Стабильность как фактор успеха

Стоит отметить, что заметных структурных изменений после 2015 года в отрасли не происходило. «Каких-то глобальных решений мы точно не обсуждаем. За последнее время было проведено большое количество настроек, уточнений, изменений, для того чтобы процесс перевозок стал более совершенным. Можно по-разному их оценивать, но объективные критерии говорят о том, что общий результат позитивный, интересы участников рынка сбалансированы», – отмечает генеральный директор ОАО «РЖД».

И сейчас на повестке дня стоит настройка уже сложившейся системы менеджмента. А именно – довольно прагматичный воп­рос: как обеспечить уровень доходности железнодорожного холдинга, достаточный для обеспечения развития инфраструктуры и доставки предъявляемых к погрузке объемов, по тарифам, приемлемым для большинства участников рынка?

Стоит отметить личную работу О. Белозерова с руководителями компаний-грузовладельцев: создание рабочих групп в ЦФТО по взаимодействию с ОАО «РЖД» было расценено бизнес-сообществом как позитивный сигнал. Тем самым была продемонстрирована готовность холдинга к поиску более совершенных инструментов планирования, внедрению новых продуктов и развитию политики клиентоориентированности. Это было особенно важно в связи с тем, что качественные характеристики сети железных дорог являются далеко не идеальными. Их требовалось скорректировать, что и было отражено в долгосрочной программе развития ОАО «РЖД» до 2025 года (ДПР). Она, правда, получила неоднозначную оценку экспертов. И, по их мнению, контакты руководства холдинга с клиентами зачастую носят формальный характер, на поставленные вопросы не всегда удается получить ответы по существу. Да и в целом компания становится более закрытой...

Однако нельзя не обратить внимания на то, что в ДПР, по настоянию О. Белозерова, удалось четко обозначить основные позиции развития РЖД, на которых должны строиться взаимоотношения с участниками рынка. Главное – обеспечить недискриминационный доступ к использованию железнодорожной инфра­структуры и основной услуге (перевозке). «Было четко заявлено: никаких ограничений быть не может. Что должно происходить дальше – предмет обсуждений», – отмечает глава ОАО «РЖД».

Вот это как раз и беспокоит грузо­владельцев: приоритеты вроде бы заданы, однако на практике холдинг в последнее время выходит с предложениями, которые уводят несколько в другую сторону. И уже приходится обсуждать, как вернуть РЖД в заданную регулятором колею. В частности, апрельский пакет идей содержит признаки ранжирования грузоотправителей, а принцип ship-or-pay выводит за рамки проектов ГЧП (его пытаются распространить и на пути общего пользования), что расходится с принципом публичности предоставления услуги железнодорожной перевозки и порождает преференции при доступе к инфраструктуре.

По словам генерального директора ОАО «РЖД», об уже достигнутой эффективности работы холдинга можно судить по росту грузооборота: в прош­лом году он на 2,5% превысил пиковое значение 1988-го.

«Указанные результаты можно охарактеризовать как прорывные, поскольку они достигнуты на инфра­структуре, которая сформировалась в девяностые годы прошлого столетия. <...> Положительные результаты достигнуты благодаря системной работе по совершенствованию технологии перевозочного процесса и улучшению производственных показателей. Так, за 15 лет скорость доставки грузов выросла более чем на 54%. И сейчас РФ занимает третье место в мире по грузообороту, а также по скорости передвижения грузов, пятое – по пассажирообороту», – подчеркивает О. Белозеров.

При всем том внимании, которое в холдинге сейчас уделяется пассажирским перевозкам, глава ОАО «РЖД» не раз подчеркивал, что именно грузовые перевозки – основной источник дохода компании. Правда, с учетом количества ограничений на сети, недостаточной развитости современных средств ЖАТ и информационных технологий, обеспечивающих перевозочный процесс, сложно было бы ожидать, что на сеть удастся дополнительно привлечь значительные объемы высокодоходных грузов.

В итоге ставка была сделана на уголь. И вот как объясняет это решение О. Белозеров: «Уголь составляет основной объем груза, который мы перевозим. Его доля в общей погрузке на сети – почти 28%, а в грузообороте – около 40%. Мы видим, что отрасль очень активно развивается. <...> Мы пришли к тому, что во­зить уголь нам, в принципе, выгодно».

