Выпуск 9 (277) май 2014

Евро-4: шах или мат?

Борьба за экологию или экономическое давление? В погоне за Европой Россия внедряет международные стандарты на топливо. Но готов ли к ним отечественный рынок транспортных услуг?

Читать материал

Согласно Стратегии развития угольной промышленности до 2030 года объем добычи угля планируется увеличить до 430 млн т (для сравнения: в 2013 г. добыто 352 млн т).
Пока, правда, такие перспективы явно не просматриваются. Так, по итогам I квартала текущего года отмечается незначительное снижение как добычи, так и поставок. В апреле ситуация не изменилась. Удастся ли предприятиям
выйти в плюс и выполнить поставленные задачи по росту производства?

Читать материал

Без резких колебаний

Итоги грузовой работы на сети РЖД за I квартал 2014 года, с одной стороны, не слишком радуют, с другой – не дают особых поводов для огорчения: объемы отгрузки по сравнению с аналогичным периодом прошлого года не выросли,
но и не уменьшились. С учетом нынешней экономической и политической ситуации в стране это уже неплохо. При этом есть и весьма обнадеживающие тренды, связанные с экспортом грузов через морские порты и ростом контейнерных перевозок.

Читать материал

Логистика и перевозки. Грузовая панорама

«Беларуськалий» собирается наращивать поставки в Россию по прямым контрактам. Об этом сообщил заместитель генерального директора по коммерческим вопросам и логистике предприятия Андрей Рыбак.

Читать материал

Больше требований – выше безопасность?

В начале февраля президент РФ подписал федеральный закон № 15 «О внесении изменений в отдельные законодательные акты РФ по вопросам обеспечения транспортной безопасности». В результате был откорректирован ряд документов, в том числе закон «О транспортной безопасности» (№ 16 от 09.02.2007 г.).
Последний с момента принятия подвергался редактированию уже девять раз, но нынешние поправки стали наиболее обширными.

Читать материал

Светлая перспектива

В конце прошлого года в Испании введена в строй первая солнечная электростанция, работающая на свободном энергетическом рынке и при этом обеспечивающая высокую коммерческую рентабельность. О значении этого события и перспективах развития альтернативной энергетики мы побеседовали с генеральным директором фирмы Solbisco Александром Тетюхиным.

Читать материал

На первом месте – развитие

Последние несколько лет первостепенными проектами для ОАО «РЖД» были олимпийские объекты. О том, какие задачи стоят перед строительным комплексом компании теперь, когда Олимпиада и Паралимпиада уже позади, рассказывает вице-президент ОАО «РЖД» Олег Тони.

Читать материал

Эволюция отношения к грузовладельцу

Развитие рынка услуг предоставления железнодорожного подвижного состава наглядно продемонстрировало эволюцию отношения операторских компаний к грузовладельцам, на определенном этапе которой собственники вагонов поняли: клиентоориентированность – это не просто лозунг из корпоративного пресс-релиза, а условие, необходимое для сохранения бизнеса.

Читать материал

Клиентоориентированный – значит прибыльный

Формирование клиентоориентированной культуры, развитие института клиентских менеджеров, мотивирование сотрудников к продажам услуг, создание комплексных логистических продуктов с высокой добавленной стоимостью – все эти направления вошли в перечень приоритетных задач, стоящих перед холдингом «РЖД» в 2014 году. О том, как они формировались и какие цели преследуют, рассказывает начальник департамента управления транспортно-логистическим бизнес-блоком ОАО «РЖД» Алексей Каменобродский.

Читать материал

Нужны клиенты – меняй ориентиры

Как показывает практика, единого определения термина «клиентоориентированность» на сегодняшний день не существует. Участники рынка транспортных услуг, в том числе грузовладельцы, экспедиторы, операторы, трактуют данное понятие по-разному, а это означает, что пока не совсем ясны и задачи, решение которых делает компанию клиентоориентированной.

Array ( [ID] => 97041 [~ID] => 97041 [IBLOCK_ID] => 25 [~IBLOCK_ID] => 25 [IBLOCK_SECTION_ID] => 1318 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1318 [NAME] => Нужны клиенты – меняй ориентиры [~NAME] => Нужны клиенты – меняй ориентиры [ACTIVE_FROM_X] => [~ACTIVE_FROM_X] => [ACTIVE_FROM] => [~ACTIVE_FROM] => [TIMESTAMP_X] => 01.09.2016 18:07:22 [~TIMESTAMP_X] => 01.09.2016 18:07:22 [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/277/nuzhny-klienty----meniai-orientiry/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/277/nuzhny-klienty----meniai-orientiry/ [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [DETAIL_TEXT] =>

Глазами того, кто всегда прав

Многообразие формулировок, связанных с клиентоориентированностью, в среде железнодорожных операторов вполне можно объяснить относительной молодостью этого бизнеса. Но экспедиторские и транспортно-логистические компании, многие из которых возникли более 20 лет назад, казалось бы, уже должны были прийти к единству мнений. Однако опросы показывают, что это не так. Например, руководитель авиационного отдела компании ACEX Group Александра Чагина полагает, что клиентоориентированность – это способность компании эфективно решать проблемы в форс-мажорных ситуациях. А вот мнение ее коллеги и руководителя отдела продаж этой же компании Вячеслава Васипенка: «На мой взгляд, это умение вникать в тонкости бизнес-процессов клиента». Как видно, даже у сотрудников одной организации определения разнятся. У экспертов, занимающихся консультированием в сфере маркетинга, тоже нет единодушия. Кто-то называет клиентоориентированность балансом ожиданий клиента и их реализации, кто-то – способностью компании создавать дополнительные оборот и прибыль за счет понимания и удовлетворения потребностей пользователей услуг.
В этом разнообразии очевидным представляется лишь одно: уровень клиентоориентированности компании могут определить только сами клиенты. Пожалуй, именно им следует заняться поиском формулировок, потому что образ предприятия, увиденный глазами клиентов, может вызвать серьезное замешательство у его руководителей. «Пятнадцать лет назад мы провели первый опрос о степени удовлетворенности пользователей нашим сервисом, – рассказывает председатель правления ENRC Logistics Эдуард Каплан. – Результат ввел нас в состояние шока: порядка 30% опрошенных были неудовлетворены нашими услугами, притом что уже тогда мы активно занимались их качеством и считали себя клиентоориентированными».
Возникает логичный вопрос: много ли сейчас найдется отечественных транспортных компаний, оценивающих эффективность своего бизнеса не только по объемам перевозок и маржинальности бизнеса, но и по результатам систематических опросов клиентуры?
Благодаря особенностям национального менталитета мы склонны упражняться в изобретении велосипеда. Между тем компании с высоким уровнем корпоративной культуры (как ни печально, но чаще всего это европейские или транснациональные фирмы) уже давно практикуют отслеживание уровня удовлетворенности своих клиентов. Например, логистический оператор FM Logistic делает это с помощью опросников (Satisfaction Survey). Анкетирование устраивают дважды в год: весной, по окончании высокого сезона, и в начале осени, после внесения изменений в план работы с клиентом. Коммерческий директор по транспорту FM Logistic Маргарита Табунова рассказывает, что в прошлом году компания стремилась к 70%-ной доле максимально удовлетворенных сервисом потребителей. «В результате мы превысили этот показатель на 5%, а планка этого года еще выше», – комментирует она.
Представители многих транспортно-логис-тических и экспедиторских компаний считают, что основными параметрами клиентоориентированности для пользователей их услуг остаются ключевые показатели эффективности (KPI), к которым относятся своевременная доставка, информирование, оформление и возврат документов без опозданий. «Все это переводится в числовые показатели, – объясняет М. Табунова. – Не менее важна быстрая работа клиентской и коммерческой служб: необходимо, чтобы на каждый вопрос клиент мог немедленно получить ответ. Сейчас это основное требование рынка».
Следующая ступень развития клиентоориентированного сервиса – проактивность. Ее суть сводится к тому, что логистический оператор или экспедитор предупреждает эксцессы при доставке и заранее информирует отправителя о возможных отклонениях от графика и задержках, чтобы тот имел возможность внести коррективы, например изменить договоренность с грузополучателем. «Важно, чтобы клиент узнавал информацию от нас, до того как случится неприятность», – подчеркивает М. Табунова.

