Выпуск 3 (247) февраль 2013

Грузовая панорама

В госпрограмму «Социально-экономическое развитие Дальнего Востока и Байкальского региона до 2025 года» намечено включить проекты расширения специализированных терминалов по перевалке морепродуктов, что приведет к дополнительным объемам погрузки на Дальневосточной магистрали.

Читать материал

Новые механизмы решения старых проблем

Концепция развития пригородных пассажирских перевозок железнодорожным транспортом, разработанная Минэкономразвития, в целом одобрена правительством. Однако пока этот документ не получил путевку в жизнь: чиновники хотят все проблемы переложить на регионы.

Читать материал

Пока по Прейскуранту

Телеграмма ОАО «РЖД» № 1085 от 24 января 2013 года устанавливает, что парк ВСП пока будет предоставляться по тарифам Прейскуранта № 10-01.
Похоже, вопрос, как тарифицировать такие перевозки, окончательно еще не решен, и уже до конца I квартала сама модель ценообразования может измениться.

Читать материал

Тернистый путь к единому знаменателю

Разработка законопроекта «О транзитных перевозках грузов по территории РФ» проходит с большими трудностями: эксперты критикуют попытки Минтранса заадминистрировать транзит, документ подвергается редактуре, а сроки, как всегда, поджимают. В середине января законопроект был передан на рассмотрение в правительство. Но, скорее всего, на этом его преобразования не закончатся.

Читать материал

ЕСТП и рынок: в поисках компромисса и взаимной ответственности

Единый сетевой технологический процесс (ЕСТП) принят ОАО «РЖД» как программный документ, направленный на организацию и управление процессом железнодорожных перевозок в условиях множественности операторов. Какие положения ЕСТП вступают в силу и как оценивают нововведения различные участники рынка?

Array ( [ID] => 96118 [~ID] => 96118 [IBLOCK_ID] => 25 [~IBLOCK_ID] => 25 [IBLOCK_SECTION_ID] => 1290 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1290 [NAME] => ЕСТП и рынок: в поисках компромисса и взаимной ответственности [~NAME] => ЕСТП и рынок: в поисках компромисса и взаимной ответственности [ACTIVE_FROM_X] => [~ACTIVE_FROM_X] => [ACTIVE_FROM] => [~ACTIVE_FROM] => [TIMESTAMP_X] => 01.09.2016 18:06:18 [~TIMESTAMP_X] => 01.09.2016 18:06:18 [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/247/estp-i-rynok---v-poiskakh-kompromissa--i-vzaimnoi-otvetstvennosti/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/247/estp-i-rynok---v-poiskakh-kompromissa--i-vzaimnoi-otvetstvennosti/ [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [DETAIL_TEXT] =>

