– Владимир Леонидович, Вы занимали ключевые должности в отрасли, работали в той команде и понимали идеи людей, которые трудились в последнем составе МПС. По Вашему мнению, насколько упразднение министерства было верным решением? Если бы МПС существовало отдельно, могло бы оно способствовать более эффективной работе железнодорожного транспорта?
– Целью административной реформы 2004 года было объединение всех подразделений транспорта в единое министерство и совершенствование государственного управления хозяйством такой большой страны. Речь шла о создании единой транспортной системы, где каждый вид транспорта развивался бы пропорционально спросу рынка, используя свою оптимальную нишу таким образом, чтобы пользователь мог с минимальными издержками осуществить перевозку одним или несколькими видами транспорта. Другими словами, главная задача состояла в оптимальной конфигурации всех транспортных подразделений.
За министерствами, в соответствии с административной реформой, закреплялись правоустанавливающие функции – подготовка и разработка законов, нормативно-правовой базы. За федеральными службами – контрольно-надзорные функции, за федеральными агентствами – правоприменительные. Ранее эти функции выполняло одно Министерство. На деле сложили МПС и Минтранс. Появились территориальные органы отдельно по каждому виду транспорта, причем внутри и федеральной службы и у отраслевых федеральных агентств. Однако внутренних связей не появилось, поэтому и эффекта в том виде, в каком предполагалось, это сложение не принесло.
Могло ли МПС быть самостоятельным органом? Конечно. Один пример. При упразднении МПС Минтрансу нужно было пересматривать около 18 тыс. нормативно-правовых актов. Естественно, когда такой массив лег на небольшой департамент – процесс затормозился. Многие документы, которыми пользовались РЖД, так в недрах РЖД и остались.
Попытки включить МПС в состав Минтранса делались и раньше. Но весьма опытные железнодорожники – начальники железных дорог, которые, кстати, утверждались тогда правительством РФ, – убедили правительство в необходимости сохранения МПС и невключения его в состав Минтранса. И это дало хороший результат. В 1990-х – начале 2000-х гг. железнодорожный транспорт работал исключительно стабильно. Более того, он был мощным амортизатором, который смягчал удары экономического кризиса в стране, когда закрывались тысячи предприятий и десятки тысяч людей увольняли. На железную дорогу шли работать сильные кадры из других отраслей. Это был период весьма серьезного укрепления МПС в частности и системы железнодорожного транспорта в целом.
С приходом на должность министра Николая Емельяновича Аксененко начался новый этап развития – переход от экономического романтизма к экономическому аскетизму. На железных дорогах очень много внимания уделялось работе с издержками. И для этого были созданы необходимые механизмы. На дорогах проводились ежеквартальные балансовые комиссии. Мы снова вернулись к себестоимости, стали считать деньги, ресурсы, избыточные расходы. Здесь МПС играло очень важную роль как флагман государственной политики в сфере железнодорожного транспорта.
Примечательно, что когда произошел дефолт 1998 года, резко поменялся валютный курс. Перевозки в международном сообщении стали приносить МПС в 4 раза больше доходов. Благодаря богатому опыту начальников железных дорог и отраслевому профсоюзу министерство смогло грамотно распорядиться этим неожиданно появившимся ресурсом. Удалось не только повысить пропускную и провозную способность железных дорог на узких направлениях, но и серьезно укрепить социальную инфраструктуру железнодорожного транспорта, материально-техническую базу всех транспортных вузов и техникумов.
Именно опираясь на этот опыт, нам и казалось в 2003 году, что не нужна поспешность во включении МПС в структуру Минтранса. Мы понимали, что ожидания, которые декларировались в документах, могли не оправдаться. В итоге произошло арифметическое сложение министерств без функционального проникновения.
– Вы говорите о прагматизме, который был во времена Николая Аксененко, в том числе о достаточно серьезной работе над издержками. В то же время не стоит забывать, что в этот период началось активное привлечение инвестиций в вагонный парк. Стал формироваться новый субъект отношений, были утверждены новые постулаты структурной реформы железнодорожного транспорта. Тем не менее, считается, что реформа до сих пор не закончена. И более того, целевая модель рынка отложена в сторону. На Ваш взгляд, имелись ли возможности не ограничиваться таким половинчатым решением, а довести эти преобразования до логического конца?