Как этим управлять?

Знаменитая фраза Генри Форда: «Автомобиль может быть любого цвета, если он черный» – наводит на мысль о том, что ожиданиями клиента необходимо управлять. Многие участники рынка пока не готовы воспринять эту идею, так как крепко усвоили, что желания покупателя – это закон для продавца. «Если они выполнимы, то почему мы должны ограничивать клиентов? – спрашивает руководитель отдела междугородних автомобильных перевозок компании Itella Дмитрий Колотильщиков. – Понятно, что могут возникнуть определенные финансовые затраты, но всегда можно найти компромисс, удовлетворяющий обе стороны».
Позиция Э. Каплана в этом вопросе не столь традиционна и сводится к тому, что в теории и практике бизнеса принято различать два уровня клиентоориентированности. «Компании первого уровня идут за своими клиентами и стараются максимально удовлетворить их потребности, – поясняет он. – Второму, более высокому уровню удается не только предугадывать и удовлетворять, но и самим управлять этими потребностями, предлагая клиентам больше, чем они могли бы пожелать». С точки зрения эксперта, важная задача компании второго уровня (например, логистического оператора 4PL) – убедить потребителя услуг в эффективности и целесообразности максимального уровня интеграции бизнес-процессов обеих сторон.
Еще более решительный настрой у М. Табуновой, которая уверена в том, что клиента можно, а порой и нужно ограничивать введением определенных стандартов, необходимых для успешной работы транспортного предприятия, в частности, путем использования стандартной заявки на перевозку, которая автоматически загружается в систему и исключает возникновение любого рода ошибок. Это кажется вполне логичным, ведь работа с нестандартными файлами или документами требует множества человеческих ресурсов, повышает стоимость операции и может привести к снижению качества услуг. «Мы предлагаем свой формат или работаем с клиентом через EDI-сообщения (Electronic Data Interchange – «электронный обмен информацией»), что ускоряет процесс и исключает ошибки», – поясняет она. Процессы стандартизации могут касаться не только документов, но и маркировки грузов, например, паллетной этикеткой (наклейкой) со штрихкодом, которая позволяет пользоваться услугой онлайн-трейсинга и отслеживать местонахождение паллеты. Конечно, иногда клиенту нужно привыкать к стандартизации, но эффект всегда положителен. «Ограничивать клиентов нужно, но важно грамотно объяснять необходимость какого-либо лимитирования, рассказывать о стандартизации процессов, которая повышает качество услуг, при этом желательно демонстрировать все на практических примерах, –
детализирует М. Табунова. – Есть и другой вариант – находить компромисс, разрабатывать индивидуальные решения под крупные проекты».
По мнению В. Васипенка, при предоставлении клиенту свободы выбора в какой-то отдельной опции необходимость в ограничениях может исчезнуть. «При продвижении услуг авиаперевозки для крупных компаний с большим грузооборотом в качестве маркетинговой инициативы можно предлагать фрахт по так называемой net-net-ставке (то есть по себестоимости), предоставляя клиенту право самому назначать размер комиссии, –
поясняет он. – На фрахте этот алгоритм даст компании небольшую маржу, но продавать эту услугу нужно в комплексе, например, с таможенным оформлением, на котором и можно будет заработать».

Перемены не за горами?

ОАО «РЖД» уже заявляло о планах преобразования в транспортно-логистическую компанию и даже наметило сроки диверсификации. Однако для того, чтобы она стала реальностью, холдингу придется многое менять в своей работе, в том числе и традиционные способы коммуникаций с клиентами (более подробно о планах ОАО «РЖД» в этом направлении читайте на стр. 14–15). Холдинг работает на весьма специфичном рынке. Он очень узок: перевозчик один, а число крупнейших грузовладельцев и операторов подвижного состава не превышает нескольких десятков, причем многие крупные предприятия либо имеют собственные дочерние транспортные компании или структурные подразделения, либо заключают долгосрочные контракты на перевозку. В итоге основной объем транспортировки фрахтуется заранее и на длительный период.
Казалось бы, чем плоха такая стабильность? Руководитель отдела исследований грузовых перевозок ИПЕМ Александр Поликарпов поясняет, что при заключении договоров между РЖД и операторами последние стараются поддерживать непосредственный контакт с лицами, принимающими решения в холдинге. Этот стиль коммуникаций весьма своеобразен, хотя и традиционен для нашей страны. Но подойдет ли он для клиентоориентированной компании в современном понимании?
В западной практике алгоритмы взаимодействия крупных предприятий с ключевыми клиентами хорошо развиты, а в высшем менеджменте обычно есть сотрудник, задача которого заключается в отстаивании интересов клиентов на самом высоком уровне управления, его должность называется Chief Customer Officer (в вольном переводе – «директор по клиентам»). Не менее интересно и другое: если компания действительно клиентоориентированна, то каждый ее сотрудник будет лоялен по отношению к покупателям продуктов и услуг. Конечно, это вовсе не отменяет принципа единого окна и индивидуальных менеджеров для потребителей. Например, в FM Lоgistic 8 лет назад не было выделенной клиентской службы (Customer Service), там работал коммерческий отдел (account-менеджеры), выполняющий функции обслуживания. «Позже мы поняли необходимость предоставления каждому пользователю наших услуг личного специалиста, который становится входящим контактом внутри компании, – поясняет М. Табунова. – Наличие Customer Service заметно облегчает взаимодействие с клиентами».
Как правило, удовлетворение ожиданий клиента позволяет увеличить прибыль за счет роста объема продаж, а также возможности дифференцировать предложения по уровню сервиса (а значит, и по стоимости). Эксперты сходятся во мнении, что в долгосрочной перспективе ориентированность на клиента приносит компании значительную выгоду. Так, исследования ведущих западных институтов (например, Harvard Business School) выявили такие закономерности: сокращение оттока клиентов на 5% ведет к росту дохода компании от 25 до 85%, причем финансовая выгода от удержания клиентов становится выше с течением времени. Ожидания потребителя и получение прибыли – два момента, которые тесно взаимосвязаны между собой, считает Д. Колотильщиков. «Невозможно получить прибыль, если клиент не удовлетворен качеством сервиса, тарифами и другими услугами», – поясняет он. С другой стороны, современные рынки, в том числе и транспортно-логистический, становятся все более жесткими и требуют прагматичных подходов, обеспечивающих постоянное улучшение финансово-экономических результатов. Вывод: для повышения эффективности нужно идти навстречу клиенту, но одновременно необходимо искать взаимовыгодный баланс.
Марина Ермоленко

точка зрения
Александр Поликарпов,
руководитель отдела исследований грузовых перевозок ИПЕМ:
– В настоящее время ОАО «РЖД» начинает поворачиваться к клиенту лицом. Новые сервисы холдинга, «РЖД Логистики», «ТрансКонтейнера» и других его дочерних компаний облегчают взаимодействие клиентов с железной дорогой. В то же время остается ряд направлений, требующих повышения привлекательности железнодорожного транспорта: упрощение процедуры подачи и согласования заявки на перевозку, развитие сервиса движения поездов по расписанию, оптимизация технологии работы вагонного парка и на стыке железнодорожного и водного транспорта, сокращение сроков доставки грузов и развитие комплексных логистических продуктов 3PL и 4PL.
Надо понимать, что для повышения клиентоориентированности ОАО «РЖД» потребует значительных инвестиционных вложений, в частности на развитие узких мест, что, в свою очередь, должно вызвать рост тарифов или увеличение объемов господдержки. В результате при повышении уровня сервиса стоимость проезда по железным дорогам может стать неподъемной для ряда грузовладельцев (к примеру, для компаний угольной и лесной промышленности), но, с другой стороны, возможно возвращение на сеть железных дорог части грузов с автотранспорта.