Почему же раньше перевозки данной номенклатуры считались убыточными, а при О. Белозерове оказались прибыльными? Прежде всего стоит отметить, что в последние годы изменилась в благоприятную для этой отрасли сторону мировая конъюнктура. Благодаря этому угольщики смогли сформировать стабильные грузопотоки на экспортных направлениях. А вместе с ОАО «РЖД» отправки удалось выстроить таким образом, чтобы значительно повысить эффективность маршрутных перево­зок. Был привлечен подвижной состав повышенной грузоподъемности, больше тяжеловесных поездов, сокращено количество сортировок. Правда, при этом пришлось смириться с возвратом значительной доли вагонов порожними и с тем, что пострадал ряд грузо­отправителей. Причем не только низкодоходных номенклатур (щебня), но и высокодоходных (последние, конечно, не формируют массовые отправки, но, тем не менее, это клиенты, которые требуют особого внимания, поскольку платят по повышенному разряду).

Выбранная стратегия несет в себе и немалые риски, ведь мировая конъюнктура переменчива и вслед за взлетами бывают спады. Например, по итогам 8 месяцев текущего года спад в погрузке составил 1,1% по сравнению с аналогичным периодом 2018-го. И сейчас оказывается крайне нелегко удержать этот показатель в положительной зоне. Тем более если угольщики не смогут обеспечить отправки своей продукции по доходной ставке для перевозчика.

Однако вот что характерно: ранее в холдинге структура расходов при любом раскладе была практически неизменной и при нехватке средств часть затрат по проектам развития просто сдвигалась на более поздний период, накапливая тем самым недоремонты. Сейчас расходы стали увязывать с достигнутым результатом. И структура затрат в итоге оказалась подвижной. Это требует дополнительных трудозатрат от управленцев, но зато позволяет достичь требуемого баланса доходов и расходов.

Перфекционизм в действии

Почему раньше не удавалось сбалансировать доходы и расходы ОАО «РЖД»? На этот вопрос О. Белозеров отвечает так: «Есть разные способы добиваться сбалансированности бюджета компании. Можно пойти по пути получения госдотаций. Наверное, так проще всего. Второй вариант – повышение тарифов. Но как ни крути, в этом уравнении в любом случае будет присутствовать внутренняя эффективность работы компании. Когда я пришел в РЖД, разговор шел о 70 млрд руб. дотаций на 2015 год. Потом сумма сократилась до 40 млрд… 30 млрд… 20 млрд…»

Во-первых, по требованию нового главы РЖД была проведена ревизия имущества холдинга. «Если что-то нам не нужно, давайте продадим это или спишем. Зачем держать на балансе, платить дополнительные налоги на имущество? Исторически так повелось: мол, стоит себе, ну и пусть дальше стоит. Нет, эту практику мы сломаем. Все лишнее будет утилизировано», – с первых же дней отмечал генеральный директор ОАО «РЖД».

Его при этом окрестили «терпеливым перфекционистом». «Это правда, – сказал он тогда. – Абсолютная. Упорно, методично иду к цели. Если где-то что-то недокрутил, это мешает жить. Возвращаюсь и докручиваю. И окружающих заставляю доделывать все до конца».

Если учесть, что на железнодорожном транспорте высокую долю имеет натуральное, а не стоимостное измерение производительности труда, то когда на сети взялись за оптимизацию имущества и складских запасов, косвенно это способствовало еще и ускорению динамики производительности труда. Если в 2009–2015 гг. этот показатель вырос на 30%, то на 2016–2030 гг. задача была поставлена выйти на уровень 60%. Иными словами, рост производительности труда намечено удвоить. В частности, в 2017 году он прибавил в оборотах 9%, в 2018-м повысился еще на 6%.

Кроме того, следует иметь в виду, что напрямую с персоналом связано около 40% эксплуатационных расходов ОАО «РЖД». А с учетом расходов на обслуживание рабочих мест эта часть приближается к 50%. Соответственно, в первую очередь в холдинге постарались оптимизировать местную работу – за счет упорядочения снабжения, совмещения профессий и изменения графиков работы на станциях.

В целом же общие указания, которые были озвучены О. Белозеровым, не предполагали непосредственного сокращения персонала. Скорее, речь шла о внедрении инноваций и цифровизации процессов, которые приведут к изменениям в структуре профессий и занятости. Однако на практике этот тезис также сопровождался двояким толкованием. Например, на станциях, которые остались в стороне от процесса цифровизации, просто сокращали персонал.

