• Ставка на полувагон
    1896
    -4 %
    руб./сут.
    сентябрь 2019
  • Индекс качества II КВАРТАЛ 2019Г. - 64 балла
  • Финансы USD ЦБ РФ 64.12 0.29 EUR ЦБ РФ 70.6 -0.07
    BTC 10211.03 usd BTC 657181.89 rub
+7 (812) 418-34-95 Санкт-Петербург       +7 (495) 984-54-41 Москва
17.08.2019 11:43:05
ЖД Транспорт / Интервью
РЖД-Партнер

«Мы шли путем проб и ошибок»

С момента упразднения Министерства путей сообщения РФ (МПС России) прошло уже 15 лет, но споры о том, насколько верным было это решение, каковы его последствия, плюсы и минусы, до сих пор не утихают. Что было бы с отраслью, если бы МПС продолжило свою работу? Как в нынешних условиях способствовать росту доходов и снижению издержек и насколько оправдана сверхцентрализация управления на железнодорожном транспорте?

Об этих и других важных вопросах корреспондент РЖД-Партнера беседовал с бывшим заместителем министра путей сообщения РФ и членом Общественной палаты РФ, ныне профессором Петербургского государственного университета путей сообщения императора Александра I, членом президиума Российской академии транспорта, членом президиума Роспрофжел Владимиром Белозеровым. на днях Владимир Леонидович отметил свой 70-летний юбилей.
«Мы шли путем проб и ошибок»
– Владимир Леонидович, Вы занимали ключевые должности в отрасли, работали в той команде и понимали идеи людей, которые трудились в последнем составе МПС. По Вашему мнению, насколько упразднение министерства было верным решением? Если бы МПС существовало отдельно, могло бы оно способствовать более эффективной работе железнодорожного транспорта?

– Целью административной реформы 2004 года было объединение всех подразделений транспорта в единое министерство и совершенствование государственного управления хозяйством такой большой страны. Речь шла о создании единой транспортной системы, где каждый вид транспорта развивался бы пропорционально спросу рынка, используя свою оптимальную нишу таким образом, чтобы пользователь мог с минимальными издержками осуществить перевозку одним или несколькими видами транспорта. Другими словами, главная задача состояла в оптимальной конфигурации всех транспортных подразделений.

За министерствами, в соответствии с административной реформой, закреплялись правоустанавливающие функции – подготовка и разработка законов, нормативно-правовой базы. За федеральными службами – контрольно-надзорные функции, за федеральными агентствами – правоприменительные. Ранее эти функции выполняло одно Министерство. На деле сложили МПС и Минтранс. Появились территориальные органы отдельно по каждому виду транспорта, причем внутри и федеральной службы и у отраслевых федеральных агентств. Однако внутренних связей не появилось, поэтому и эффекта в том виде, в каком предполагалось, это сложение не принесло.

Могло ли МПС быть самостоятельным органом? Конечно. Один пример. При упразднении МПС Минтрансу нужно было пересматривать около 18 тыс. нормативно-правовых актов. Естественно, когда такой массив лег на небольшой департамент – процесс затормозился. Многие документы, которыми пользовались РЖД, так в недрах РЖД и остались.

Попытки включить МПС в состав Минтранса делались и раньше. Но весьма опытные железнодорожники – начальники железных дорог, которые, кстати, утверждались тогда правительством РФ, – убедили правительство в необходимости сохранения МПС и невключения его в состав Минтранса. И это дало хороший результат. В 1990-х – начале 2000-х гг. железнодорожный транспорт работал исключительно стабильно. Более того, он был мощным амортизатором, который смягчал удары экономического кризиса в стране, когда закрывались тысячи предприятий и десятки тысяч людей увольняли. На железную дорогу шли работать сильные кадры из других отраслей. Это был период весьма серьезного укрепления МПС в частности и системы железнодорожного транспорта в целом.