Эдуард Каплан,
председатель правления ENRC Logistics:
– Компании, ориентированной на клиента, необходима, во-первых, хорошо формализованная, понятная линейка предоставляемых логистических услуг, во-вторых, квалифицированные специалисты, которые их оказывают, в-третьих, профессионалы, которые их продают. Ну и самое главное – в компании нужен корпоративный дух клиентоориентированности, направленный на максимальное удовлетворение потребностей клиентов и постоянное улучшение качества предоставляемых услуг. Маркетинговые инициативы при этом могут быть самыми простыми – регулярный опрос удовлетворенности клиента, поздравления, приглашения на выставки, корпоративы, круглые столы. Если говорить о более продвинутых методах работы, то следует отметить тренды, направленные на большую информированность, интеграцию бизнес-процессов клиентов и операторских компаний, внедрение автоматизированных систем управления перевозками.

Александра Чагина,
руководитель авиационного отдела компании ACEX Group:
– Если говорить о приоритетах клиента в оценке предлагаемых продуктов и сервиса, то, в первую очередь, это стоимость, во вторую – сроки доставки, в третью – качество сервиса. Но важно все в комплексе, особенно на рынке внешнеторговых сделок, где значим еще и иностранный менталитет. Поэтому менеджер, предоставляющий международную грузоперевозку, должен быть одновременно переводчиком, аналитиком, финансистом, психологом, юристом и маркетологом. Также очень важно сохранять репутацию на рынке, отвечать за свои слова и поддерживать имидж. Эти принципы – основа построения долгосрочных взаимоотношений с клиентом.

Маргарита Табунова,
коммерческий директор по транспорту FM Logistic:
– Понятие клиентоориентированности на транспорте аналогично его определению в любой другой отрасли. Однако для транспортно-логистических компаний она имеет огромное значение и во многом определяет частоту заказов, а также влияет на перспективы развития бизнеса. Ведь мы продаем не товар, а услугу.
Для повышения клиентоориентированности можно использовать интернет-ресурсы, к примеру, разработать сайт, разместить на нем форму запроса, место для пожеланий и рекомендации и т. д.
В частности, FM Logistic заключил контракт с компанией «2ГИС», чтобы обеспечить свое присутствие в большем числе поисковых ресурсов, поскольку грузоотправители обычно ищут экспедиторов либо через поисковые системы, либо по рекомендации. Узнаваемость бренда способствует повышению лояльности со стороны клиента. Например, с того момента, как мы приобрели собственные прицепы и маркировали их нашим логотипом, количество запросов от потенциальных и имеющихся клиентов выросло.

[~DETAIL_TEXT] =>

Глазами того, кто всегда прав

Многообразие формулировок, связанных с клиентоориентированностью, в среде железнодорожных операторов вполне можно объяснить относительной молодостью этого бизнеса. Но экспедиторские и транспортно-логистические компании, многие из которых возникли более 20 лет назад, казалось бы, уже должны были прийти к единству мнений. Однако опросы показывают, что это не так. Например, руководитель авиационного отдела компании ACEX Group Александра Чагина полагает, что клиентоориентированность – это способность компании эфективно решать проблемы в форс-мажорных ситуациях. А вот мнение ее коллеги и руководителя отдела продаж этой же компании Вячеслава Васипенка: «На мой взгляд, это умение вникать в тонкости бизнес-процессов клиента». Как видно, даже у сотрудников одной организации определения разнятся. У экспертов, занимающихся консультированием в сфере маркетинга, тоже нет единодушия. Кто-то называет клиентоориентированность балансом ожиданий клиента и их реализации, кто-то – способностью компании создавать дополнительные оборот и прибыль за счет понимания и удовлетворения потребностей пользователей услуг.
В этом разнообразии очевидным представляется лишь одно: уровень клиентоориентированности компании могут определить только сами клиенты. Пожалуй, именно им следует заняться поиском формулировок, потому что образ предприятия, увиденный глазами клиентов, может вызвать серьезное замешательство у его руководителей. «Пятнадцать лет назад мы провели первый опрос о степени удовлетворенности пользователей нашим сервисом, – рассказывает председатель правления ENRC Logistics Эдуард Каплан. – Результат ввел нас в состояние шока: порядка 30% опрошенных были неудовлетворены нашими услугами, притом что уже тогда мы активно занимались их качеством и считали себя клиентоориентированными».
Возникает логичный вопрос: много ли сейчас найдется отечественных транспортных компаний, оценивающих эффективность своего бизнеса не только по объемам перевозок и маржинальности бизнеса, но и по результатам систематических опросов клиентуры?
Благодаря особенностям национального менталитета мы склонны упражняться в изобретении велосипеда. Между тем компании с высоким уровнем корпоративной культуры (как ни печально, но чаще всего это европейские или транснациональные фирмы) уже давно практикуют отслеживание уровня удовлетворенности своих клиентов. Например, логистический оператор FM Logistic делает это с помощью опросников (Satisfaction Survey). Анкетирование устраивают дважды в год: весной, по окончании высокого сезона, и в начале осени, после внесения изменений в план работы с клиентом. Коммерческий директор по транспорту FM Logistic Маргарита Табунова рассказывает, что в прошлом году компания стремилась к 70%-ной доле максимально удовлетворенных сервисом потребителей. «В результате мы превысили этот показатель на 5%, а планка этого года еще выше», – комментирует она.
Представители многих транспортно-логис-тических и экспедиторских компаний считают, что основными параметрами клиентоориентированности для пользователей их услуг остаются ключевые показатели эффективности (KPI), к которым относятся своевременная доставка, информирование, оформление и возврат документов без опозданий. «Все это переводится в числовые показатели, – объясняет М. Табунова. – Не менее важна быстрая работа клиентской и коммерческой служб: необходимо, чтобы на каждый вопрос клиент мог немедленно получить ответ. Сейчас это основное требование рынка».
Следующая ступень развития клиентоориентированного сервиса – проактивность. Ее суть сводится к тому, что логистический оператор или экспедитор предупреждает эксцессы при доставке и заранее информирует отправителя о возможных отклонениях от графика и задержках, чтобы тот имел возможность внести коррективы, например изменить договоренность с грузополучателем. «Важно, чтобы клиент узнавал информацию от нас, до того как случится неприятность», – подчеркивает М. Табунова.

Как этим управлять?