На основе взаимодействия

С момента презентации проекта ЕСТП до его принятия прошло немногим более полугода. За это время было получено немало отзывов со стороны всех участников перевозочного процесса (здесь мы приводим в основном мнения представителей бизнеса, с точкой зрения ОАО «РЖД» можно более подробно ознакомиться в материале на стр. 16).
Основное замечание сводилось к тому, что действие ЕСТП, являющегося, по сути, внутренним документом ОАО «РЖД», планируется распространить на весь рынок, тогда как ряд его положений противоречит действующему транспортному законодательству.
Эта позиция была услышана. В итоговом распоряжении за подписью первого вице-президента ОАО «РЖД» Вадима Морозова указано, что ЕСТП применяется в части, не противоречащей федеральным законам и иным нормативно-правовым актам РФ. Вместе с тем работа по согласованию технологических аспектов взаимодействия с участниками рынка и подготовке необходимых изменений в законодательную базу в области железнодорожного транспорта будет продолжена.
В основу ЕСТП заложено системное взаимодействие ОАО «РЖД», грузовладельцев, операторов, владельцев путей необщего пользования. В условиях множественности операторов с одной стороны и дефицита инфраструктуры с другой потребовалась четкая регламентация технологических функций каждого участника.
При этом одним из решающих элементов реализации новых принципов управления парками является переход от непрерывного приема заявок к месячному планированию перевозок не только грузов, но и порожних вагонов. По мнению перевозчика, это повысило бы плановую дисциплину грузовладельцев и операторов в части своевременного формирования необходимых параметров транспортного обслуживания (объемов, сроков предъявления грузов и вагонов к перевозке, направлений, владельцев подвижного состава) и обеспечило бы предсказуемость и равномерность перевозок. ОАО «РЖД» смогло бы точно нормировать свои ресурсы: станционный комплекс, локомотивы и бригады, объемы и очередность работ по ремонту инфраструктуры.
Осенью 2012 года (а частично и летом) началось пробное внедрение месячного календарного планирования. Но с учетом того что, согласно Уставу железнодорожного транспорта, планирование осуществляется непрерывно, Федеральная антимонопольная служба указала на это несоответствие, и ОАО «РЖД» в январе 2013-го новой телеграммой отменило действие старой. Таким образом, эксперимент свернули, хотя грузоотправители и операторы на добровольной основе по-прежнему могут перейти на календарное планирование. И такие примеры есть – по большей части среди тех предприятий, которые осуществляют маршрутные отправки и имеют долгосрочные контракты на приобретение их продукции.
Здесь надо отметить, что это не единственное положение ЕСТП, полноценное введение которого отложено до внесения соответствующих поправок в законодательство. В частности, для владельцев путей необщего пользования это касается предоставления операторам путей для отстоя их вагонов, для операторов – предоставления перевозчику вагонов, а также прогнозов логистических схем курсирования принадлежащего им подвижного состава. Всего таких оговорок в окончательной редакции ЕСТП содержится 13.
В настоящее время эти вопросы решаются путем заключения договоров на добровольной основе. Что касается законодательного оформления предлагаемых ОАО «РЖД» принципов, то, по неофициальным сведениям, все они прошли этап предварительного согласования и уже находятся в Минюсте.
Предполагается, что реализация всего комплекса мероприятий, заложенных в ЕСТП, позволит снизить коэффициент порожнего пробега универсальных грузовых вагонов на 5,7%, восстановить долю сдвоенных операций до 26 п. п., повысить производительность локомотивов в поездной и маневровой работе на 2,5%, сократить простой вагонов с переработкой на сортировочных станциях до 12 часов. Тем самым снизится непроизводительная загрузка инфраструктуры, уменьшатся расходы на содержание тяговых ресурсов, а российская экономика будет обеспечена погрузочными ресурсами.

Очень важно и прогрессивно

Стоит отметить, что с тем, что в настоящее время на сети необходимы перемены, никто не спорит. В НП «Совет участников рынка услуг операторов железнодорожного подвижного состава» (Совете рынка) отмечают, что операторы исключительно заинтересованы в создании системы технологического взаимодействия с ОАО «РЖД», включая вопросы планирования и нормирования перевозок грузов и порожних вагонов, формирования системы учета и ответственности грузоотправителей за соблюдение нормативов по грузовым операциям, информационного обмена, в том числе в части прогноза заполняемости инфраструктуры и вводимых логических ограничений.
Заместитель председателя НП операторов железнодорожного подвижного состава (НП ОЖдПС) Фарид Хусаинов отмечает, что ряд положений ЕСТП, касающихся взаимоотношений перевозчика и операторов, представляются прогрессивными и направленными на повышение эффективности их взаимодействия. К примеру, как «очень важный, правильный и современный» пункт ЕСТП в НП ОЖдПС оценивают то, что до операторов планируется доводить список станций (формируемый исходя из их загрузки), на которых возможен отстой вагонов, с указанием ставок платы за отстой на этих станциях. «Можно только приветствовать тот факт, что данные о емкостях инфраструктуры будут прозрачными и публичными, особенно если они будут своевременно обновляемыми», – отмечает Ф. Хусаинов.

И снова врут календари

Зато основной протест со стороны клиентов и партнеров РЖД, как мы уже неоднократно говорили, вызывают принципы календарного планирования (не действующие в настоящее время, но от идеи внедрения которых в РЖД пока не отказались) и вводимые в связи с ними критерии согласования заявок.
Так, на экспертном совете по железнодорожному транспорту при ФАС России, состоявшемся в конце прошлого года, было отмечено, что ЕСТП предлагает заменить принцип непрерывного планирования на месячное. Но при этом ЕСТП не учитывает интересы грузоотправителей, которые производят так называемую отгрузку с колес, отмечают в ФАС. Это компании-экспедиторы, а также заводы и фабрики, выпускающие не сырье, а готовую продукцию, в частности продукты питания. У таких клиентов график продаж, как правило, формируется не более чем на неделю вперед – исключительно в зависимости от фактической оплаты их продукции.
Это подтверждают представители грузовладельцев. Директор по транспорту и перевозкам ОАО «Минудобрения» Владимир Юрченко таким образом описывает момент введения календарного планирования летом 2012 года: «Когда появилась эта телеграмма, мы, наверное, целую декаду не знали, что делать, фактически стояли. С чем это связано? Прежде всего с продажами и поступлением денег. Особенно если наши потребители – сельхозпроизводители, зависящие от различных государственных субсидий. Мы планируем отгрузку в один адрес, а деньги поступают от других. И тут мы останавливаемся и не можем ничего отправить».
В ЗАО «Евросиб СПб – Транспортные системы», в свою очередь, считают, что нынешняя система управления перевозочным процессом неэффективна, но необходимо отметить, что по большей части все эти трудности касаются двух видов парков – полувагонов и частично цистерн. По остальным видам подвижного состава таких проблем пока нет. «Так, может, не распространять ЕСТП на весь парк, а сначала подумать, что можно сделать с этими двумя сегментами?» – рассуждает операционный директор компании Михаил Иванов.
В Совете рынка также обращают внимание на тот факт, что ЕСТП предусматривает для грузоотправителей подекадную корректировку заявок. При этом планирование по порожним вагонам остается месячным. Но планирование отправок порожняка (то есть уведомлений на перевозку) зависит, собственно, от заявок на отправку грузов. То есть эти системы принципиально должны быть синхронизированы.