В результате, скажем, если ранее осмотрщик вагонов обслуживал только одну станцию, то сейчас он нередко по расписанию посещает по очереди две-три. То же самое касается и работы локомотивных бригад маневровых тепловозов, приемосдатчиков и другого обслуживающего персонала. Клиенты недовольны подобными новшествами, так как это негативным образом отрази­лось на качестве обслуживания, но им приходится приспосабливаться. У медали борьбы за экономию в ОАО «РЖД» оказалась и оборотная сторона, которая, кстати, таит в себе риски в плане обеспечения безопасности движения и снижает эффективность работы вагона.

Кроме того, сокращения практически не коснулись управленческого аппарата. Отмечены случаи появления даже новых управленческих структур. Скажем, под будущие проекты ГЧП были сформированы две компании: «РЖД – Инфраструктурные проекты» и «РЖД-Инвест». Первой поручили заниматься управлением миноритарных пакетов проектов ГЧП, а второй – готовить финансовые модели, предварительные ТЭО и информацию, на основании которой можно будет продвигать проект. Другой пример – создание в ОАО «РЖД» департамента квантовых коммуникаций, хотя в холдинге имеются достаточно мощные структуры, связанные с развитием цифровизации, и пока сложно понять, зачем потребовался новый департамент. И наконец, наблюдатели отмечают, что при существенном сокращении персонала, прежде всего массовых профессий, целый ряд непрофильных статей (финансирование большого спорта, пропагандистской деятельности и т. д.) был уменьшен незначительно.

Инфраструктурная балансировка

Весьма специфически в холдинге подошли и к балансировке инфраструктурных проектов. Корректировки осуществ­ляются в зависимости от динамики грузопотоков. Там, где наметилось падение объемов перевозок, расходы ужимают, и наоборот. Вот в связи с этим характерная цитата О. Белозерова: «На западном направлении были созданы пропускные способности свыше 100 млн т грузов. Под них нужно было купить огромный объем локомотивов. Для их обслуживания нужны были специалисты. В определенный момент рынок изменился, теперь все хотят ехать на восток. А мы уже инвестировали в западное направление. Кто должен за это платить? В результате сложился избыток локомотивов, избыток людей. Нам же говорили: мы поедем, будьте готовы. Теперь другая риторика: будьте эффективны, сократите издержки. Я не могу всех специалистов, которые проживают в Бологом или Ленинградской области, перебросить в Тынду. Еще сложнее с локомотивами. Здесь электровозы, а там нам нужны тепловозы. Это целая цепочка: люди, техника, пропускные способности…»

Благодаря подобной стратегии удалось ускорить развитие Восточного полигона.

 «Проекты развития ОАО «РЖД» – это одна из самых публичных тем в нашей работе. Думаю, что она будет оставаться таковой еще долгие годы», – отмечает глава ОАО «РЖД». Правда, при этом он был вынужден признаться, что данной работе в предыдущие годы не хватало динамизма: «Мы затягиваем подготовительную работу, медленно принимаем решения, крайне редко ставим вопрос о досрочной реализации проектов. Поэтому в 2019 году наши усилия должны быть направлены на устранение указанных недостатков».

Впрочем, здесь есть один существенный нюанс. Доля самого ОАО «РЖД» в финансировании развития Восточного полигона значительна. А источники тесно связаны с выполнением ДПР, которая основывается на благоприятной в целом экономической конъюнктуре. Но последняя в этом году уже не выглядит столь оптимистичной. А это значит, что недостаток финансирования или может поставить под сомнение эффективность всего проекта, или недостающие средства придется изыскивать другими способами, прежде всего повышением тарифной нагрузки. Такие перс­пективы клиентов РЖД, безусловно, не могут не тревожить.

О монополии и конкуренции

В современных условиях ОАО «РЖД» должно не только обновлять инфраструктуру и локомотивы, но и заботиться о создании условий, стимулирующих улучшение использования парка вагонов. Для этого имеет значение, как именно холдинг выстраивает взаимодействие с конкурентным сегментом рынка. В 2016 году О. Белозеров высказался по этому поводу так: «На наш взгляд, создано слишком много операторских компаний, что вредит технологии управления вагонными парками по сети. На рынке уже созрели предпосылки для их укрупнения. Антимонопольная служба даст свою оценку, насколько масштабен может быть этот процесс и каким образом он может строиться».