Знаменитая фраза Генри Форда: «Автомобиль может быть любого цвета, если он черный» – наводит на мысль о том, что ожиданиями клиента необходимо управлять. Многие участники рынка пока не готовы воспринять эту идею, так как крепко усвоили, что желания покупателя – это закон для продавца. «Если они выполнимы, то почему мы должны ограничивать клиентов? – спрашивает руководитель отдела междугородних автомобильных перевозок компании Itella Дмитрий Колотильщиков. – Понятно, что могут возникнуть определенные финансовые затраты, но всегда можно найти компромисс, удовлетворяющий обе стороны».
Позиция Э. Каплана в этом вопросе не столь традиционна и сводится к тому, что в теории и практике бизнеса принято различать два уровня клиентоориентированности. «Компании первого уровня идут за своими клиентами и стараются максимально удовлетворить их потребности, – поясняет он. – Второму, более высокому уровню удается не только предугадывать и удовлетворять, но и самим управлять этими потребностями, предлагая клиентам больше, чем они могли бы пожелать». С точки зрения эксперта, важная задача компании второго уровня (например, логистического оператора 4PL) – убедить потребителя услуг в эффективности и целесообразности максимального уровня интеграции бизнес-процессов обеих сторон.
Еще более решительный настрой у М. Табуновой, которая уверена в том, что клиента можно, а порой и нужно ограничивать введением определенных стандартов, необходимых для успешной работы транспортного предприятия, в частности, путем использования стандартной заявки на перевозку, которая автоматически загружается в систему и исключает возникновение любого рода ошибок. Это кажется вполне логичным, ведь работа с нестандартными файлами или документами требует множества человеческих ресурсов, повышает стоимость операции и может привести к снижению качества услуг. «Мы предлагаем свой формат или работаем с клиентом через EDI-сообщения (Electronic Data Interchange – «электронный обмен информацией»), что ускоряет процесс и исключает ошибки», – поясняет она. Процессы стандартизации могут касаться не только документов, но и маркировки грузов, например, паллетной этикеткой (наклейкой) со штрихкодом, которая позволяет пользоваться услугой онлайн-трейсинга и отслеживать местонахождение паллеты. Конечно, иногда клиенту нужно привыкать к стандартизации, но эффект всегда положителен. «Ограничивать клиентов нужно, но важно грамотно объяснять необходимость какого-либо лимитирования, рассказывать о стандартизации процессов, которая повышает качество услуг, при этом желательно демонстрировать все на практических примерах, –
детализирует М. Табунова. – Есть и другой вариант – находить компромисс, разрабатывать индивидуальные решения под крупные проекты».
По мнению В. Васипенка, при предоставлении клиенту свободы выбора в какой-то отдельной опции необходимость в ограничениях может исчезнуть. «При продвижении услуг авиаперевозки для крупных компаний с большим грузооборотом в качестве маркетинговой инициативы можно предлагать фрахт по так называемой net-net-ставке (то есть по себестоимости), предоставляя клиенту право самому назначать размер комиссии, –
поясняет он. – На фрахте этот алгоритм даст компании небольшую маржу, но продавать эту услугу нужно в комплексе, например, с таможенным оформлением, на котором и можно будет заработать».

Перемены не за горами?

ОАО «РЖД» уже заявляло о планах преобразования в транспортно-логистическую компанию и даже наметило сроки диверсификации. Однако для того, чтобы она стала реальностью, холдингу придется многое менять в своей работе, в том числе и традиционные способы коммуникаций с клиентами (более подробно о планах ОАО «РЖД» в этом направлении читайте на стр. 14–15). Холдинг работает на весьма специфичном рынке. Он очень узок: перевозчик один, а число крупнейших грузовладельцев и операторов подвижного состава не превышает нескольких десятков, причем многие крупные предприятия либо имеют собственные дочерние транспортные компании или структурные подразделения, либо заключают долгосрочные контракты на перевозку. В итоге основной объем транспортировки фрахтуется заранее и на длительный период.
Казалось бы, чем плоха такая стабильность? Руководитель отдела исследований грузовых перевозок ИПЕМ Александр Поликарпов поясняет, что при заключении договоров между РЖД и операторами последние стараются поддерживать непосредственный контакт с лицами, принимающими решения в холдинге. Этот стиль коммуникаций весьма своеобразен, хотя и традиционен для нашей страны. Но подойдет ли он для клиентоориентированной компании в современном понимании?
В западной практике алгоритмы взаимодействия крупных предприятий с ключевыми клиентами хорошо развиты, а в высшем менеджменте обычно есть сотрудник, задача которого заключается в отстаивании интересов клиентов на самом высоком уровне управления, его должность называется Chief Customer Officer (в вольном переводе – «директор по клиентам»). Не менее интересно и другое: если компания действительно клиентоориентированна, то каждый ее сотрудник будет лоялен по отношению к покупателям продуктов и услуг. Конечно, это вовсе не отменяет принципа единого окна и индивидуальных менеджеров для потребителей. Например, в FM Lоgistic 8 лет назад не было выделенной клиентской службы (Customer Service), там работал коммерческий отдел (account-менеджеры), выполняющий функции обслуживания. «Позже мы поняли необходимость предоставления каждому пользователю наших услуг личного специалиста, который становится входящим контактом внутри компании, – поясняет М. Табунова. – Наличие Customer Service заметно облегчает взаимодействие с клиентами».
Как правило, удовлетворение ожиданий клиента позволяет увеличить прибыль за счет роста объема продаж, а также возможности дифференцировать предложения по уровню сервиса (а значит, и по стоимости). Эксперты сходятся во мнении, что в долгосрочной перспективе ориентированность на клиента приносит компании значительную выгоду. Так, исследования ведущих западных институтов (например, Harvard Business School) выявили такие закономерности: сокращение оттока клиентов на 5% ведет к росту дохода компании от 25 до 85%, причем финансовая выгода от удержания клиентов становится выше с течением времени. Ожидания потребителя и получение прибыли – два момента, которые тесно взаимосвязаны между собой, считает Д. Колотильщиков. «Невозможно получить прибыль, если клиент не удовлетворен качеством сервиса, тарифами и другими услугами», – поясняет он. С другой стороны, современные рынки, в том числе и транспортно-логистический, становятся все более жесткими и требуют прагматичных подходов, обеспечивающих постоянное улучшение финансово-экономических результатов. Вывод: для повышения эффективности нужно идти навстречу клиенту, но одновременно необходимо искать взаимовыгодный баланс.
Марина Ермоленко

точка зрения
Александр Поликарпов,
руководитель отдела исследований грузовых перевозок ИПЕМ:
– В настоящее время ОАО «РЖД» начинает поворачиваться к клиенту лицом. Новые сервисы холдинга, «РЖД Логистики», «ТрансКонтейнера» и других его дочерних компаний облегчают взаимодействие клиентов с железной дорогой. В то же время остается ряд направлений, требующих повышения привлекательности железнодорожного транспорта: упрощение процедуры подачи и согласования заявки на перевозку, развитие сервиса движения поездов по расписанию, оптимизация технологии работы вагонного парка и на стыке железнодорожного и водного транспорта, сокращение сроков доставки грузов и развитие комплексных логистических продуктов 3PL и 4PL.
Надо понимать, что для повышения клиентоориентированности ОАО «РЖД» потребует значительных инвестиционных вложений, в частности на развитие узких мест, что, в свою очередь, должно вызвать рост тарифов или увеличение объемов господдержки. В результате при повышении уровня сервиса стоимость проезда по железным дорогам может стать неподъемной для ряда грузовладельцев (к примеру, для компаний угольной и лесной промышленности), но, с другой стороны, возможно возвращение на сеть железных дорог части грузов с автотранспорта.

Эдуард Каплан,
председатель правления ENRC Logistics:
– Компании, ориентированной на клиента, необходима, во-первых, хорошо формализованная, понятная линейка предоставляемых логистических услуг, во-вторых, квалифицированные специалисты, которые их оказывают, в-третьих, профессионалы, которые их продают. Ну и самое главное – в компании нужен корпоративный дух клиентоориентированности, направленный на максимальное удовлетворение потребностей клиентов и постоянное улучшение качества предоставляемых услуг. Маркетинговые инициативы при этом могут быть самыми простыми – регулярный опрос удовлетворенности клиента, поздравления, приглашения на выставки, корпоративы, круглые столы. Если говорить о более продвинутых методах работы, то следует отметить тренды, направленные на большую информированность, интеграцию бизнес-процессов клиентов и операторских компаний, внедрение автоматизированных систем управления перевозками.

Александра Чагина,
руководитель авиационного отдела компании ACEX Group:
– Если говорить о приоритетах клиента в оценке предлагаемых продуктов и сервиса, то, в первую очередь, это стоимость, во вторую – сроки доставки, в третью – качество сервиса. Но важно все в комплексе, особенно на рынке внешнеторговых сделок, где значим еще и иностранный менталитет. Поэтому менеджер, предоставляющий международную грузоперевозку, должен быть одновременно переводчиком, аналитиком, финансистом, психологом, юристом и маркетологом. Также очень важно сохранять репутацию на рынке, отвечать за свои слова и поддерживать имидж. Эти принципы – основа построения долгосрочных взаимоотношений с клиентом.