Как подать заявку, чтобы ее приняли?

Помимо всего прочего, целый блок замечаний касается процесса согласования заявок. Так, к примеру, в ЕСТП предусматривается ответственность оператора за направление лишнего количества порожних вагонов. И в целом логика этого пункта понятна. Но представители операторов отмечают, что часть вагонов может быть забракована грузоотправителями (признана негодными в коммерческом отношении) или перевозчиком (то же самое в техническом отношении).
В итоге этот пункт предлагается скорректировать с учетом обычного для данного рода подвижного состава и грузоотправителя процента забраковки вагонов.
Также отмечается, что по ЕСТП затруднительна сама возможность изменения действующих заявок на перевозку. В случае необходимости хотя и допускается корректировка месячного плана отправок грузов по корреспонденциям, но она происходит без изменения объемного параметра отправок месячного плана, то есть фактически нельзя увеличивать заявку в части объемов грузов и
вагонов.
Кроме того, целый ряд положений ЕСТП связан с невозможностью согласовать заявку по тем или иным основаниям, как то: превышение погрузочных мощностей, пропускной способности определенного участка сети или когда общий объем порожняка, отправляемый на станцию погрузки, превышает погрузочные мощности мест общего или необщего пользования и т. д. В НП ОЖдПС отмечают, что подобные ограничения иногда действительно необходимы, но для исключения информационной асимметрии, которая может провоцировать перевозчика на злоупотребления, необходимо выполнение двух условий. Во-первых, по соответствующей станции должна быть доступна информация о ее вместимости и фактическом наличии вагонов. Во-вторых, решение по введению ограничений отправления вагонов в адрес станции должно приниматься по прозрачной процедуре.
Пожелание грузовладельцев и операторов иметь какой-либо доступ к информации о пропускной способности инфраструктуры, в том числе об инфраструктурных ограничениях (ремонтные «окна», введение ограничений и прекращение погрузки на определенных участках), озвучивается уже не первый год. В настоящее время деятельность перевозчика в части технологии его работы, как отмечают эксперты, непрозрачна. Совет при ФАС уже обратился в РЖД с просьбой рассмотреть вопрос об информировании участников рынка о вводимых ограничениях погрузки на инфраструктуре железнодорожного транспорта общего пользования в соответствии с постановлением правительства «О стандартах раскрытия информации субъектами естественных монополий в сфере железнодорожных перевозок», в том числе об узких местах на сети, ремонтных работах, сгущенной подаче порожних или груженых вагонов на тот или иной железнодорожный пункт.
По мнению Совета рынка, для улучшения планирования следует рассмотреть вопрос формирования открытой информационно-электронной системы, отражающей текущую ситуацию движения на сети общего пользования с опцией прогнозирования пробок на инфраструктуре.
Кроме того, операторы считают, что с целью исключения злоупотреблений возможностью отказа в согласовании заявки на порожний пробег со стороны сотрудников РЖД необходима не только прозрачность принимаемых решений, но и механизм ответственности перевозчика перед оператором и грузоотправителем за необоснованный отказ в приеме к перевозке порожнего вагона. Подобный штраф, считает Ф. Хусаинов, будет не только справедлив, но и (что очень важно) создаст правильную систему стимулов, то есть у перевозчика появится повод развивать инфраструктуру в узких местах, так как это позволит холдингу избежать дополнительных штрафов.
В противном случае перевозчик будет заинтересован не в развитии инфраструктуры, а в как можно большем количестве ограничений.