– Конечно, мы пошли путем проб и ошибок. У нас не было зримого образа и примера решения такой глобальной задачи, как развитие рынка и рыночных отношений на железнодорожном транспорте. И не было перед глазами подобных крупных железнодорожных компаний. Конечно, капитал в первую очередь двинулся в высокорентабельные сегменты железнодорожной отрасли, то есть туда, где наблюдался максимальный экономический эффект при тех же самых вложениях. Речь идет, прежде всего, о вагонном парке (аналогично в авиапарке).
Кроме того, постоянно ведутся дебаты о либерализации локомотивной тяги. Мы не можем, на мой взгляд, принимать полностью за основу европейский опыт по либерализации перевозок и отделению их от инфраструктуры, так как там несопоставимые с российскими объемы перевозок. Но позитивные положительные решения в той сфере, конечно, нужно учитывать.
Необходимо также изучать опыт в части перевозочной деятельности. У нас много операторских компаний, при этом внешние инвестиции в инфраструктуру практически не привлекаются. Это направление менее привлекательно для бизнеса и рыночной экономики, для тех, кто имеет ресурсы и готов вкладывать средства. Если говорить об инфраструктуре, то здесь требуются долгосрочные капитальные вложения с большим сроком окупаемости.
Опять же, не очень развиваются пригородные пассажирские компании. В данный сегмент практически не идет инвестор, поэтому пригородные компании не могут, за редким исключением, существовать без участия субъекта федерации. Несколько частных организаций в России пытались быть самостоятельными и развивать пассажирский сектор, но потом стали жаловаться на то, что их прижимают, неправильно начисляют платежи и т. д. И в итоге свернули эту работу.
– В инфраструктуру бизнес не идет. А есть ли механизмы, которые позволяли бы инвестировать в нее?
– Инфраструктура – это длинные деньги. И, как правило, если взять зарубежный опыт, тот же Китай, то в первую очередь речь идет о государственных объектах и бюджетных вложениях. В Китае практически все ВСМ строятся государством, работают с привлечением госбюджета. Инфраструктура - это долго ожидаемые возвраты. И для инвестора появляются повышенные риски. Не так уж много у нас инвесторов, чтобы они могли себе эти риски позволить.
Инфраструктура железнодорожного транспорта в нашей стране на протяжении долгого времени испытывала дефицит необходимых капитальных вложений. В итоге произошли большие диспропорции в структуре организации перевозок: грузов на ряде направлений много, а железнодорожная инфраструктура развивается недостаточно. Во многом из-за дефицита средств. Инвестиционные составляющие в тарифе вызывают постоянные дебаты, так как это дополнительные расходы пользователей и многочисленных операторских компаний.
Все это замедляет продвижение вагонопотоков. С другой стороны, идет активное строительство автомобильных дорог – федеральных и региональных. Это, конечно, позитивный момент. Но задача госполитики должна состоять в пропорциональном развитии транспортных отраслей. Мы построили федеральные трассы, автомобиль повез груз не на 600–800 км, а на 2–5 тыс. км. Тем более что тарифы у автоперевозчиков ниже. Равноконкурентность отсутствует. У них нет инфраструктурной составляющей, а у железнодорожников в тарифе она составляет 35% себестоимости.
– Сейчас в инфраструктуру вкладываются значительные, в том числе и государственные, деньги, принято много проектов, ДПР РЖД до 2025 года и т. д. Не будем также забывать, что РЖД получают дополнительные средства из госбюджета. Реальную отдачу можно получить, наверно, за счет повышения эффективности работы железнодорожного транспорта. Как Вы можете оценить внутреннюю эффективность с точки зрения сокращения издержек и повышения доходов?