С приходом на должность министра Николая Емельяновича Аксененко начался новый этап развития – переход от экономического романтизма к экономическому аскетизму. На железных дорогах очень много внимания уделялось работе с издержками. И для этого были созданы необходимые механизмы. На дорогах проводились ежеквартальные балансовые комиссии. Мы снова вернулись к себестоимости, стали считать деньги, ресурсы, избыточные расходы. Здесь МПС играло очень важную роль как флагман государственной политики в сфере железнодорожного транспорта.

Примечательно, что когда произошел дефолт 1998 года, резко поменялся валютный курс. Перевозки в международном сообщении стали приносить МПС в 4 раза больше доходов. Благодаря богатому опыту начальников железных дорог и отраслевому профсоюзу министерство смогло грамотно распорядиться этим неожиданно появившимся ресурсом. Удалось не только повысить пропускную и провозную способность железных дорог на узких направлениях, но и серьезно укрепить социальную инфраструктуру железнодорожного транспорта, материально-техническую базу всех транспортных вузов и техникумов.

Именно опираясь на этот опыт, нам и казалось в 2003 году, что не нужна поспешность во включении МПС в структуру Минтранса. Мы понимали, что ожидания, которые декларировались в документах, могли не оправдаться. В итоге произошло арифметическое сложение министерств без функционального проникновения.

– Вы говорите о прагматизме, который был во времена Николая Аксененко, в том числе о достаточно серьезной работе над издержками. В то же время не стоит забывать, что в этот период началось активное привлечение инвестиций в вагонный парк. Стал формироваться новый субъект отношений, были утверждены новые постулаты структурной реформы железнодорожного транспорта. Тем не менее, считается, что реформа до сих пор не закончена. И более того, целевая модель рынка отложена в сторону. На Ваш взгляд, имелись ли возможности не ограничиваться таким половинчатым решением, а довести эти преобразования до логического конца?

– Конечно, мы пошли путем проб и ошибок. У нас не было зримого образа и примера решения такой глобальной задачи, как развитие рынка и рыночных отношений на железнодорожном транспорте. И не было перед глазами подобных крупных железнодорожных компаний. Конечно, капитал в первую очередь двинулся в высокорентабельные сегменты железнодорожной отрасли, то есть туда, где наблюдался максимальный экономический эффект при тех же самых вложениях. Речь идет, прежде всего, о вагонном парке (аналогично в авиапарке).

Кроме того, постоянно ведутся дебаты о либерализации локомотивной тяги. Мы не можем, на мой взгляд, принимать полностью за основу европейский опыт по либерализации перевозок и отделению их от инфраструктуры, так как там несопоставимые с российскими объемы перевозок. Но позитивные положительные решения в той сфере, конечно, нужно учитывать.

Необходимо также изучать опыт в части перевозочной деятельности. У нас много операторских компаний, при этом внешние инвестиции в инфраструктуру практически не привлекаются. Это направление менее привлекательно для бизнеса и рыночной экономики, для тех, кто имеет ресурсы и готов вкладывать средства. Если говорить об инфраструктуре, то здесь требуются долгосрочные капитальные вложения с большим сроком окупаемости.

Опять же, не очень развиваются пригородные пассажирские компании. В данный сегмент практически не идет инвестор, поэтому пригородные компании не могут, за редким исключением, существовать без участия субъекта федерации. Несколько частных организаций в России пытались быть самостоятельными и развивать пассажирский сектор, но потом стали жаловаться на то, что их прижимают, неправильно начисляют платежи и т. д. И в итоге свернули эту работу.

– В инфраструктуру бизнес не идет. А есть ли механизмы, которые позволяли бы инвестировать в нее?

– Инфраструктура – это длинные деньги. И, как правило, если взять зарубежный опыт, тот же Китай, то в первую очередь речь идет о государственных объектах и бюджетных вложениях. В Китае практически все ВСМ строятся государством, работают с привлечением госбюджета. Инфраструктура - это долго ожидаемые возвраты. И для инвестора появляются повышенные риски. Не так уж много у нас инвесторов, чтобы они могли себе эти риски позволить.