Рыночные проблемы нужно решать рыночными методами

Также многие опрошенные указывают на то, что непрерывное планирование, появившееся после знаменитой коллегии МПС (когда было провозглашено, что «клиент – король»), по итогам которой было принято решение о переходе на новые принципы управления, было зафиксировано в Транспортном уставе железных дорог РФ 1998 года и являлось основным элементом перехода от советской модели, которая уже никого не устраивала, к рыночной.
Это реформирование, напоминает Ф. Хусаинов, положило начало созданию Системы фирменного транспортного обслуживания, которая в советское время с месячными планами была не нужна. «Возврат к дореформенным, советским технологиям не повлечет за собой повышение эффективности, но вызовет бурное возмущение участников рынка, поскольку слишком сильно противоречит общим представлениям о его функционировании», – отмечает эксперт. С ним согласен президент Национальной ассоциации транспортников Георгий Давыдов: «Каким образом нам преодолевать нынешние затруднения? На мой взгляд, все современные проблемы нужно решать только на рыночных путях, а не на путях возврата к плановой системе».
Кстати, именно к этому времени эксперты относят и такое понятие, как «полигон курсирования» (владельцы вагонов, в соответствии с ЕСТП, согласовывают с РЖД полигоны курсирования принадлежащего им подвижного состава). Само это понятие, отмечают операторы, пришедшее из тех времен, когда небольшое количество вагонов, принадлежащих предприятиям, обслуживало какой-то конкретный участок обращения, применительно к операторскому бизнесу устарело. Представители транспортных компаний считают, что они не должны ни с кем согласовывать полигон курсирования своего подвижного состава, так как в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры это существенно замедляет работу транспортной системы страны, а кроме того, приводит к непроизводительной трате времени и сотрудников РЖД, и частных компаний.
К тому же большинство клиентов и партнеров РЖД, чьи интересы так или иначе затрагивает ЕСТП, отмечают, что в документе закрепляется ответственность различных участников перевозочного процесса – грузовладельцев, операторов и др. За РЖД же оставлено больше прав, чем обязанностей. По крайней мере операторы, возможно, были бы и не против некоторых положений, если бы ответственность по ЕСТП была симметричной и РЖД тоже несло бы ее за четкое выполнение своих обязательств.
Также отмечается, что холдинг, конечно, взял на себя очень большую ношу – ввести своим внутренним документом технологию, содержащую массу новых правил и обязанностей для других участников рынка, тем самым несколько превысив свои полномочия. К примеру, операторы констатируют, что перевозчик де-факто отказывается от исполнения своих обязанностей, так как отсутствует возможность подачи заявок на перевозку в парке РЖД, но при этом на грузовладельца возлагаются такие дополнительные обязанности (они же условия доступа к железнодорожным перевозкам), как наличие вагона, разработка плана производства на календарный месяц планирования и др.
В то же время в Совете рынка считают, что вопросы распоряжения перевозчиком вагонами иной собственности (что также закреплено в ЕСТП, но пока с оговорками) должны определяться отраслевым законодательством. Предоставление РЖД права распоряжаться вагонами операторов, считают в НП, недопустимо по следующим основаниям: существует высокий риск использования такого права в технологической конкуренции с парком ВСП, риск злоупотребления этим правом на местах в целях сокрытия непрофессиональных решений и кризисных ситуаций, провоцируются споры по вопросам причинения убытков и сохранности, нарушаются основы гражданского права и права собственности.

От вопросов коммерческих к вопросам техническим

В то же время участники рынка сетуют, что ЕСТП не раскрывает перечень технологических операций каждого из участников процесса перевозки, а также порядок их взаимодействия. В Совете рынка, к примеру, выдвигают инициативу строить сотрудничество РЖД с клиентами и партнерами на основе регламента, определяющего технологические, а не коммерческие вопросы деятельности участников.
Партнерство в целях внедрения новой технологии управления парками в условиях множественности операторов предлагает согласовать и ввести в действие регламент технологического взаимодействия РЖД и операторов. Среди базовых условий такой схемы – заключение договоров между РЖД и операторами на основе добровольности и их взаимной ответственности; из-за наличия (отсутствия) таких договоров не может быть ограничен доступ вагонов операторов на сеть; объем согласованных РЖД заявок на перевозку соответствует техническому плану холдинга (его техническим и технологическим возможностям) и многие другие.
В том числе НП предлагает ввести планирование и нормирование вагонов парка ВСП на тех же условиях, что и для вагонов операторов.