– Это сложный вопрос. Конечно, здесь мы упираемся и в тарифы, экономику, корпоративную реформу. Что можно сделать на эту прибыль, когда доходы превышают расходы на 1%? За счет амортизации мы выполняем простои воспроизводства, то есть можем восстановить только выбывающие фонды по износу. Поэтому, конечно, ОАО
«РЖД» – низкорентабельная компания. Почему? Либо низкий тариф, либо большие расходы.
Доходы мы можем увеличить за счет роста объемов перевозок либо за счет увеличения тарифа. Первое – объемы перевозок опять упираются в технологии, совершенствование, ресурсы, проблему, где их взять и т. д. Второе – тариф: насколько он сегодня соответствует экономически обоснованным затратам? Ведь в его основе лежит себестоимость. А себестоимость по факту включает все затраты. Сегодня этому уделяется недостаточно внимания. Приоритетом является простая индексация тарифа.
Экономически обоснованные затраты не могут существовать без реально действующего противозатратного механизма. А это невозможно без мотивации по всей структурной цепочке такой компании, как РЖД. Что мы имеем на практике сегодня? Предприятия финансируются по бюджету расходов, и выделяемые сверху финансовые поступления выполняют функции доходов для предприятий. Прибыли нет. Доходы как бы равны расходам!
В итоге на низовом уровне противозатратный механизм буксует. Его реализация значительно усложняется с такой сверхцентрализацией доходов.
Мы активно занимаемся бережливым производством. Но каждый думает примерно так: «Что бы такое нарисовать, чтобы от нас отвязались». Как можно заставить начальника депо или руководителя линейного предприятия рубить сук, на котором он сидит? Раньше расчетная и балансовая прибыль оставалась в отделении дороги. Сейчас все идет наверх.
– В течение последних 10 лет внутри ОАО «РЖД» произошла серьезная корпоративная реформа. Возможно ли, на Ваш взгляд, провести внутри настолько огромной компании такую модернизацию, чтобы мотивировать людей на сокращение издержек и на поиск дополнительных доходов?
– Несомненная цель корпоративной реформы (создание вертикально интегрированных структур) была в том, чтобы в той или иной отрасли железнодорожного транспорта как можно скорее улучшить положение дел – с точки зрения технологий, совершенствования перевозочного процесса – и получить при этом финансовые рычаги и управление кадрами.
То есть теперь все ушло в одну вертикаль. Несомненный плюс – концентрация возможностей для оперативного маневра в случае каких-то изменений ресурсных потоков в масштабах всей страны. Второй плюс – возможность построения стратегии: какой должна быть закупка тяжелой техники, какое должно быть финансирование капитального строительства и т. д.
Минус состоит в том, что появляется вопрос: какой доход у того или иного подразделения железнодорожного транспорта? Насколько правильно мы считаем его расходы? Каков его вклад в перевозку 1 тонно-километра? И этим, наверное, стоит заниматься экономической науке: сколько эта отрасль стоит? Какова должна быть финансовая политика? И в зависимости от этого формировать те или иные финансовые взаимоотношения для последующего развития.
Безусловно, необходимо включать мотивационные рычаги. Если речь идет о специалистах и носителях тех или иных инноваций, то должно быть адресное и своевременное стимулирование, а не так, чтобы премия была гарантированной частью заработной платы.
Кроме того, противозатратные элементы должны быть более ощутимыми. Нужно понимать, за счет чего и как зарабатывает дочернее предприятие. Что является источником доходов? Зашиты они в тарифе компании или у нее на стороне имеется свой источник, несвязанный с перевозками, и насколько обоснована эта часть?
Конечно, когда лучшие рентабельные пассажирские поезда, лучшие нитки графика переходят в частные руки, то и маржа выше, чем, скажем, от поезда Санкт-Петербург – Архангельск или Москва – Воркута. А как поделиться ресурсами? Ведь у нас всегда была сбалансированная система: высокорентабельные виды деятельности покрывали убыточные или менее рентабельные.