Маргарита Табунова,
коммерческий директор по транспорту FM Logistic:
– Понятие клиентоориентированности на транспорте аналогично его определению в любой другой отрасли. Однако для транспортно-логистических компаний она имеет огромное значение и во многом определяет частоту заказов, а также влияет на перспективы развития бизнеса. Ведь мы продаем не товар, а услугу.
Для повышения клиентоориентированности можно использовать интернет-ресурсы, к примеру, разработать сайт, разместить на нем форму запроса, место для пожеланий и рекомендации и т. д.
В частности, FM Logistic заключил контракт с компанией «2ГИС», чтобы обеспечить свое присутствие в большем числе поисковых ресурсов, поскольку грузоотправители обычно ищут экспедиторов либо через поисковые системы, либо по рекомендации. Узнаваемость бренда способствует повышению лояльности со стороны клиента. Например, с того момента, как мы приобрели собственные прицепы и маркировали их нашим логотипом, количество запросов от потенциальных и имеющихся клиентов выросло.

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] =>

Как показывает практика, единого определения термина «клиентоориентированность» на сегодняшний день не существует. Участники рынка транспортных услуг, в том числе грузовладельцы, экспедиторы, операторы, трактуют данное понятие по-разному, а это означает, что пока не совсем ясны и задачи, решение которых делает компанию клиентоориентированной.

[~PREVIEW_TEXT] =>

Как показывает практика, единого определения термина «клиентоориентированность» на сегодняшний день не существует. Участники рынка транспортных услуг, в том числе грузовладельцы, экспедиторы, операторы, трактуют данное понятие по-разному, а это означает, что пока не совсем ясны и задачи, решение которых делает компанию клиентоориентированной.

Читать материал

Array ( [ID] => 97041 [~ID] => 97041 [IBLOCK_ID] => 25 [~IBLOCK_ID] => 25 [IBLOCK_SECTION_ID] => 1318 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1318 [NAME] => Нужны клиенты – меняй ориентиры [~NAME] => Нужны клиенты – меняй ориентиры [ACTIVE_FROM_X] => [~ACTIVE_FROM_X] => [ACTIVE_FROM] => [~ACTIVE_FROM] => [TIMESTAMP_X] => 01.09.2016 18:07:22 [~TIMESTAMP_X] => 01.09.2016 18:07:22 [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/277/nuzhny-klienty----meniai-orientiry/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/277/nuzhny-klienty----meniai-orientiry/ [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [DETAIL_TEXT] =>

Глазами того, кто всегда прав

Многообразие формулировок, связанных с клиентоориентированностью, в среде железнодорожных операторов вполне можно объяснить относительной молодостью этого бизнеса. Но экспедиторские и транспортно-логистические компании, многие из которых возникли более 20 лет назад, казалось бы, уже должны были прийти к единству мнений. Однако опросы показывают, что это не так. Например, руководитель авиационного отдела компании ACEX Group Александра Чагина полагает, что клиентоориентированность – это способность компании эфективно решать проблемы в форс-мажорных ситуациях. А вот мнение ее коллеги и руководителя отдела продаж этой же компании Вячеслава Васипенка: «На мой взгляд, это умение вникать в тонкости бизнес-процессов клиента». Как видно, даже у сотрудников одной организации определения разнятся. У экспертов, занимающихся консультированием в сфере маркетинга, тоже нет единодушия. Кто-то называет клиентоориентированность балансом ожиданий клиента и их реализации, кто-то – способностью компании создавать дополнительные оборот и прибыль за счет понимания и удовлетворения потребностей пользователей услуг.
В этом разнообразии очевидным представляется лишь одно: уровень клиентоориентированности компании могут определить только сами клиенты. Пожалуй, именно им следует заняться поиском формулировок, потому что образ предприятия, увиденный глазами клиентов, может вызвать серьезное замешательство у его руководителей. «Пятнадцать лет назад мы провели первый опрос о степени удовлетворенности пользователей нашим сервисом, – рассказывает председатель правления ENRC Logistics Эдуард Каплан. – Результат ввел нас в состояние шока: порядка 30% опрошенных были неудовлетворены нашими услугами, притом что уже тогда мы активно занимались их качеством и считали себя клиентоориентированными».
Возникает логичный вопрос: много ли сейчас найдется отечественных транспортных компаний, оценивающих эффективность своего бизнеса не только по объемам перевозок и маржинальности бизнеса, но и по результатам систематических опросов клиентуры?
Благодаря особенностям национального менталитета мы склонны упражняться в изобретении велосипеда. Между тем компании с высоким уровнем корпоративной культуры (как ни печально, но чаще всего это европейские или транснациональные фирмы) уже давно практикуют отслеживание уровня удовлетворенности своих клиентов. Например, логистический оператор FM Logistic делает это с помощью опросников (Satisfaction Survey). Анкетирование устраивают дважды в год: весной, по окончании высокого сезона, и в начале осени, после внесения изменений в план работы с клиентом. Коммерческий директор по транспорту FM Logistic Маргарита Табунова рассказывает, что в прошлом году компания стремилась к 70%-ной доле максимально удовлетворенных сервисом потребителей. «В результате мы превысили этот показатель на 5%, а планка этого года еще выше», – комментирует она.
Представители многих транспортно-логис-тических и экспедиторских компаний считают, что основными параметрами клиентоориентированности для пользователей их услуг остаются ключевые показатели эффективности (KPI), к которым относятся своевременная доставка, информирование, оформление и возврат документов без опозданий. «Все это переводится в числовые показатели, – объясняет М. Табунова. – Не менее важна быстрая работа клиентской и коммерческой служб: необходимо, чтобы на каждый вопрос клиент мог немедленно получить ответ. Сейчас это основное требование рынка».
Следующая ступень развития клиентоориентированного сервиса – проактивность. Ее суть сводится к тому, что логистический оператор или экспедитор предупреждает эксцессы при доставке и заранее информирует отправителя о возможных отклонениях от графика и задержках, чтобы тот имел возможность внести коррективы, например изменить договоренность с грузополучателем. «Важно, чтобы клиент узнавал информацию от нас, до того как случится неприятность», – подчеркивает М. Табунова.

Как этим управлять?

Знаменитая фраза Генри Форда: «Автомобиль может быть любого цвета, если он черный» – наводит на мысль о том, что ожиданиями клиента необходимо управлять. Многие участники рынка пока не готовы воспринять эту идею, так как крепко усвоили, что желания покупателя – это закон для продавца. «Если они выполнимы, то почему мы должны ограничивать клиентов? – спрашивает руководитель отдела междугородних автомобильных перевозок компании Itella Дмитрий Колотильщиков. – Понятно, что могут возникнуть определенные финансовые затраты, но всегда можно найти компромисс, удовлетворяющий обе стороны».
Позиция Э. Каплана в этом вопросе не столь традиционна и сводится к тому, что в теории и практике бизнеса принято различать два уровня клиентоориентированности. «Компании первого уровня идут за своими клиентами и стараются максимально удовлетворить их потребности, – поясняет он. – Второму, более высокому уровню удается не только предугадывать и удовлетворять, но и самим управлять этими потребностями, предлагая клиентам больше, чем они могли бы пожелать». С точки зрения эксперта, важная задача компании второго уровня (например, логистического оператора 4PL) – убедить потребителя услуг в эффективности и целесообразности максимального уровня интеграции бизнес-процессов обеих сторон.
Еще более решительный настрой у М. Табуновой, которая уверена в том, что клиента можно, а порой и нужно ограничивать введением определенных стандартов, необходимых для успешной работы транспортного предприятия, в частности, путем использования стандартной заявки на перевозку, которая автоматически загружается в систему и исключает возникновение любого рода ошибок. Это кажется вполне логичным, ведь работа с нестандартными файлами или документами требует множества человеческих ресурсов, повышает стоимость операции и может привести к снижению качества услуг. «Мы предлагаем свой формат или работаем с клиентом через EDI-сообщения (Electronic Data Interchange – «электронный обмен информацией»), что ускоряет процесс и исключает ошибки», – поясняет она. Процессы стандартизации могут касаться не только документов, но и маркировки грузов, например, паллетной этикеткой (наклейкой) со штрихкодом, которая позволяет пользоваться услугой онлайн-трейсинга и отслеживать местонахождение паллеты. Конечно, иногда клиенту нужно привыкать к стандартизации, но эффект всегда положителен. «Ограничивать клиентов нужно, но важно грамотно объяснять необходимость какого-либо лимитирования, рассказывать о стандартизации процессов, которая повышает качество услуг, при этом желательно демонстрировать все на практических примерах, –
детализирует М. Табунова. – Есть и другой вариант – находить компромисс, разрабатывать индивидуальные решения под крупные проекты».
По мнению В. Васипенка, при предоставлении клиенту свободы выбора в какой-то отдельной опции необходимость в ограничениях может исчезнуть. «При продвижении услуг авиаперевозки для крупных компаний с большим грузооборотом в качестве маркетинговой инициативы можно предлагать фрахт по так называемой net-net-ставке (то есть по себестоимости), предоставляя клиенту право самому назначать размер комиссии, –
поясняет он. – На фрахте этот алгоритм даст компании небольшую маржу, но продавать эту услугу нужно в комплексе, например, с таможенным оформлением, на котором и можно будет заработать».