Дискуссия продолжается

Резюмируя все вышесказанное, хочется отметить, что появление ЕСТП дает основу для дальнейшего упорядочения отношений между перевозчиком и другими субъектами рынка, и не исключено, что документ еще будет меняться и совершенствоваться, в том числе с учетом пожеланий клиентов и партнеров холдинга. Напомним, в настоящее время ЕСТП применяется в части, не противоречащей федеральным законам и иным нормативно-правовым актам РФ. И дискуссия о том, в каком направлении его менять, все еще продолжается.
Надежда Вторушина,
Елена Ушкова

[~DETAIL_TEXT] =>

На основе взаимодействия

С момента презентации проекта ЕСТП до его принятия прошло немногим более полугода. За это время было получено немало отзывов со стороны всех участников перевозочного процесса (здесь мы приводим в основном мнения представителей бизнеса, с точкой зрения ОАО «РЖД» можно более подробно ознакомиться в материале на стр. 16).
Основное замечание сводилось к тому, что действие ЕСТП, являющегося, по сути, внутренним документом ОАО «РЖД», планируется распространить на весь рынок, тогда как ряд его положений противоречит действующему транспортному законодательству.
Эта позиция была услышана. В итоговом распоряжении за подписью первого вице-президента ОАО «РЖД» Вадима Морозова указано, что ЕСТП применяется в части, не противоречащей федеральным законам и иным нормативно-правовым актам РФ. Вместе с тем работа по согласованию технологических аспектов взаимодействия с участниками рынка и подготовке необходимых изменений в законодательную базу в области железнодорожного транспорта будет продолжена.
В основу ЕСТП заложено системное взаимодействие ОАО «РЖД», грузовладельцев, операторов, владельцев путей необщего пользования. В условиях множественности операторов с одной стороны и дефицита инфраструктуры с другой потребовалась четкая регламентация технологических функций каждого участника.
При этом одним из решающих элементов реализации новых принципов управления парками является переход от непрерывного приема заявок к месячному планированию перевозок не только грузов, но и порожних вагонов. По мнению перевозчика, это повысило бы плановую дисциплину грузовладельцев и операторов в части своевременного формирования необходимых параметров транспортного обслуживания (объемов, сроков предъявления грузов и вагонов к перевозке, направлений, владельцев подвижного состава) и обеспечило бы предсказуемость и равномерность перевозок. ОАО «РЖД» смогло бы точно нормировать свои ресурсы: станционный комплекс, локомотивы и бригады, объемы и очередность работ по ремонту инфраструктуры.
Осенью 2012 года (а частично и летом) началось пробное внедрение месячного календарного планирования. Но с учетом того что, согласно Уставу железнодорожного транспорта, планирование осуществляется непрерывно, Федеральная антимонопольная служба указала на это несоответствие, и ОАО «РЖД» в январе 2013-го новой телеграммой отменило действие старой. Таким образом, эксперимент свернули, хотя грузоотправители и операторы на добровольной основе по-прежнему могут перейти на календарное планирование. И такие примеры есть – по большей части среди тех предприятий, которые осуществляют маршрутные отправки и имеют долгосрочные контракты на приобретение их продукции.
Здесь надо отметить, что это не единственное положение ЕСТП, полноценное введение которого отложено до внесения соответствующих поправок в законодательство. В частности, для владельцев путей необщего пользования это касается предоставления операторам путей для отстоя их вагонов, для операторов – предоставления перевозчику вагонов, а также прогнозов логистических схем курсирования принадлежащего им подвижного состава. Всего таких оговорок в окончательной редакции ЕСТП содержится 13.
В настоящее время эти вопросы решаются путем заключения договоров на добровольной основе. Что касается законодательного оформления предлагаемых ОАО «РЖД» принципов, то, по неофициальным сведениям, все они прошли этап предварительного согласования и уже находятся в Минюсте.
Предполагается, что реализация всего комплекса мероприятий, заложенных в ЕСТП, позволит снизить коэффициент порожнего пробега универсальных грузовых вагонов на 5,7%, восстановить долю сдвоенных операций до 26 п. п., повысить производительность локомотивов в поездной и маневровой работе на 2,5%, сократить простой вагонов с переработкой на сортировочных станциях до 12 часов. Тем самым снизится непроизводительная загрузка инфраструктуры, уменьшатся расходы на содержание тяговых ресурсов, а российская экономика будет обеспечена погрузочными ресурсами.