Со стороны ОАО «РЖД» был даже подготовлен пакет предложений, ключевым моментом которых стал проект объединения собственников подвижного состава в единую СРО. Были представлены и поправки в российское законодательство, призванные уточнить обязанности операторов. Правда, риторика стала меняться, когда ФАС высказалась за целесообразность выхода железно­дорожной монополии из сегмента рынка услуг оперирования вагонным парком. О. Белозеров отреагировал на сигнал. «Наша задача не пестовать монопольное преимущество РЖД, а создавать вокруг железнодорожного транспорта удобную и комфортную среду. Соответственно, если должна быть конкуренция в каком-то сегменте, то мы с удовольствием ее поддерживаем, выставляя активы на рынок», – сказал он. Тем не менее ряд инициатив, сформированных в центральном аппарате холдинга, способствующих монополизации, остались. Причем соблазн их реализовать усилился, после того как была отменена целевая модель рынка, а с ней – и курс на дальнейшие реформы.

Понятно, что основные принципы подхода к взаимодействию с рыночной средой ОАО «РЖД» в значительной мере определяются регулятором. Пауза в реформах сейчас дает возможность решить определенные тактические вопросы. Однако в стратегическом плане это создает основу для усиления монополии, что в конечном итоге может привести к новым дисбалансам.

Скажем, поначалу глава ОАО «РЖД» пообещал вычленить затраты на локомотивную тягу внутри холдинга, усовершенствовать и сделать максимально прозрачной методику раздельного учета затрат на инфраструктуру и тягу. Однако позднее, когда стало ясно, что частная локомотивная тяга может появиться в РФ лишь в весьма отдаленной перспективе, в ОАО «РЖД» притормозили с переменами в этом направлении. В частности, в монополии не встретило поддержки предложение Минэкономразвития о выделении локомотивной тяги в дочернюю структуру. В итоге появился некий компромиссный вариант – программа оптимизации локомотивного парка. Ее цель, как пояснил О. Белозеров, – привести затраты на модернизацию тяги в соответствие с реальными объемами перевозок.

Однако с учетом общего старения парка вопрос об обес­печении тягой на сети по-прежнему остается открытым. В локомотивном комплексе также решены далеко не все задачи. Необходимо разрешение проблем, связанных с увязкой деятельности Центра фирменного транспортного обслуживания, Центральной дирекции управления движением, Дирекции тяги, Центральной дирекции инфраструктуры. Особого внимания требуют системы внутри­корпоративной клиентоориентированности и конкуренции.

 О тарифах и справедливости

Концепция развития холдинга, выдвинутая О. Белозеровым в 2015 году, предполагала ответы на вопросы, что считать справедливым и несправедливым при достижении поставленных целей. Справедливым было признано бороться за улучшение финансовых показателей с помощью балансировки тарифов. Под этим понимается, с одной стороны, обеспечение безубыточности работы железных дорог, а с другой – учет интересов потребителей услуг.

О. Белозеров согласился с тем, что перевозчик должен уметь укладываться в схему тарифа по принципу «инфляция минус». По его словам, минус – это повышение производительности труда, улучшение эффективности, то есть нормальный хозяйственный подход. Правда, на практике это можно сделать только с некоторыми оговорками: в частности, поставщики ОАО «РЖД» также должны придерживаться данного принципа. А этого не всегда удается добиться.

В таком случае, полагает О. Белозеров, в ситуацию должен вмешиваться регулятор. Так, например, в прошлом году, когда стало понятно, что на выполнение всех пунктов ДПР средств монополии не хватит, регулятор утвердил предложение ОАО «РЖД» сохранить в тарифе экспортную надбавку (+8%) и увеличить ставки на порожний пробег вагонов на 6%. Заметим, что правительство согласилось на это предложение не сразу.

Очевидно, О. Белозерову пришлось найти убедительные доводы в пользу такого решения. Как пояснил генеральный директор ОАО «РЖД», это потребовалось, чтобы компенсировать волатильность валюты и курсовую разницу: «Мы бы хотели на следующий год предложить ее оставить. Все, что едет на экспорт, едет в валюте». А курс доллара к рублю год от года растет. При этом ОАО «РЖД» пообещало активизировать практику применения понижающих коэффициентов к действующим тарифам раздела 2 Прейс­куранта № 10-01. Вместе с тем, по оценке РЖД, принятие этих решений позволит компании сформировать дополнительные источники для инвестиций – и собственные, и заемные. Впрочем, у этого решения были и остаются последовательные противники, которые считают, что РЖД таким образом решили получить роялти с экспортеров, пролоббировав своего рода дополнительный налог.