Инфраструктура железнодорожного транспорта в нашей стране на протяжении долгого времени испытывала дефицит необходимых капитальных вложений. В итоге произошли большие диспропорции в структуре организации перевозок: грузов на ряде направлений много, а железнодорожная инфраструктура развивается недостаточно. Во многом из-за дефицита средств. Инвестиционные составляющие в тарифе вызывают постоянные дебаты, так как это дополнительные расходы пользователей и многочисленных операторских компаний.

Все это замедляет продвижение вагонопотоков. С другой стороны, идет активное строительство автомобильных дорог – федеральных и региональных. Это, конечно, позитивный момент. Но задача госполитики должна состоять в пропорциональном развитии транспортных отраслей. Мы построили федеральные трассы, автомобиль повез груз не на 600–800 км, а на 2–5 тыс. км. Тем более что тарифы у автоперевозчиков ниже. Равноконкурентность отсутствует. У них нет инфраструктурной составляющей, а у железнодорожников в тарифе она составляет 35% себестоимости.

– Сейчас в инфраструктуру вкладываются значительные, в том числе и государственные, деньги, принято много проектов, ДПР РЖД до 2025 года и т. д. Не будем также забывать, что РЖД получают дополнительные средства из госбюджета. Реальную отдачу можно получить, наверно, за счет повышения эффективности работы железнодорожного транспорта. Как Вы можете оценить внутреннюю эффективность с точки зрения сокращения издержек и повышения доходов?

– Это сложный вопрос. Конечно, здесь мы упираемся и в тарифы, экономику, корпоративную реформу. Что можно сделать на эту прибыль, когда доходы превышают расходы на 1%? За счет амортизации мы выполняем простои воспроизводства, то есть можем восстановить только выбывающие фонды по износу. Поэтому, конечно, ОАО

«РЖД» – низкорентабельная компания. Почему? Либо низкий тариф, либо большие расходы.

Доходы мы можем увеличить за счет роста объемов перевозок либо за счет увеличения тарифа. Первое – объемы перевозок опять упираются в технологии, совершенствование, ресурсы, проблему, где их взять и т. д. Второе – тариф: насколько он сегодня соответствует экономически обоснованным затратам? Ведь в его основе лежит себестоимость. А себестоимость по факту включает все затраты. Сегодня этому уделяется недостаточно внимания. Приоритетом является простая индексация тарифа.

Экономически обоснованные затраты не могут существовать без реально действующего противозатратного механизма. А это невозможно без мотивации по всей структурной цепочке такой компании, как РЖД. Что мы имеем на практике сегодня? Предприятия финансируются по бюджету расходов, и выделяемые сверху финансовые поступления выполняют функции доходов для предприятий. Прибыли нет. Доходы как бы равны расходам!

В итоге на низовом уровне противозатратный механизм буксует. Его реализация значительно усложняется с такой сверхцентрализацией доходов.

Мы активно занимаемся бережливым производством. Но каждый думает примерно так: «Что бы такое нарисовать, чтобы от нас отвязались». Как можно заставить начальника депо или руководителя линейного предприятия рубить сук, на котором он сидит? Раньше расчетная и балансовая прибыль оставалась в отделении дороги. Сейчас все идет наверх.

– В течение последних 10 лет внутри ОАО «РЖД» произошла серьезная корпоративная реформа. Возможно ли, на Ваш взгляд, провести внутри настолько огромной компании такую модернизацию, чтобы мотивировать людей на сокращение издержек и на поиск дополнительных доходов?

– Несомненная цель корпоративной реформы (создание вертикально интегрированных структур) была в том, чтобы в той или иной отрасли железнодорожного транспорта как можно скорее улучшить положение дел – с точки зрения технологий, совершенствования перевозочного процесса – и получить при этом финансовые рычаги и управление кадрами.

То есть теперь все ушло в одну вертикаль. Несомненный плюс – концентрация возможностей для оперативного маневра в случае каких-то изменений ресурсных потоков в масштабах всей страны. Второй плюс – возможность построения стратегии: какой должна быть закупка тяжелой техники, какое должно быть финансирование капитального строительства и т. д.

