по транспортному обслуживанию в конкретных регионах в зависимости от отношения начальства к новой структуре, "провисание" правильных и красивых лозунгов.
При создании единой железнодорожной компании, деятельность которой нацелена прежде всего на повышение доходности, эти недостатки проявились практически сразу; равно как и были созданы окончательные условия для их исправления.
То, что сегодня предлагается, можно смело назвать определенной революцией на железнодорожном транспорте, которая затрагивает не только сбытовой блок, но и по сути всю структуру управления в ОАО "РЖД".
Речь идет о применении процессного подхода при организационно-функциональном построении структуры на всех уровнях управления ОАО "РЖД"; о разработке технологических процессов внутреннего взаимодействия подразделений компании и их контактах с потребителями услуг. То есть деятельность всей компании рассматривается через призму совокупности и взаимосвязанности функциональных процессов, которые имеют своей целью обеспечение производства продукта или предоставление услуги.
Далее определяется центр ответственности (департамент или структурное подразделение - организующее, управляющее и несущее персональную ответственность за тот или иной функциональный процесс), который в ходе работы активно взаимодействует с другими подразделениями ОАО "РЖД" в пределах их ответственности и компетентности и в рамках разработанного регламента. Для оценки деятельности центров ответственности и других участников функциональных процессов ОАО "РЖД" будет разработан корпоративный стандарт "Управление качест-вом", который некоторые специалисты уже окрестили "стандартом стандартов", поскольку он фактически оценивает применение принятых в компании правил во взаимодей-ствии друг с другом. Контроль за практическим применением принципов организации и управления основными функциональными процессами будет осуществляться специально созданным комитетом ОАО "РЖД" по управлению качеством.
Если говорить о СФТО, то эта система становится, по мысли разработчиков, центром ответственности двенадцати функциональных процессов: маркетинг, ассортиментная и ценовая политика, договорная работа с клиентами, прогнозный план оказания услуг по грузовым перевозкам, бюджет продаж, сводное задание, перевозочный процесс и оказание услуг, коммерческая диспетчеризация, финансовые расчеты с клиентами, управление качеством оказываемых услуг, логистика (комплексное транспортное обслуживание). А в ряде других процессов является участником. Безусловно: и этот перечень, и содержательная часть каждого процесса могут подлежать корректировке.
В рамках предлагаемой системы ЦФТО берет на себя ответственность за выполнениевышеперечисленных функций. Одновременно создаются условия для формулирования внутренней системы ответственности между вовлеченными в функ-циональный процесс подразделениями за реализацию поставленных перед ними задач. По мнению вице-президента ОАО "РЖД" Анны Беловой, отношения между вышеуказанными подразделениями компании должны строиться на принципах внутреннего хозрасчета и финансовой ответственности, что получит отражение в мотивационном бюджете.
Борис Лапидус считает, что в этом случае создаются необходимые предпосылки для запуска по всей вертикали дееспособной модели "заказчик-исполнитель": осново-полагающего принципа деятельности не только сбытового блока, но и компании в целом. Безусловно, в процессе работы будут постоянно возникать и разрешаться производственные противоречия, но еще из курса политической экономии мы знаем, что это нормальное явление для любой хозяйствующей структуры - в конечном счете способ-ствующее ее развитию.
Через тернии...
Ни одна дорога, ведущая к сколь-нибудь крупным преобразованиям, не бывает усыпана розами. Думается, что рассматриваемый нами случай - не исключение. Анализируя концепцию реформирования СФТО, аналитики обращают внимание на целый ряд проблем, без решения которых сложно двигаться дальше. Остановимся на самых, на наш взгляд, принципиальных.
Первая связана со статусом всей системы фирменного транспортного обслуживания, который по сути своей не определен. В предлагаемых документах о ЦФТО говорится как о структурном подразделении компании; о ДЦФТО - как о структурном подразделении железной дороги (филиала ОАО "РЖД"). Новшества начинаются на более низком уровне. РАФТО не будут теперь входить в состав отделений дорог, а станут отделами дорожного центра фирменного транспортного обслуживания. Что касается линейных агентств, которые будут формироваться на базе товарных контор грузовых станций, то они также войдут в состав ДЦФТО.
