Каких навыков не хватает топ-менеджменту транспортных компаний?

– Алексей, чего больше всего не хватает руководителям в современных бизнес-условиях?

– Навыка управления удаленными сотрудниками. Это стало особенно заметно в 2020 году, когда многие компании пришли к тому, что продолжать работу получится, только переведя сотрудников на удаленку.

Мы работаем с удаленными сотрудниками уже 7 лет. Даже руководители, в том числе руководитель call-центра, например, трудятся удаленно., как собственник, не видел его очно ни разу в жизни. При этом ключевые сотрудники в команде работают годами. Но подобного опыта у российских компаний мало. То есть наличие такого опыта у топ-менеджмента – огромное преимущество и скорее исключение, чем правило на рынке труда.

– А зачем это необходимо, допустим, после пандемии?

– Во-первых, больше выбор специалистов. Этот навык помогает закрывать узкие задачи квалифицированными сотрудниками. Например, нам нужен специалист, которого трудно найти в городе, где находится офис компании, а он еще и стоит примерно как вертолет в лизинг. Имея опыт управления подобными удаленными сотрудниками, руководитель получает доступ не только к локальному рынку, но и к рынку сотрудников по всей стране. И часто это позволяет сбить ценник, порой кратно.

Во-вторых, нельзя забывать про экономию. В первую очередь, как я уже упомянул, сэкономить можно на фонде оплаты труда. Кроме того, сокращаются затраты на аренду площадей для работы и технику.

– Как с этим работать?

– Я бы сказал, что этому стоит учиться только на практике. Теоретические знания о менеджменте похожи на изучение секса по методичке – в теории вы можете что-то знать, но на практике это не будет стоить ничего. Поэтому можно перевести какой-то департамент на удаленку целиком либо взять их изначально удаленно. У обоих вариантов есть своя воронка, своя текучка, свои проблемы и особенности, между ними я бы не ставил знак равенства. На этих сотрудниках человек получит необходимый опыт, выстроит систему отчетности и менеджмента и в дальнейшем сможет масштабировать команду.

– Что ж, думаю, разговор об удаленке был предсказуем. А на что еще следует обратить внимание?

– Как мне кажется, менеджерам необходимо развивать навыки формирования оргструктуры. Для меня этот пробел стал заметен, когда большинство компаний, с которыми мы работаем, выросли до миллиардных оборотов. Сотрудники не понимают конечного продукта, за который отвечают по должности, ими трудно управлять, они начинают брать на себя ненужную на этой должности ответственность и в итоге выполнять лишние действия.

Сама задача достаточно логична: есть оргструктура, есть функционал, который нужно выполнять, и есть понимание, что с этим функционалом человек работает по 14 ч и явно не тянет. Значит, нужен отдельный человек, который заберет на себя часть функционала вот с таким конечным продуктом, и нехватку этого сотрудника я позволю себе назвать дыркой в оргструктуре. Неумение же составить стратегическую задачу по закрытию дырок порождает сложности.

– К чему приводит отсутствие этого навыка?

– Появляются сотрудники с неясным функционалом. Я называю таких сотрудников «девочка-UniSender» –на примере одной достаточно крупной компании, которая приняла на работу сотрудника для ручной рассылки электронных писем клиентам. Если бы топ-менеджер посоветовался с маркетологом на тему того, кто нужен, на какую позицию, на какие задачи и что является конечным продуктом, они бы поняли, что имеющийся e-mail-маркетолог умеет эту структуру закрывать и компании точно не нужен в один из подотделов человек, который будет стоить более полумиллиона рублей в год.

Однако опасна и перегрузка функционалом. С одной стороны, выглядит здорово, когда сотрудники работают не покладая рук по 14–15 ч в день, утро в компании начинают, а вечер заканчивают. Собственники так работают годами, и я в том числе, это мой личный выбор. Но когда мы говорим о наемных работниках, то в режиме нон-стоп по 14 ч в день сотрудник проработает полгода-год, а дальше с высокой вероятностью перегорит, и его придется менять.

– Звучит удручающе. А как с этим работать?

– Целенаправленно прописать оргструктуру и конечный продукт. Для этого можно привлечь профессиональных консультантов или генерального директора либо HR-директора, которые участвовали в формировании организационной структуры внутри другой компании и получили положительный эффект. Мы практикуем второй вариант, а самих практиков-экспертов с рынка труда для себя называем «экспертный совет». То есть выбираем нишевых топов, звоним и задаем вопрос, делают ли они интересующую нас задачу. Если да, предлагаем организовать встречу и говорим, что хотели бы посоветоваться. Первоначальная встреча понравилась – договариваемся об условиях, на которых этот эксперт сможет в рамках подряда помогать нам с решением регулярных задач по оргструктуре.

А чтобы проверить свои навыки, спросите себя: какой ценный конечный продукт был у вашего аналитика или логиста? Какие роли из организационной структуры были учтены в ERP-системе или системе проектного менеджмента?

– В последнее время также часто всплывает вопрос автоматизации бизнес-процессов…

– Да. Сейчас говорят: «Все, что можно засунуть в систему, нужно засунуть в систему». Однако топ-менеджмент редко умеет использовать low-code или no-code системы проектного менеджмента. Например, ERP-системы типа Pyrus, Elma или условно 1С-ERP.