Минус состоит в том, что появляется вопрос: какой доход у того или иного подразделения железнодорожного транспорта? Насколько правильно мы считаем его расходы? Каков его вклад в перевозку 1 тонно-километра? И этим, наверное, стоит заниматься экономической науке: сколько эта отрасль стоит? Какова должна быть финансовая политика? И в зависимости от этого формировать те или иные финансовые взаимоотношения для последующего развития.

Безусловно, необходимо включать мотивационные рычаги. Если речь идет о специалистах и носителях тех или иных инноваций, то должно быть адресное и своевременное стимулирование, а не так, чтобы премия была гарантированной частью заработной платы.

Кроме того, противозатратные элементы должны быть более ощутимыми. Нужно понимать, за счет чего и как зарабатывает дочернее предприятие. Что является источником доходов? Зашиты они в тарифе компании или у нее на стороне имеется свой источник, несвязанный с перевозками, и насколько обоснована эта часть?

Конечно, когда лучшие рентабельные пассажирские поезда, лучшие нитки графика переходят в частные руки, то и маржа выше, чем, скажем, от поезда Санкт-Петербург – Архангельск или Москва – Воркута. А как поделиться ресурсами? Ведь у нас всегда была сбалансированная система: высокорентабельные виды деятельности покрывали убыточные или менее рентабельные.

Сегодня у нас из сферы хозяйственной деятельности выхватываются высокорентабельные сегменты и уходят в частный бизнес. Это наиболее простой путь. А более сложным путем, где есть реальные трудности и требуются высокие инвестиции, банковская поддержка, государственные гарантии, никто идти не хочет.

Конечно, есть претензии и к бизнесу, который должен шире участвовать в деятельности железнодорожного транспорта, не ограничивать себя только высокорентабельным сегментом. Но, опять же, здесь требуется государственная политика Министерства транспорта.

Непростая ситуация с расходами и в сфере закупочной деятельности. Закон № 44 о закупочной деятельности принят, но в большей степени к нему приспособились аффилированные структуры. Создается какая-то иллюзия полностью прозрачной деятельности. И от организаций, которые хотели бы заниматься этим бизнесом, постоянно поступают сигналы о том, как им трудно, потому что находятся рычаги, как их отодвинуть, а аффилированные структуры приблизить. Идет глобальное наступление на ресурсы, которые выделяются компании на эти виды деятельности.

– Владимир Леонидович, ежеквартально мы проводим исследование в сфере железнодорожного транспорта – Индекс качества услуг. Респонденты говорят о том, что на станциях сокращаются люди массовых профессий, о том, что проверяющих иногда больше, чем работников. Но в то же время отмечается, что сама административная структура существенно приросла. Как можно оценить те структурные корпоративные изменения, которые произошли в последнее время в ОАО «РЖД», как с точки зрения эффективности, так и качества работы управленческого аппарата?

– Что касается низового звена и массовых профессий, то действительно, в первую очередь наиболее уязвимым объектом при достижении той или иной цели в вопросах роста производительности труда и снижения себестоимости становится персонал – с точки зрения зарплаты. Когда в приказе значится увеличение производительности труда на 5%, то, естественно, самый быстрый способ – урезать персонал. Он и является объектом пристального внимания управленцев всех уровней.

Персонал делят на две части: зависящий от объема перевозок и условно независящий от него. Тот персонал, который зависит от объема перевозок, конечно, должен в перспективе уменьшаться – в той же пропорции, что падают и сами перевозки.

Но когда отрасль, подразделения или регион не в состоянии увеличить свои финансовые показатели, доходы, объемы перевозок, приходится идти на сокращение. И в первую

очередь под него попадают работники массовых профессий. Другое дело, что сокращение персонала и рост производительности труда должны происходить не механически, а исключительно за счет внедрения новых технологий. Если этого не происходит, возникают существенные риски некачественного выполнения предприятиями железнодорожного транспорта своих непосредственных функций.