Перемены не за горами?

ОАО «РЖД» уже заявляло о планах преобразования в транспортно-логистическую компанию и даже наметило сроки диверсификации. Однако для того, чтобы она стала реальностью, холдингу придется многое менять в своей работе, в том числе и традиционные способы коммуникаций с клиентами (более подробно о планах ОАО «РЖД» в этом направлении читайте на стр. 14–15). Холдинг работает на весьма специфичном рынке. Он очень узок: перевозчик один, а число крупнейших грузовладельцев и операторов подвижного состава не превышает нескольких десятков, причем многие крупные предприятия либо имеют собственные дочерние транспортные компании или структурные подразделения, либо заключают долгосрочные контракты на перевозку. В итоге основной объем транспортировки фрахтуется заранее и на длительный период.
Казалось бы, чем плоха такая стабильность? Руководитель отдела исследований грузовых перевозок ИПЕМ Александр Поликарпов поясняет, что при заключении договоров между РЖД и операторами последние стараются поддерживать непосредственный контакт с лицами, принимающими решения в холдинге. Этот стиль коммуникаций весьма своеобразен, хотя и традиционен для нашей страны. Но подойдет ли он для клиентоориентированной компании в современном понимании?
В западной практике алгоритмы взаимодействия крупных предприятий с ключевыми клиентами хорошо развиты, а в высшем менеджменте обычно есть сотрудник, задача которого заключается в отстаивании интересов клиентов на самом высоком уровне управления, его должность называется Chief Customer Officer (в вольном переводе – «директор по клиентам»). Не менее интересно и другое: если компания действительно клиентоориентированна, то каждый ее сотрудник будет лоялен по отношению к покупателям продуктов и услуг. Конечно, это вовсе не отменяет принципа единого окна и индивидуальных менеджеров для потребителей. Например, в FM Lоgistic 8 лет назад не было выделенной клиентской службы (Customer Service), там работал коммерческий отдел (account-менеджеры), выполняющий функции обслуживания. «Позже мы поняли необходимость предоставления каждому пользователю наших услуг личного специалиста, который становится входящим контактом внутри компании, – поясняет М. Табунова. – Наличие Customer Service заметно облегчает взаимодействие с клиентами».
Как правило, удовлетворение ожиданий клиента позволяет увеличить прибыль за счет роста объема продаж, а также возможности дифференцировать предложения по уровню сервиса (а значит, и по стоимости). Эксперты сходятся во мнении, что в долгосрочной перспективе ориентированность на клиента приносит компании значительную выгоду. Так, исследования ведущих западных институтов (например, Harvard Business School) выявили такие закономерности: сокращение оттока клиентов на 5% ведет к росту дохода компании от 25 до 85%, причем финансовая выгода от удержания клиентов становится выше с течением времени. Ожидания потребителя и получение прибыли – два момента, которые тесно взаимосвязаны между собой, считает Д. Колотильщиков. «Невозможно получить прибыль, если клиент не удовлетворен качеством сервиса, тарифами и другими услугами», – поясняет он. С другой стороны, современные рынки, в том числе и транспортно-логистический, становятся все более жесткими и требуют прагматичных подходов, обеспечивающих постоянное улучшение финансово-экономических результатов. Вывод: для повышения эффективности нужно идти навстречу клиенту, но одновременно необходимо искать взаимовыгодный баланс.
Марина Ермоленко

точка зрения
Александр Поликарпов,
руководитель отдела исследований грузовых перевозок ИПЕМ:
– В настоящее время ОАО «РЖД» начинает поворачиваться к клиенту лицом. Новые сервисы холдинга, «РЖД Логистики», «ТрансКонтейнера» и других его дочерних компаний облегчают взаимодействие клиентов с железной дорогой. В то же время остается ряд направлений, требующих повышения привлекательности железнодорожного транспорта: упрощение процедуры подачи и согласования заявки на перевозку, развитие сервиса движения поездов по расписанию, оптимизация технологии работы вагонного парка и на стыке железнодорожного и водного транспорта, сокращение сроков доставки грузов и развитие комплексных логистических продуктов 3PL и 4PL.
Надо понимать, что для повышения клиентоориентированности ОАО «РЖД» потребует значительных инвестиционных вложений, в частности на развитие узких мест, что, в свою очередь, должно вызвать рост тарифов или увеличение объемов господдержки. В результате при повышении уровня сервиса стоимость проезда по железным дорогам может стать неподъемной для ряда грузовладельцев (к примеру, для компаний угольной и лесной промышленности), но, с другой стороны, возможно возвращение на сеть железных дорог части грузов с автотранспорта.

Эдуард Каплан,
председатель правления ENRC Logistics:
– Компании, ориентированной на клиента, необходима, во-первых, хорошо формализованная, понятная линейка предоставляемых логистических услуг, во-вторых, квалифицированные специалисты, которые их оказывают, в-третьих, профессионалы, которые их продают. Ну и самое главное – в компании нужен корпоративный дух клиентоориентированности, направленный на максимальное удовлетворение потребностей клиентов и постоянное улучшение качества предоставляемых услуг. Маркетинговые инициативы при этом могут быть самыми простыми – регулярный опрос удовлетворенности клиента, поздравления, приглашения на выставки, корпоративы, круглые столы. Если говорить о более продвинутых методах работы, то следует отметить тренды, направленные на большую информированность, интеграцию бизнес-процессов клиентов и операторских компаний, внедрение автоматизированных систем управления перевозками.

Александра Чагина,
руководитель авиационного отдела компании ACEX Group:
– Если говорить о приоритетах клиента в оценке предлагаемых продуктов и сервиса, то, в первую очередь, это стоимость, во вторую – сроки доставки, в третью – качество сервиса. Но важно все в комплексе, особенно на рынке внешнеторговых сделок, где значим еще и иностранный менталитет. Поэтому менеджер, предоставляющий международную грузоперевозку, должен быть одновременно переводчиком, аналитиком, финансистом, психологом, юристом и маркетологом. Также очень важно сохранять репутацию на рынке, отвечать за свои слова и поддерживать имидж. Эти принципы – основа построения долгосрочных взаимоотношений с клиентом.