По словам главы ОАО «РЖД», в качестве одного из инструментов компенсации выпадающих доходов следует рассматривать совершенствование существующей системы тарификации. Например, с помощью внесения поправок в формулу, по которой одни виды перевозок дотируются за счет других. «Но пока мы видим, что ситуация несколько иная. Очевидно, что необходимо системное решение проблемы с максимальной выгодой как для ОАО «РЖД», так и для грузоотправителей. В первую очередь это вопрос о низко­доходных грузах», – подчеркивает О. Белозеров.

По его словам, решение по поводу внесения кардинальных поправок в Прейс­курант № 10-01 должен опять-таки вынести регулятор. А он пока не может сформулировать свою позицию. «Об этом уже говорят давно. Было принято решение о некой реформе к 2020 году. Но у меня к этому личное отношение. Для начала нужно определиться, какой рынок мы строим, его конфигурацию. Исходя из этого мы уже будем понимать, что нам нужно сделать. Мы пытаемся поменять что-то с точки зрения прейскуранта, не меняя в целом системы. Это не даст того эффекта, которого все ожидают», – заметил глава ОАО «РЖД».

В итоге тарифная система на сети долго не меняется. «И это хорошо, с одной стороны. С другой стороны, есть нюансы, которые необходимо урегулировать. Тарифная сетка построена по разным классам грузов, и ее необходимо уточнять, поскольку в ряде случаев мы считаем, что тариф в чем-то занижен. Это мы как перевозчик считаем. Вместе с тем самое важное – сбалансированная позиция», – отмечает О. Белозеров.
При этом в зависимости от того, какими будут ставки РЖД, грузоотправитель и будет планировать объемы погрузки. Перевозчик заинтересован в максимальной унификации тарифов. Однако значительная часть клиентов на это вряд ли согласится. Есть и другие нюансы. Скажем, если экспортеры угля не потянут тот уровень тарифов, который обеспечивает доход ОАО «РЖД», придется принимать специальные решения. Что делать в такой ситуации, как искать компромисс, регулятор пока не может определиться. И значит, перекрестное субсидирование так и остается внутри ОАО «РЖД». «А мы все-таки не органы исполнительной власти, которые должны в этой части маневрировать. Допустим, у угольщиков дешевый тариф, у нефтяников высокий, соответственно, нам говорят: ищите баланс. На это неф­тяники отвечают: баланс в виде ваших тарифов, установленных в прейскуранте, нас не устраивает. По идее, в таком случае необходимо дать нефтяникам привлекательный тариф под обязательство определенного объема перевозок. Но пока получается иначе. При увеличении тарифов нефтяникам с целью компенсации расходов на угольщиков гарантий, что нефтяники останутся у нас, а не перейдут в «трубу», мы не получаем. Поэтому есть определенные развилки. Но я считаю, что на многие вопросы ответит прозрачная, хорошая экономика холдинга», – считает О. Белозеров. Иными словами, чем эффективнее будет выстроена работа монополии, тем регулятору будет проще принимать решения о том, как добиться баланса интересов между перевозчиком и грузоотправителями.

Заслуга О. Белозерова как раз и состоит в том, что при нем, пожалуй, впервые стали понятнее правила игры: где поле монополии, а где – регулятора. И как следует реагировать, если перевозки на сети РЖД растут, и как – если они падают. Вопрос в том, где искать резервы и как расшивать узкие места на сети дальше: за счет повышения тарифа или роста субсидий? Поиски ответа – это тоже, по сути, поиски баланса.

  Итак, ОАО «РЖД» вступило в этап развития под лозунгом повышения эффективности, достижения экономии и баланса интересов перевозчика с другими участниками рынка. Остается надеяться, что декларируемая стратегия найдет реальное отражение в повседневной практической деятельности, а клиенты и партнеры РЖД на себе почувствуют единство слов и дела. Ведь вызовов, на которые предстоит ответить в ближайшей перспективе, немало. И прежде всего это освоение предъявляемых к перевозке грузопотоков, ликвидация узких мест инфраструктуры, совершенствование технологий перевозочного процесса. Все может образовываться само собой, когда рынок на подъеме, грузовая база растет и в обороте много денег. А если денег мало – ОАО «РЖД» должно сыграть свою роль в балансировке рынка. Причем для этого должна быть четкая структурная основа и правила игры, от которых действительно зависит эффективность железнодорожных перевозок.

Редакция журнала «РЖД-Партнер» присоединяется к поздравлениям в адрес генерального директора ОАО «РЖД» Олега Белозерова, который 26 сентября отмечает свой 50-летний юбилей, и желает ему счастья, здоровья, благополучия и дальнейших успехов в его работе!