Идея понятна: прежде всего необходимо отделить сбыт от производства на низовом уровне - там, где непосредственно осуществляется грузовая работа. И несмотря на то, что некоторые специалисты, ссылаясь на специфику транспорта, говорят о том, что кардинальное изменение технологии (когда товарные конторы будут выведены из подчинения начальников станции) осуществить на практике крайне сложно, если вообще возможно, - опыт целого ряда железных дорог свидетельствует об обратном.
Но все это не устраняет главного противоречия: системы двойного подчинения. ДЦФТО по-прежнему будет находиться в секторе административного руководства начальников железных дорог, и только в функциональном плане - у головного офиса в Москве. То есть сама система ФТО как единое целое скорее имеет пока виртуальный характер, что безусловно добавит определенных сложностей в практической деятельности: в частности при организации работы с крупными компаниями по принципу "головной офис с головным офисом" и по применению единых стандартов в работе.
С другой стороны - в случае немедленного создания вертикально интегрированной структуры маркетинга и сбыта ОАО "РЖД" сложностей может быть еще больше. По словам Салмана Бабаева, в рабочих материалах штаба реформирования была определена необходимость формирования именно такой структуры, но сегодня для этого еще не созданы необходимые условия. Не будем забывать, что обеспечение перевозок - процесс творческий, где должна присутствовать система стимулов для постоянного внедрения новых технологий. И здесь без тесной работы сбытового блока с производственным (не только в Москве, но и на местах) не обойтись. В рамках единого подчинения на железной дороге сделать это будет легче, считают целый ряд специа-листов. Поэтому в принимаемом сегодня решении содержится, наверное, не только стремление к компромиссу (у нововведений и так немало оппонентов), но и определенный прагматизм. В то же время в окончательном варианте, на наш взгляд, должно быть ясно прописано: будут ли железные дороги в обозримой перспективе отвечать за сбыт и в какой степени. И как тогда быть с принципом "центра ответственности" за функциональные процессы по реализации услуг в сфере грузовых железнодорожных перевозок, который декларирует персональную ответ-ственность ЦФТО...
Вторая проблема связана с объективно существующим дефицитом провозных возможностей инфраструктуры ОАО "РЖД" на некоторых направлениях; с нехваткой некоторых видов вагонов и т.д. Стремление к удовлетворению реального спроса (которое будет весьма характерным для сбытовой структуры) может ограничиться объективными возможностями производ-ственного блока. И здесь велика роль грамотного планирования.
Но всегда ли возможно разграничить объективные факторы и элементарную бесхозяйственность? Способны ли будут комитет по управлению качеством или иная структура оперативно вмешиваться в процесс так, чтобы прежде всего не страдали интересы клиента? Поле для противоречий и даже конфликтов внутри компании представляется немалым. Хотя в стратегическом плане - если удастся найти алгоритм разрешения этих противоречий - просматриваются совершенно определенные позитивные перспективы, которые связаны прежде всего с выявлением слабых мест и соответствующей корректировкой инвестиционной политики.
Третий момент определен так называемым дуализмом ОАО "РЖД", которое является владельцем железнодорожной инфраструктуры с одной стороны, с другой - крупным перевозчиком. Услуги, о которых говорилось выше, - это услуги перевозчика, в ряде сегментов работающего в конкурентной среде.
А как быть с услугами монополиста - владельца инфраструктуры, которые он может оказывать компаниям-операторам и другим перевозчикам? По мнению Анны Беловой, при предоставлении услуг инфраструктуры речь должна идти не о СФТО, а о другом "окне". Но чуть позже, - когда эта услуга может быть реально сформирована в монопольном секторе. Речь, по ее словам, идет примерно о двух годах, когда на практике может произойти выделение перевозочной деятельности из состава ОАО "РЖД". Пока же предоставление этого сервиса целесообразно оставить в компетенции СФТО.