Маргарита Табунова,
коммерческий директор по транспорту FM Logistic:
– Понятие клиентоориентированности на транспорте аналогично его определению в любой другой отрасли. Однако для транспортно-логистических компаний она имеет огромное значение и во многом определяет частоту заказов, а также влияет на перспективы развития бизнеса. Ведь мы продаем не товар, а услугу.
Для повышения клиентоориентированности можно использовать интернет-ресурсы, к примеру, разработать сайт, разместить на нем форму запроса, место для пожеланий и рекомендации и т. д.
В частности, FM Logistic заключил контракт с компанией «2ГИС», чтобы обеспечить свое присутствие в большем числе поисковых ресурсов, поскольку грузоотправители обычно ищут экспедиторов либо через поисковые системы, либо по рекомендации. Узнаваемость бренда способствует повышению лояльности со стороны клиента. Например, с того момента, как мы приобрели собственные прицепы и маркировали их нашим логотипом, количество запросов от потенциальных и имеющихся клиентов выросло.

[~DETAIL_TEXT] =>

Глазами того, кто всегда прав

Многообразие формулировок, связанных с клиентоориентированностью, в среде железнодорожных операторов вполне можно объяснить относительной молодостью этого бизнеса. Но экспедиторские и транспортно-логистические компании, многие из которых возникли более 20 лет назад, казалось бы, уже должны были прийти к единству мнений. Однако опросы показывают, что это не так. Например, руководитель авиационного отдела компании ACEX Group Александра Чагина полагает, что клиентоориентированность – это способность компании эфективно решать проблемы в форс-мажорных ситуациях. А вот мнение ее коллеги и руководителя отдела продаж этой же компании Вячеслава Васипенка: «На мой взгляд, это умение вникать в тонкости бизнес-процессов клиента». Как видно, даже у сотрудников одной организации определения разнятся. У экспертов, занимающихся консультированием в сфере маркетинга, тоже нет единодушия. Кто-то называет клиентоориентированность балансом ожиданий клиента и их реализации, кто-то – способностью компании создавать дополнительные оборот и прибыль за счет понимания и удовлетворения потребностей пользователей услуг.
В этом разнообразии очевидным представляется лишь одно: уровень клиентоориентированности компании могут определить только сами клиенты. Пожалуй, именно им следует заняться поиском формулировок, потому что образ предприятия, увиденный глазами клиентов, может вызвать серьезное замешательство у его руководителей. «Пятнадцать лет назад мы провели первый опрос о степени удовлетворенности пользователей нашим сервисом, – рассказывает председатель правления ENRC Logistics Эдуард Каплан. – Результат ввел нас в состояние шока: порядка 30% опрошенных были неудовлетворены нашими услугами, притом что уже тогда мы активно занимались их качеством и считали себя клиентоориентированными».
Возникает логичный вопрос: много ли сейчас найдется отечественных транспортных компаний, оценивающих эффективность своего бизнеса не только по объемам перевозок и маржинальности бизнеса, но и по результатам систематических опросов клиентуры?
Благодаря особенностям национального менталитета мы склонны упражняться в изобретении велосипеда. Между тем компании с высоким уровнем корпоративной культуры (как ни печально, но чаще всего это европейские или транснациональные фирмы) уже давно практикуют отслеживание уровня удовлетворенности своих клиентов. Например, логистический оператор FM Logistic делает это с помощью опросников (Satisfaction Survey). Анкетирование устраивают дважды в год: весной, по окончании высокого сезона, и в начале осени, после внесения изменений в план работы с клиентом. Коммерческий директор по транспорту FM Logistic Маргарита Табунова рассказывает, что в прошлом году компания стремилась к 70%-ной доле максимально удовлетворенных сервисом потребителей. «В результате мы превысили этот показатель на 5%, а планка этого года еще выше», – комментирует она.
Представители многих транспортно-логис-тических и экспедиторских компаний считают, что основными параметрами клиентоориентированности для пользователей их услуг остаются ключевые показатели эффективности (KPI), к которым относятся своевременная доставка, информирование, оформление и возврат документов без опозданий. «Все это переводится в числовые показатели, – объясняет М. Табунова. – Не менее важна быстрая работа клиентской и коммерческой служб: необходимо, чтобы на каждый вопрос клиент мог немедленно получить ответ. Сейчас это основное требование рынка».
Следующая ступень развития клиентоориентированного сервиса – проактивность. Ее суть сводится к тому, что логистический оператор или экспедитор предупреждает эксцессы при доставке и заранее информирует отправителя о возможных отклонениях от графика и задержках, чтобы тот имел возможность внести коррективы, например изменить договоренность с грузополучателем. «Важно, чтобы клиент узнавал информацию от нас, до того как случится неприятность», – подчеркивает М. Табунова.

Как этим управлять?

Знаменитая фраза Генри Форда: «Автомобиль может быть любого цвета, если он черный» – наводит на мысль о том, что ожиданиями клиента необходимо управлять. Многие участники рынка пока не готовы воспринять эту идею, так как крепко усвоили, что желания покупателя – это закон для продавца. «Если они выполнимы, то почему мы должны ограничивать клиентов? – спрашивает руководитель отдела междугородних автомобильных перевозок компании Itella Дмитрий Колотильщиков. – Понятно, что могут возникнуть определенные финансовые затраты, но всегда можно найти компромисс, удовлетворяющий обе стороны».
Позиция Э. Каплана в этом вопросе не столь традиционна и сводится к тому, что в теории и практике бизнеса принято различать два уровня клиентоориентированности. «Компании первого уровня идут за своими клиентами и стараются максимально удовлетворить их потребности, – поясняет он. – Второму, более высокому уровню удается не только предугадывать и удовлетворять, но и самим управлять этими потребностями, предлагая клиентам больше, чем они могли бы пожелать». С точки зрения эксперта, важная задача компании второго уровня (например, логистического оператора 4PL) – убедить потребителя услуг в эффективности и целесообразности максимального уровня интеграции бизнес-процессов обеих сторон.
Еще более решительный настрой у М. Табуновой, которая уверена в том, что клиента можно, а порой и нужно ограничивать введением определенных стандартов, необходимых для успешной работы транспортного предприятия, в частности, путем использования стандартной заявки на перевозку, которая автоматически загружается в систему и исключает возникновение любого рода ошибок. Это кажется вполне логичным, ведь работа с нестандартными файлами или документами требует множества человеческих ресурсов, повышает стоимость операции и может привести к снижению качества услуг. «Мы предлагаем свой формат или работаем с клиентом через EDI-сообщения (Electronic Data Interchange – «электронный обмен информацией»), что ускоряет процесс и исключает ошибки», – поясняет она. Процессы стандартизации могут касаться не только документов, но и маркировки грузов, например, паллетной этикеткой (наклейкой) со штрихкодом, которая позволяет пользоваться услугой онлайн-трейсинга и отслеживать местонахождение паллеты. Конечно, иногда клиенту нужно привыкать к стандартизации, но эффект всегда положителен. «Ограничивать клиентов нужно, но важно грамотно объяснять необходимость какого-либо лимитирования, рассказывать о стандартизации процессов, которая повышает качество услуг, при этом желательно демонстрировать все на практических примерах, –
детализирует М. Табунова. – Есть и другой вариант – находить компромисс, разрабатывать индивидуальные решения под крупные проекты».
По мнению В. Васипенка, при предоставлении клиенту свободы выбора в какой-то отдельной опции необходимость в ограничениях может исчезнуть. «При продвижении услуг авиаперевозки для крупных компаний с большим грузооборотом в качестве маркетинговой инициативы можно предлагать фрахт по так называемой net-net-ставке (то есть по себестоимости), предоставляя клиенту право самому назначать размер комиссии, –
поясняет он. – На фрахте этот алгоритм даст компании небольшую маржу, но продавать эту услугу нужно в комплексе, например, с таможенным оформлением, на котором и можно будет заработать».

Перемены не за горами?