Сегодня у нас из сферы хозяйственной деятельности выхватываются высокорентабельные сегменты и уходят в частный бизнес. Это наиболее простой путь. А более сложным путем, где есть реальные трудности и требуются высокие инвестиции, банковская поддержка, государственные гарантии, никто идти не хочет.
Конечно, есть претензии и к бизнесу, который должен шире участвовать в деятельности железнодорожного транспорта, не ограничивать себя только высокорентабельным сегментом. Но, опять же, здесь требуется государственная политика Министерства транспорта.
Непростая ситуация с расходами и в сфере закупочной деятельности. Закон № 44 о закупочной деятельности принят, но в большей степени к нему приспособились аффилированные структуры. Создается какая-то иллюзия полностью прозрачной деятельности. И от организаций, которые хотели бы заниматься этим бизнесом, постоянно поступают сигналы о том, как им трудно, потому что находятся рычаги, как их отодвинуть, а аффилированные структуры приблизить. Идет глобальное наступление на ресурсы, которые выделяются компании на эти виды деятельности.
– Владимир Леонидович, ежеквартально мы проводим исследование в сфере железнодорожного транспорта – Индекс качества услуг. Респонденты говорят о том, что на станциях сокращаются люди массовых профессий, о том, что проверяющих иногда больше, чем работников. Но в то же время отмечается, что сама административная структура существенно приросла. Как можно оценить те структурные корпоративные изменения, которые произошли в последнее время в ОАО «РЖД», как с точки зрения эффективности, так и качества работы управленческого аппарата?
– Что касается низового звена и массовых профессий, то действительно, в первую очередь наиболее уязвимым объектом при достижении той или иной цели в вопросах роста производительности труда и снижения себестоимости становится персонал – с точки зрения зарплаты. Когда в приказе значится увеличение производительности труда на 5%, то, естественно, самый быстрый способ – урезать персонал. Он и является объектом пристального внимания управленцев всех уровней.
Персонал делят на две части: зависящий от объема перевозок и условно независящий от него. Тот персонал, который зависит от объема перевозок, конечно, должен в перспективе уменьшаться – в той же пропорции, что падают и сами перевозки.
Но когда отрасль, подразделения или регион не в состоянии увеличить свои финансовые показатели, доходы, объемы перевозок, приходится идти на сокращение. И в первую
очередь под него попадают работники массовых профессий. Другое дело, что сокращение персонала и рост производительности труда должны происходить не механически, а исключительно за счет внедрения новых технологий. Если этого не происходит, возникают существенные риски некачественного выполнения предприятиями железнодорожного транспорта своих непосредственных функций.
Если говорить об управленческом аппарате – здесь, несомненно, имеются резервы. В свое время в аппарате МПС по штатному расписанию было 900 человек. В аппарате нового формата МПС, который был уже без хозяйственных функций, числилось 315 человек. По моим ощущениям, управленческий персонал компании «РЖД» значительно больше.
Парадокс в том, что перекосы в этом были и будут. Рост управленцев связан в первую очередь с повышением ответственности за тот или иной участок. Поэтому руководители, чтобы где-то себя оградить, окружают себя персоналом. Иногда возникает ощущение, что управленцы служат не компании, а вышестоящему начальнику. Цифровизация наверняка повлечет за собой дополнение к персоналу управленцев.
Тем не менее при всех существующих проблемах вектор движения продолжится прогрессивным курсом. И персонал, который работает на железных дорогах, тот корпус управленцев и профессиональных специалистов, который есть, дает для этого основания. У нас отличные производственные базы для получения практики, отличные наставники, хорошее соотношение опыта и юности с точки зрения молодых и профессиональных кадров. Это здравомыслящие люди с твердой жизненной позицией, опирающиеся на трудовые традиции. Все это дает основание надеяться на успех и устойчивую работу нашего железнодорожного транспорта.
Редакция журнала РЖД-Партнер присоединяется к поздравлениям в адрес Владимира Леонидовича! Желаем юбиляру счастья, крепкого здоровья и долгих лет жизни!
Беседовала Наталья Гусаченко
Если Вы заметили ошибку, выделите, пожалуйста, необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редактору.