«Стоимость замены сотрудника в логистике часто сопоставима с 3–6 его месячными окладами»

– Виктория, насколько велика сегодня ротация кадров в логистике, каковы основные причины?

– По рынку России в целом, по данным hh.ru, текучесть кадров в 2025 году в российских компаниях ускорилась примерно до 25%. По логистике и складам добровольные уходы среди линейного персонала доходили до ~33%, тогда как среди офисных сотрудников – около 17%. То есть линейный персонал увольняется почти в 2 раза чаще. Это хорошо объясняет, почему «кадровый голод» сильнее всего ощущается на складе, в операционке.

Ротация кадров растет по четырем основным причинам:

• конкуренция зарплатами и «перетягивание» персонала: работодатели повышают доходы, а люди легче меняют место работы;

• перегруз и «ручное управление»: когда нет норм, регламентов и понятной постановки задач, нагрузка ложится на сильных сотрудников – они выгорают и уходят;

• слабая адаптация и наставничество: первые месяцы превращаются в «выживание», особенно у линейного персонала;

• проблемы подбора: сильных кандидатов отталкивает непрофессиональный процесс найма, и в компанию попадают те, кто «готов терпеть хаос», что ускоряет текучку.

– Как текучка кадров влияет на построение работы в современных логистических компаниях?

– Текучка в логистике быстро превращается в операционный риск и бьет по базовым метрикам: сроки/качество/сервис/маржа.

Во-первых, падает производительность. После ухода сотрудника компания теряет 1–3 месяца на поиск и адаптацию замены и это реальная «яма» в потоке операций.

Растет число ошибок и переделок. Новые сотрудники неизбежно делают больше ошибок, а опытные вынуждены «страховать» – отсюда переделки, лишние согласования и срывы сроков.

Усиливается зависимость от «ключевых людей». Чем выше текучка, тем сильнее бизнес держится на «нескольких сильных сотрудниках, что ускоряет выгорание и запускает следующий виток увольнений.

В реальности стоимость замены сотрудника в логистике часто сопоставима с 3–6 его месячными окладами, если учитывать потери времени, качества сервиса и управленческих ресурсов.

– Ваши советы: как можно удержать сотрудника и снизить градус текучки в целом?

– Я бы здесь выделила четыре правила:

• Предсказуемость вместо хаоса. Удержание сотрудника в 2026 году – это не «плюшки», а понятные правила: задачи, приоритеты, ответственность, регулярная обратная связь.

• Нормирование и управление нагрузкой. Если нагрузку не считать, сильные сотрудники будут перегружены всегда. Нормирование и замеры времени + перераспределение задач часто дают эффект удержания быстрее, чем пересмотр мотивации, потому что снижают хронический стресс.

• Регулярный менеджмент (1:1) и работа руководителя. Даже сильного сотрудника можно «сломать», если руководитель не управляет: нет постановки задач, контроля, обратной связи и развития.

• Качественный подбор как фильтр управляемости. Некачественный найм отталкивает сильных кандидатов еще «на входе»: плохая коммуникация HR, формальный руководитель, тесты «ради тестов», непрозрачная СБ. Итог – потери времени и отсутствие сильных кандидатов.

Можно сделать вывод, какого функционала не хватает HR-специалистам в логистике. Во-первых, HR необходимо трансформировать свою роль «оформителя найма» в «операционного партнера». Это требует большего погружения в картину процессов компании, нагрузки сотрудников и реальной «стоимости текучки».

На процесс найма может сильно повлиять качество коммуникаций и скорость принятия решений. Логистика – отрасль быстрого цикла, долгий и небрежный найм отталкивает сильных кандидатов.

Также часто не хватает системной адаптации, а она существенно снижает риск ухода сотрудника еще на этапе испытательного срока. Совместной работы HR + руководителя. Удерживает не HR-программа, а управляемая среда.

Беседовала Полина Карпович