ОАО «РЖД» уже заявляло о планах преобразования в транспортно-логистическую компанию и даже наметило сроки диверсификации. Однако для того, чтобы она стала реальностью, холдингу придется многое менять в своей работе, в том числе и традиционные способы коммуникаций с клиентами (более подробно о планах ОАО «РЖД» в этом направлении читайте на стр. 14–15). Холдинг работает на весьма специфичном рынке. Он очень узок: перевозчик один, а число крупнейших грузовладельцев и операторов подвижного состава не превышает нескольких десятков, причем многие крупные предприятия либо имеют собственные дочерние транспортные компании или структурные подразделения, либо заключают долгосрочные контракты на перевозку. В итоге основной объем транспортировки фрахтуется заранее и на длительный период.
Казалось бы, чем плоха такая стабильность? Руководитель отдела исследований грузовых перевозок ИПЕМ Александр Поликарпов поясняет, что при заключении договоров между РЖД и операторами последние стараются поддерживать непосредственный контакт с лицами, принимающими решения в холдинге. Этот стиль коммуникаций весьма своеобразен, хотя и традиционен для нашей страны. Но подойдет ли он для клиентоориентированной компании в современном понимании?
В западной практике алгоритмы взаимодействия крупных предприятий с ключевыми клиентами хорошо развиты, а в высшем менеджменте обычно есть сотрудник, задача которого заключается в отстаивании интересов клиентов на самом высоком уровне управления, его должность называется Chief Customer Officer (в вольном переводе – «директор по клиентам»). Не менее интересно и другое: если компания действительно клиентоориентированна, то каждый ее сотрудник будет лоялен по отношению к покупателям продуктов и услуг. Конечно, это вовсе не отменяет принципа единого окна и индивидуальных менеджеров для потребителей. Например, в FM Lоgistic 8 лет назад не было выделенной клиентской службы (Customer Service), там работал коммерческий отдел (account-менеджеры), выполняющий функции обслуживания. «Позже мы поняли необходимость предоставления каждому пользователю наших услуг личного специалиста, который становится входящим контактом внутри компании, – поясняет М. Табунова. – Наличие Customer Service заметно облегчает взаимодействие с клиентами».
Как правило, удовлетворение ожиданий клиента позволяет увеличить прибыль за счет роста объема продаж, а также возможности дифференцировать предложения по уровню сервиса (а значит, и по стоимости). Эксперты сходятся во мнении, что в долгосрочной перспективе ориентированность на клиента приносит компании значительную выгоду. Так, исследования ведущих западных институтов (например, Harvard Business School) выявили такие закономерности: сокращение оттока клиентов на 5% ведет к росту дохода компании от 25 до 85%, причем финансовая выгода от удержания клиентов становится выше с течением времени. Ожидания потребителя и получение прибыли – два момента, которые тесно взаимосвязаны между собой, считает Д. Колотильщиков. «Невозможно получить прибыль, если клиент не удовлетворен качеством сервиса, тарифами и другими услугами», – поясняет он. С другой стороны, современные рынки, в том числе и транспортно-логистический, становятся все более жесткими и требуют прагматичных подходов, обеспечивающих постоянное улучшение финансово-экономических результатов. Вывод: для повышения эффективности нужно идти навстречу клиенту, но одновременно необходимо искать взаимовыгодный баланс.
Марина Ермоленко

точка зрения
Александр Поликарпов,
руководитель отдела исследований грузовых перевозок ИПЕМ:
– В настоящее время ОАО «РЖД» начинает поворачиваться к клиенту лицом. Новые сервисы холдинга, «РЖД Логистики», «ТрансКонтейнера» и других его дочерних компаний облегчают взаимодействие клиентов с железной дорогой. В то же время остается ряд направлений, требующих повышения привлекательности железнодорожного транспорта: упрощение процедуры подачи и согласования заявки на перевозку, развитие сервиса движения поездов по расписанию, оптимизация технологии работы вагонного парка и на стыке железнодорожного и водного транспорта, сокращение сроков доставки грузов и развитие комплексных логистических продуктов 3PL и 4PL.
Надо понимать, что для повышения клиентоориентированности ОАО «РЖД» потребует значительных инвестиционных вложений, в частности на развитие узких мест, что, в свою очередь, должно вызвать рост тарифов или увеличение объемов господдержки. В результате при повышении уровня сервиса стоимость проезда по железным дорогам может стать неподъемной для ряда грузовладельцев (к примеру, для компаний угольной и лесной промышленности), но, с другой стороны, возможно возвращение на сеть железных дорог части грузов с автотранспорта.

Эдуард Каплан,
председатель правления ENRC Logistics:
– Компании, ориентированной на клиента, необходима, во-первых, хорошо формализованная, понятная линейка предоставляемых логистических услуг, во-вторых, квалифицированные специалисты, которые их оказывают, в-третьих, профессионалы, которые их продают. Ну и самое главное – в компании нужен корпоративный дух клиентоориентированности, направленный на максимальное удовлетворение потребностей клиентов и постоянное улучшение качества предоставляемых услуг. Маркетинговые инициативы при этом могут быть самыми простыми – регулярный опрос удовлетворенности клиента, поздравления, приглашения на выставки, корпоративы, круглые столы. Если говорить о более продвинутых методах работы, то следует отметить тренды, направленные на большую информированность, интеграцию бизнес-процессов клиентов и операторских компаний, внедрение автоматизированных систем управления перевозками.

Александра Чагина,
руководитель авиационного отдела компании ACEX Group:
– Если говорить о приоритетах клиента в оценке предлагаемых продуктов и сервиса, то, в первую очередь, это стоимость, во вторую – сроки доставки, в третью – качество сервиса. Но важно все в комплексе, особенно на рынке внешнеторговых сделок, где значим еще и иностранный менталитет. Поэтому менеджер, предоставляющий международную грузоперевозку, должен быть одновременно переводчиком, аналитиком, финансистом, психологом, юристом и маркетологом. Также очень важно сохранять репутацию на рынке, отвечать за свои слова и поддерживать имидж. Эти принципы – основа построения долгосрочных взаимоотношений с клиентом.

Маргарита Табунова,
коммерческий директор по транспорту FM Logistic:
– Понятие клиентоориентированности на транспорте аналогично его определению в любой другой отрасли. Однако для транспортно-логистических компаний она имеет огромное значение и во многом определяет частоту заказов, а также влияет на перспективы развития бизнеса. Ведь мы продаем не товар, а услугу.
Для повышения клиентоориентированности можно использовать интернет-ресурсы, к примеру, разработать сайт, разместить на нем форму запроса, место для пожеланий и рекомендации и т. д.
В частности, FM Logistic заключил контракт с компанией «2ГИС», чтобы обеспечить свое присутствие в большем числе поисковых ресурсов, поскольку грузоотправители обычно ищут экспедиторов либо через поисковые системы, либо по рекомендации. Узнаваемость бренда способствует повышению лояльности со стороны клиента. Например, с того момента, как мы приобрели собственные прицепы и маркировали их нашим логотипом, количество запросов от потенциальных и имеющихся клиентов выросло.

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] =>

Как показывает практика, единого определения термина «клиентоориентированность» на сегодняшний день не существует. Участники рынка транспортных услуг, в том числе грузовладельцы, экспедиторы, операторы, трактуют данное понятие по-разному, а это означает, что пока не совсем ясны и задачи, решение которых делает компанию клиентоориентированной.

[~PREVIEW_TEXT] =>

Как показывает практика, единого определения термина «клиентоориентированность» на сегодняшний день не существует. Участники рынка транспортных услуг, в том числе грузовладельцы, экспедиторы, операторы, трактуют данное понятие по-разному, а это означает, что пока не совсем ясны и задачи, решение которых делает компанию клиентоориентированной.

Выпуск 9 (277) май 2014

Евро-4: шах или мат?

Уголь идет на восток

Без резких колебаний

Логистика и перевозки. Грузовая панорама

Больше требований – выше безопасность?

Светлая перспектива

На первом месте – развитие

Эволюция отношения к грузовладельцу

Клиентоориентированный – значит прибыльный

Нужны клиенты – меняй ориентиры

Читайте также

ЖД Транспорт

Авто

Авиация

Логистика

Логистика

ЖД Транспорт

ЖД Транспорт

ЖД Транспорт

ЖД Транспорт

ЖД Транспорт