Очень важно и прогрессивно

Стоит отметить, что с тем, что в настоящее время на сети необходимы перемены, никто не спорит. В НП «Совет участников рынка услуг операторов железнодорожного подвижного состава» (Совете рынка) отмечают, что операторы исключительно заинтересованы в создании системы технологического взаимодействия с ОАО «РЖД», включая вопросы планирования и нормирования перевозок грузов и порожних вагонов, формирования системы учета и ответственности грузоотправителей за соблюдение нормативов по грузовым операциям, информационного обмена, в том числе в части прогноза заполняемости инфраструктуры и вводимых логических ограничений.
Заместитель председателя НП операторов железнодорожного подвижного состава (НП ОЖдПС) Фарид Хусаинов отмечает, что ряд положений ЕСТП, касающихся взаимоотношений перевозчика и операторов, представляются прогрессивными и направленными на повышение эффективности их взаимодействия. К примеру, как «очень важный, правильный и современный» пункт ЕСТП в НП ОЖдПС оценивают то, что до операторов планируется доводить список станций (формируемый исходя из их загрузки), на которых возможен отстой вагонов, с указанием ставок платы за отстой на этих станциях. «Можно только приветствовать тот факт, что данные о емкостях инфраструктуры будут прозрачными и публичными, особенно если они будут своевременно обновляемыми», – отмечает Ф. Хусаинов.

И снова врут календари

Зато основной протест со стороны клиентов и партнеров РЖД, как мы уже неоднократно говорили, вызывают принципы календарного планирования (не действующие в настоящее время, но от идеи внедрения которых в РЖД пока не отказались) и вводимые в связи с ними критерии согласования заявок.
Так, на экспертном совете по железнодорожному транспорту при ФАС России, состоявшемся в конце прошлого года, было отмечено, что ЕСТП предлагает заменить принцип непрерывного планирования на месячное. Но при этом ЕСТП не учитывает интересы грузоотправителей, которые производят так называемую отгрузку с колес, отмечают в ФАС. Это компании-экспедиторы, а также заводы и фабрики, выпускающие не сырье, а готовую продукцию, в частности продукты питания. У таких клиентов график продаж, как правило, формируется не более чем на неделю вперед – исключительно в зависимости от фактической оплаты их продукции.
Это подтверждают представители грузовладельцев. Директор по транспорту и перевозкам ОАО «Минудобрения» Владимир Юрченко таким образом описывает момент введения календарного планирования летом 2012 года: «Когда появилась эта телеграмма, мы, наверное, целую декаду не знали, что делать, фактически стояли. С чем это связано? Прежде всего с продажами и поступлением денег. Особенно если наши потребители – сельхозпроизводители, зависящие от различных государственных субсидий. Мы планируем отгрузку в один адрес, а деньги поступают от других. И тут мы останавливаемся и не можем ничего отправить».
В ЗАО «Евросиб СПб – Транспортные системы», в свою очередь, считают, что нынешняя система управления перевозочным процессом неэффективна, но необходимо отметить, что по большей части все эти трудности касаются двух видов парков – полувагонов и частично цистерн. По остальным видам подвижного состава таких проблем пока нет. «Так, может, не распространять ЕСТП на весь парк, а сначала подумать, что можно сделать с этими двумя сегментами?» – рассуждает операционный директор компании Михаил Иванов.
В Совете рынка также обращают внимание на тот факт, что ЕСТП предусматривает для грузоотправителей подекадную корректировку заявок. При этом планирование по порожним вагонам остается месячным. Но планирование отправок порожняка (то есть уведомлений на перевозку) зависит, собственно, от заявок на отправку грузов. То есть эти системы принципиально должны быть синхронизированы.

Как подать заявку, чтобы ее приняли?