Такой подход вызвал бурную реакцию представителей компаний-операторов. Они считают, во-первых, что услуги по предоставлению инфраструктуры уже фактически предоставляются: этот перечень должно систематизировать и расширить. Речь, в частности, идет о продаже гарантированных ускоренных ниток графика и согласованных сроках перевозки; об организации технологии маршрутных поездов, равном доступе к базе по ремонту вагонов и локомотивов и т.д. Во-вторых, они не видят логики в том, чтобы эти услуги им предоставляла структура - объективно заинтересованная в развитии перевозочного бизнеса конкурирующей компании; опасаются проявлений определенной дискриминации по отношению к себе. Видимо, независимые транспортные компании будут настаивать, чтобы сервис им предоставляла структура ОАО "РЖД", напрямую несвязанная с перевозочным бизнесом.
И, наконец, четвертый вопрос в том или ином виде связан с кадровой проблемой. Во-первых, с подготовкой квалифицированных специалистов в области маркетинга и продаж. Здесь существуют немалые резервы; особенно если вести речь о низовых звеньях. Это отработка технологий, позволяющих достаточно большой части персонала осуществлять свою деятельность на уровне механических процедур.
Во-вторых, речь идет об изменении психологии руководителей самого разного уровня, которые должны осознать, что предлагаемые преобразования должны помочь реально повысить эффективность деятельности компании. И многим уважаемым людям, за плечами которых по многу лет плотной работы в условиях апробированного столетием технологического процесса перевозочной деятельности, - сделать это будет очень непросто. На опасность "заговорить" проблему, попыток отложить решение каких-либо острых вопросов "на потом" обратил внимание присутствовавших первый вице-президент ОАО "РЖД" Владимир Якунин.
Если говорить о сроках исполнения программы, то ожидается, что уже в мае будут окончательно подготовлены и утверждены все основополагающие документы. После этого предложенные принципы организации работы в качестве опытной апробации пройдут проверку на четырех железных дорогах, которые прежде всего технологически подготовлены к этому наилучшим образом. Одновременно будет определена этапность проведения мероприятий по всей сети железных дорог. В этой ситуации, считает первый вице-президент ОАО "РЖД" Хасян Зябиров (которому поручено обеспечить реализацию "Основных принципов организации транспортного обслуживания и реализации услуг в части грузовых железнодорожных перевозок ОАО "Россий-ские железные дороги"), - важно действовать последовательно и поэтапно; взвешенно, но не снижая темпа.
Резюме
По мнению аналитиков, реформа системы фирменного транспортного обслуживания должна положить начало коренной внутренней перестройке ОАО "РЖД". Все, что делалось ранее, было крайне важно; но в принципе это был набор необходимых для работы компании элементов - понятный специалистам. Сегодня речь идет о глобальных инновациях. Дело крайне непростое, поскольку специфика транспорта все-таки такова, что в отличие от промышленности, здесь более сложно провести четкую границу между производством и сбытом, особенно если учесть размеры корпорации. Да и прошедший опыт функционирования Российских железных дорог вряд ли сколько-нибудь серьезный помощник. Но все это отнюдь не означает, что железные дороги у нас в стране должны жить по каким-то другим законам. Представленная концепция несомненно будет дорабатываться и корректироваться; возможно даже существенным образом. Но принципы, озвученные президентом ОАО "РЖД", останутся незыблемыми. Думается, что данные преобразования позволят оценить возможности менеджмента ОАО "РЖД" и его способность работать в современных условиях.
В этой связи действительно важно не "заговорить" вопрос в бесчисленных дискуссиях и согласованиях. В противном случае мы получим не реальную перестройку, а скорее ее фантом: когда между декларациями и реальностью будет существовать дистанция немалого размера. Думается, это не пойдет на пользу никому - ни самой железнодорожной компании, ни ее клиентам.
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => ОАО "Российские железные дороги" всерьез намерено отделить процессы производства и сбыта при обеспечении грузовых перевозок на железнодорожном транспорте.
[~PREVIEW_TEXT] => ОАО "Российские железные дороги" всерьез намерено отделить процессы производства и сбыта при обеспечении грузовых перевозок на железнодорожном транспорте.
[PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => [~PREVIEW_PICTURE] => [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => 1817 [~CODE] => 1817 [EXTERNAL_ID] => 1817 [~EXTERNAL_ID] => 1817 [IBLOCK_TYPE_ID] => info [~IBLOCK_TYPE_ID] => info [IBLOCK_CODE] => articles_magazines [~IBLOCK_CODE] => articles_magazines [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => [FIELDS] => Array ( ) [PROPERTIES] => Array ( [AUTHOR] => Array ( [ID] => 97 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор [ACTIVE] => Y [SORT] => 400 [CODE] => AUTHOR [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => Y [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 106823:97 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [AUTHOR_PHOTO] => Array ( [ID] => 108 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор фото [ACTIVE] => Y [SORT] => 410 [CODE] => AUTHOR_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор фото [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 106823:108 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [ISSUE] => Array ( [ID] => 93 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Выпуск [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ISSUE [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => E [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => Y [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Выпуск [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => 105175 [PROPERTY_VALUE_ID] => 106823:93 [DESCRIPTION] => [~VALUE] => 105175 [~DESCRIPTION] => ) [BLOG_POST_ID] => Array ( [ID] => 94 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => ID поста блога для комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_POST_ID [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => ID поста блога для комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 106823:94 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [BLOG_COMMENTS_CNT] => Array ( [ID] => 95 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Количество комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_COMMENTS_CNT [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Количество комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 106823:95 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [MORE_PHOTO] => Array ( [ID] => 98 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Дополнительные фотографии [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => MORE_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => Y [XML_ID] => [FILE_TYPE] => jpg, gif, bmp, png, jpeg [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Дополнительные фотографии [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [PUBLIC_ACCESS] => Array ( [ID] => 110 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Открытый доступ [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => PUBLIC_ACCESS [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => L [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => C [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Открытый доступ [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 106823:110 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => [VALUE_ENUM_ID] => ) [ATTACHED_PDF] => Array ( [ID] => 324 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Прикрепленный PDF [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ATTACHED_PDF [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => pdf [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Прикрепленный PDF [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 106823:324 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_META_TITLE] => Сфто-2004: перезагрузка или системная революция? [SECTION_META_KEYWORDS] => сфто-2004: перезагрузка или системная революция? [SECTION_META_DESCRIPTION] => ОАО "Российские железные дороги" всерьез намерено отделить процессы производства и сбыта при обеспечении грузовых перевозок на железнодорожном транспорте.<BR> [ELEMENT_META_TITLE] => Сфто-2004: перезагрузка или системная революция? [ELEMENT_META_KEYWORDS] => сфто-2004: перезагрузка или системная революция? [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => ОАО "Российские железные дороги" всерьез намерено отделить процессы производства и сбыта при обеспечении грузовых перевозок на железнодорожном транспорте.<BR> [SECTION_PICTURE_FILE_ALT] => Сфто-2004: перезагрузка или системная революция? [SECTION_PICTURE_FILE_TITLE] => Сфто-2004: перезагрузка или системная революция? [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Сфто-2004: перезагрузка или системная революция? [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Сфто-2004: перезагрузка или системная революция? [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Сфто-2004: перезагрузка или системная революция? [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_TITLE] => Сфто-2004: перезагрузка или системная революция? [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Сфто-2004: перезагрузка или системная революция? [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Сфто-2004: перезагрузка или системная революция? ) )
Copyright © 2002-2024 Учредитель ООО «Редакция журнала «РЖД-Партнер»
Информационное агентство «РЖД-Партнер.РУ»
Главный редактор Ретюнин А.С.
адрес электронной почты rzdp@rzd-partner.ru телефон редакции +7 (812) 418-34-92; +7 (812) 418-34-90
При цитировании информации гиперссылка на ИА РЖД-Партнер.ру обязательна.
Использование материалов ИА РЖД-Партнер.ру в коммерческих целях без письменного разрешения агентства не допускается.
Свидетельство о регистрации СМИ ИА № ФС77-22819 от 11 января 2006 г., выдано Федеральной службой по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охране культурного наследия.
Любое использование материалов допускается только при наличии гиперссылки на ИА РЖД-Партнер.ру
Разработка сайта - iMedia Solutions