Если говорить об управленческом аппарате – здесь, несомненно, имеются резервы. В свое время в аппарате МПС по штатному расписанию было 900 человек. В аппарате нового формата МПС, который был уже без хозяйственных функций, числилось 315 человек. По моим ощущениям, управленческий персонал компании «РЖД» значительно больше.

Парадокс в том, что перекосы в этом были и будут. Рост управленцев связан в первую очередь с повышением ответственности за тот или иной участок. Поэтому руководители, чтобы где-то себя оградить, окружают себя персоналом. Иногда возникает ощущение, что управленцы служат не компании, а вышестоящему начальнику. Цифровизация наверняка повлечет за собой дополнение к персоналу управленцев.

Тем не менее при всех существующих проблемах вектор движения продолжится прогрессивным курсом. И персонал, который работает на железных дорогах, тот корпус управленцев и профессиональных специалистов, который есть, дает для этого основания. У нас отличные производственные базы для получения практики, отличные наставники, хорошее соотношение опыта и юности с точки зрения молодых и профессиональных кадров. Это здравомыслящие люди с твердой жизненной позицией, опирающиеся на трудовые традиции. Все это дает основание надеяться на успех и устойчивую работу нашего железнодорожного транспорта.

Редакция журнала РЖД-Партнер присоединяется к поздравлениям в адрес Владимира Леонидовича! Желаем юбиляру счастья, крепкого здоровья и долгих лет жизни!

Беседовала Наталья Гусаченко
Если Вы заметили ошибку, выделите, пожалуйста, необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редактору.
На ту же тему
РЖД-Партнер

Совершенствование законов не должно иметь целью снижение качества перевозочных услуг

Совершенствование законов не должно иметь целью снижение качества перевозочных услуг
17 сентября в рамках форума «Грузовая панорама» будут обсуждаться предложения ОАО «РЖД» по изменению законов «О железнодорожном транспорте в РФ» (№ 17-ФЗ) и «Устав железнодорожного транспорта РФ» (№ 18-ФЗ). С докладом, посвященном анализу новых законопроектов, выступит профессор, д. э. н., президент Национальной ассоциации транспортников Георгий Давыдов. Мы попросили эксперта поделиться своими подходами для наших читателей.
РЖД-Партнер

Сертификация поезда с водородными топливными элементами может занять 2–3 года

Сертификация поезда с водородными топливными элементами может занять 2–3 года
АО «Трансмашхолдинг» организует производство поездов на водородных топливных элементах. Проект предусматривает создание систем обеспечения эксплуатации, включающих производство водорода и топливных элементов, транспортировку, хранение и заправку водородом. Будет создан также центр компетенций с целью развития и распространения отработанных в Сахалинской области организационных и технологических решений на другие неэлектрифицированные железные дороги, прежде всего на Дальнем Востоке.

Об особенностях и перспективах поездов на водородном топливе рассказал руководитель тепловозного отделения кафедры «Электропоезда и локомотивы» Российского университета транспорта Владимир Какоткин.
РЖД-Партнер

Контейнерные перевозки с полным цифровым трекингом

Контейнерные перевозки с полным цифровым трекингом
Можно ли отправлять контейнеры с цифровым сопровождением? Оказывается, что вполне реально. О том, как все это организовать на практике, – наша беседа с членом совета директоров ООО «Транспорт девелопмент групп» Анастасией Мериновой.

Выставка Конференция Круглый стол Премия Саммит Семинар Форум
Индекс цитирования

Copyright © 1998-2019 ООО «Редакция журнала «РЖД-Партнер»

При цитировании информации гиперссылка на ИА РЖД-Партнер.ру обязательна.

Использование материалов ИА РЖД-Партнер.ру в коммерческих целях без письменного разрешения агентства не допускается.

Свидетельство о регистрации СМИ ИА № ФС77-22819 от 11 января 2006 г., выдано Федеральной службой по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охране культурного наследия.

Любое использование материалов допускается только при наличии гиперссылки на ИА РЖД-Партнер.ру

Разработка сайта - iMedia Solutions

beylikduzu escort