Помимо всего прочего, целый блок замечаний касается процесса согласования заявок. Так, к примеру, в ЕСТП предусматривается ответственность оператора за направление лишнего количества порожних вагонов. И в целом логика этого пункта понятна. Но представители операторов отмечают, что часть вагонов может быть забракована грузоотправителями (признана негодными в коммерческом отношении) или перевозчиком (то же самое в техническом отношении).
В итоге этот пункт предлагается скорректировать с учетом обычного для данного рода подвижного состава и грузоотправителя процента забраковки вагонов.
Также отмечается, что по ЕСТП затруднительна сама возможность изменения действующих заявок на перевозку. В случае необходимости хотя и допускается корректировка месячного плана отправок грузов по корреспонденциям, но она происходит без изменения объемного параметра отправок месячного плана, то есть фактически нельзя увеличивать заявку в части объемов грузов и
вагонов.
Кроме того, целый ряд положений ЕСТП связан с невозможностью согласовать заявку по тем или иным основаниям, как то: превышение погрузочных мощностей, пропускной способности определенного участка сети или когда общий объем порожняка, отправляемый на станцию погрузки, превышает погрузочные мощности мест общего или необщего пользования и т. д. В НП ОЖдПС отмечают, что подобные ограничения иногда действительно необходимы, но для исключения информационной асимметрии, которая может провоцировать перевозчика на злоупотребления, необходимо выполнение двух условий. Во-первых, по соответствующей станции должна быть доступна информация о ее вместимости и фактическом наличии вагонов. Во-вторых, решение по введению ограничений отправления вагонов в адрес станции должно приниматься по прозрачной процедуре.
Пожелание грузовладельцев и операторов иметь какой-либо доступ к информации о пропускной способности инфраструктуры, в том числе об инфраструктурных ограничениях (ремонтные «окна», введение ограничений и прекращение погрузки на определенных участках), озвучивается уже не первый год. В настоящее время деятельность перевозчика в части технологии его работы, как отмечают эксперты, непрозрачна. Совет при ФАС уже обратился в РЖД с просьбой рассмотреть вопрос об информировании участников рынка о вводимых ограничениях погрузки на инфраструктуре железнодорожного транспорта общего пользования в соответствии с постановлением правительства «О стандартах раскрытия информации субъектами естественных монополий в сфере железнодорожных перевозок», в том числе об узких местах на сети, ремонтных работах, сгущенной подаче порожних или груженых вагонов на тот или иной железнодорожный пункт.
По мнению Совета рынка, для улучшения планирования следует рассмотреть вопрос формирования открытой информационно-электронной системы, отражающей текущую ситуацию движения на сети общего пользования с опцией прогнозирования пробок на инфраструктуре.
Кроме того, операторы считают, что с целью исключения злоупотреблений возможностью отказа в согласовании заявки на порожний пробег со стороны сотрудников РЖД необходима не только прозрачность принимаемых решений, но и механизм ответственности перевозчика перед оператором и грузоотправителем за необоснованный отказ в приеме к перевозке порожнего вагона. Подобный штраф, считает Ф. Хусаинов, будет не только справедлив, но и (что очень важно) создаст правильную систему стимулов, то есть у перевозчика появится повод развивать инфраструктуру в узких местах, так как это позволит холдингу избежать дополнительных штрафов.
В противном случае перевозчик будет заинтересован не в развитии инфраструктуры, а в как можно большем количестве ограничений.

Рыночные проблемы нужно решать рыночными методами

Также многие опрошенные указывают на то, что непрерывное планирование, появившееся после знаменитой коллегии МПС (когда было провозглашено, что «клиент – король»), по итогам которой было принято решение о переходе на новые принципы управления, было зафиксировано в Транспортном уставе железных дорог РФ 1998 года и являлось основным элементом перехода от советской модели, которая уже никого не устраивала, к рыночной.
Это реформирование, напоминает Ф. Хусаинов, положило начало созданию Системы фирменного транспортного обслуживания, которая в советское время с месячными планами была не нужна. «Возврат к дореформенным, советским технологиям не повлечет за собой повышение эффективности, но вызовет бурное возмущение участников рынка, поскольку слишком сильно противоречит общим представлениям о его функционировании», – отмечает эксперт. С ним согласен президент Национальной ассоциации транспортников Георгий Давыдов: «Каким образом нам преодолевать нынешние затруднения? На мой взгляд, все современные проблемы нужно решать только на рыночных путях, а не на путях возврата к плановой системе».
Кстати, именно к этому времени эксперты относят и такое понятие, как «полигон курсирования» (владельцы вагонов, в соответствии с ЕСТП, согласовывают с РЖД полигоны курсирования принадлежащего им подвижного состава). Само это понятие, отмечают операторы, пришедшее из тех времен, когда небольшое количество вагонов, принадлежащих предприятиям, обслуживало какой-то конкретный участок обращения, применительно к операторскому бизнесу устарело. Представители транспортных компаний считают, что они не должны ни с кем согласовывать полигон курсирования своего подвижного состава, так как в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры это существенно замедляет работу транспортной системы страны, а кроме того, приводит к непроизводительной трате времени и сотрудников РЖД, и частных компаний.
К тому же большинство клиентов и партнеров РЖД, чьи интересы так или иначе затрагивает ЕСТП, отмечают, что в документе закрепляется ответственность различных участников перевозочного процесса – грузовладельцев, операторов и др. За РЖД же оставлено больше прав, чем обязанностей. По крайней мере операторы, возможно, были бы и не против некоторых положений, если бы ответственность по ЕСТП была симметричной и РЖД тоже несло бы ее за четкое выполнение своих обязательств.
Также отмечается, что холдинг, конечно, взял на себя очень большую ношу – ввести своим внутренним документом технологию, содержащую массу новых правил и обязанностей для других участников рынка, тем самым несколько превысив свои полномочия. К примеру, операторы констатируют, что перевозчик де-факто отказывается от исполнения своих обязанностей, так как отсутствует возможность подачи заявок на перевозку в парке РЖД, но при этом на грузовладельца возлагаются такие дополнительные обязанности (они же условия доступа к железнодорожным перевозкам), как наличие вагона, разработка плана производства на календарный месяц планирования и др.
В то же время в Совете рынка считают, что вопросы распоряжения перевозчиком вагонами иной собственности (что также закреплено в ЕСТП, но пока с оговорками) должны определяться отраслевым законодательством. Предоставление РЖД права распоряжаться вагонами операторов, считают в НП, недопустимо по следующим основаниям: существует высокий риск использования такого права в технологической конкуренции с парком ВСП, риск злоупотребления этим правом на местах в целях сокрытия непрофессиональных решений и кризисных ситуаций, провоцируются споры по вопросам причинения убытков и сохранности, нарушаются основы гражданского права и права собственности.