Даже в очень крупных компаниях не всегда внедрен электронный документооборот бухгалтерии. Я бы прибегал к остракизму тех главбухов, которые не внедрили ЭДО в течение 1–3 недель работы в должности. Как вообще может существовать крупный или средний бизнес, где процессы в компании выглядят не как этапы, прописанные в рамках бизнес-процессов и зашитые в ERP-систему или систему проектного менеджмента, а как должностная инструкция в формате Word? Сейчас 2021 год, инструментов много. SAP появился очень давно. Да, это дорого, тяжело и ни разу не no-code система, но с тех пор уже появились no-code либо low-code системы проектного менеджмента, системы автоматизации бизнес-процессов. Не пользоваться ими даже не глупость, а путь в одну сторону: рано или поздно вас обойдут конкуренты, которые только за счет оптимизации бизнес-процессов получат кратно более высокую эффективность на одного сотрудника.

– А чем еще это грозит внутри компании?

– Растет количество типовых ошибок. Мы, например, до внедрения Pyrus уперлись примерно в 25 проектов одновременно: начали вести и не смогли, потому что количество ошибок по проектам начало расти нелинейно. Внедрив систему, мы можем тянуть кратно большее количество проектов с намного меньшим количеством ошибок.

Кроме того, компания сталкивается с колоссальной нагрузкой по перекладыванию бумаг. В японском языке есть слово «муда», которое означает бесполезную работу, и эта «муда» сильно растет. Система электронного или внутреннего документооборота либо внутренняя система проектного менеджмента сильно экономит время и ресурсы: директор едет в машине домой, ему прилетает задача, он в 2 клика отправляет ее дальше в работу. В противном случае это выглядит как еще одна бумага, которая на столе может потеряться и никуда не попасть.

– На что стоит обратить внимание в первую очередь, чтобы оптимизировать такие вещи?

– Если берете нового человека – брать только того, кто это уже внедрял. Если не хотите менять топа или руководителя, то единственный нормальный способ, если вы собственник, – продавать идею автоматизации с утра до вечера. Поставить стратегическую цель – максимальную автоматизацию всех возможных повторяющихся бизнес-процессов.

Но вообще надо развивать в себе навык подбора сильнейших сотрудников.

– Давайте раскроем этот пункт.

– С каждым годом в моей ментальной карте добавляются новые подтверждения того, что ключевая компетенция руководителя – собрать команду, сильную на всех уровнях. Единицы компаний научились формировать поток соискателей такого масштаба и такого качества, чтобы отбирать из них сильных людей. Но этот навык кардинально влияет на качество сотрудников и на результат.

Чтобы работать с такими воронками, нужно уметь проводить групповые собеседования. Даже топ-менеджеров мы набираем через очень масштабные воронки – в среднем 500+ соискателей по каждой.

Вы не можете найти нового сотрудника взамен слабого старого – это означает дырки в оргструктуре и затягивание внедрения сотрудников на квартал или два. В итоге сильно буксует рост. Кроме того, вы переплачиваете сотрудникам за низкую эффективность. Еще одно побочное действие – люди, которые в одной команде со слабыми, могут начать работать хуже.

– И как с этим работать?

– Брать топ-менеджеров с опытом проведения групповых собеседований, если решились брать нового. Если обучать, то через работу с кем-то, кто это умеет делать, заказать услугу со стороны и посмотреть хотя бы несколько раз. Выстроить HR-систему внутри вашего бизнеса непросто, но можно. Вспомните, кого из вашей ключевой команды подбирали лично вы? Какая была система отбора? Почему вы решили, что набранные вами сотрудники – сильные?

Однако, как бы ни грустно было это признавать, не всегда дело только в команде. Нельзя забывать и о собственной прокачке. Я могу сказать, что опыт проектного менеджмента дает фантастическую закалку в бесконечном стрессе развития компании. Как говорил Ицхак Адизес, постоянными будут только изменения и рассчитывать, что все будет стабильно, для топ-менеджера наивно.

– Каких именно навыков проектного менеджмента не хватает руководителям?

– На мой взгляд, знаний Scrum, Kanban, базовых принципов Agile-манифеста, умений планировать спринты в команде, проводить Scrum-собрания, которые держат всех в курсе состояния проектов. Кроме того, необходим опыт личного написания и ведения ключевых документов по проектам (устав, план проекта, планирование рисков и бюджета).

Самый важный навык – хардкорный опыт работы с системой постановки задач и контроля исполнения. Неважно, тикетная это система или другая (даже простейшая Kanban-доска вроде Asana, Trello, Jira), важно умение работать с ней, нарезать десятки задач исполнителям каждый день. Иначе – слабый контроль выполнения задач, сорванные сроки, «кривой» результат.

Причем, чтобы получить навык проектного менеджмента, недостаточно пройти курс – нужна практика. Нужно завершить несколько сложных проектов со сроками, которые сорвали подрядчики, с большими командами участников, поэтому такого человека проще взять со стороны, чем научить.

И наконец, хочу отметить еще навык презентации.

– Сделал и не рассказал – все равно что не сделал?

– В точку. Очевидность проблематики умения презентовать свою работу приходит с насмотренностью. Если вы делаете работу для десятерых внешних заказчиков (которые статистически более требовательны, чем внутренние), то 3–5 из них сдерут с вас три шкуры за выполнение или невыполнение работ.

Помимо хардкорного менеджмента проектов, единственно правильно в работе с требовательными заказчиками использовать Agile-манифест и добавлять визуальное сопровождение – краткие отчеты о проделанной работе с метриками. Более продвинутые ребята освоили дашборды – визуально оформленные KPI, которые можно смотреть на одном экране и обращать внимание только на те показатели, которые ведут себя ненормально.

Собственно, перечисленные пять навыков я и считаю остро необходимыми для развития в среде корпоративного топ-менеджмента, в том числе в транспортной сфере.

Беседовала Юлия Чернышевская