От вопросов коммерческих к вопросам техническим

В то же время участники рынка сетуют, что ЕСТП не раскрывает перечень технологических операций каждого из участников процесса перевозки, а также порядок их взаимодействия. В Совете рынка, к примеру, выдвигают инициативу строить сотрудничество РЖД с клиентами и партнерами на основе регламента, определяющего технологические, а не коммерческие вопросы деятельности участников.
Партнерство в целях внедрения новой технологии управления парками в условиях множественности операторов предлагает согласовать и ввести в действие регламент технологического взаимодействия РЖД и операторов. Среди базовых условий такой схемы – заключение договоров между РЖД и операторами на основе добровольности и их взаимной ответственности; из-за наличия (отсутствия) таких договоров не может быть ограничен доступ вагонов операторов на сеть; объем согласованных РЖД заявок на перевозку соответствует техническому плану холдинга (его техническим и технологическим возможностям) и многие другие.
В том числе НП предлагает ввести планирование и нормирование вагонов парка ВСП на тех же условиях, что и для вагонов операторов.

Дискуссия продолжается

Резюмируя все вышесказанное, хочется отметить, что появление ЕСТП дает основу для дальнейшего упорядочения отношений между перевозчиком и другими субъектами рынка, и не исключено, что документ еще будет меняться и совершенствоваться, в том числе с учетом пожеланий клиентов и партнеров холдинга. Напомним, в настоящее время ЕСТП применяется в части, не противоречащей федеральным законам и иным нормативно-правовым актам РФ. И дискуссия о том, в каком направлении его менять, все еще продолжается.
Надежда Вторушина,
Елена Ушкова

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] =>

Единый сетевой технологический процесс (ЕСТП) принят ОАО «РЖД» как программный документ, направленный на организацию и управление процессом железнодорожных перевозок в условиях множественности операторов. Какие положения ЕСТП вступают в силу и как оценивают нововведения различные участники рынка?

[~PREVIEW_TEXT] =>

Единый сетевой технологический процесс (ЕСТП) принят ОАО «РЖД» как программный документ, направленный на организацию и управление процессом железнодорожных перевозок в условиях множественности операторов. Какие положения ЕСТП вступают в силу и как оценивают нововведения различные участники рынка?

Читать материал

Array ( [ID] => 96118 [~ID] => 96118 [IBLOCK_ID] => 25 [~IBLOCK_ID] => 25 [IBLOCK_SECTION_ID] => 1290 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1290 [NAME] => ЕСТП и рынок: в поисках компромисса и взаимной ответственности [~NAME] => ЕСТП и рынок: в поисках компромисса и взаимной ответственности [ACTIVE_FROM_X] => [~ACTIVE_FROM_X] => [ACTIVE_FROM] => [~ACTIVE_FROM] => [TIMESTAMP_X] => 01.09.2016 18:06:18 [~TIMESTAMP_X] => 01.09.2016 18:06:18 [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/247/estp-i-rynok---v-poiskakh-kompromissa--i-vzaimnoi-otvetstvennosti/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/247/estp-i-rynok---v-poiskakh-kompromissa--i-vzaimnoi-otvetstvennosti/ [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [DETAIL_TEXT] =>

На основе взаимодействия

С момента презентации проекта ЕСТП до его принятия прошло немногим более полугода. За это время было получено немало отзывов со стороны всех участников перевозочного процесса (здесь мы приводим в основном мнения представителей бизнеса, с точкой зрения ОАО «РЖД» можно более подробно ознакомиться в материале на стр. 16).
Основное замечание сводилось к тому, что действие ЕСТП, являющегося, по сути, внутренним документом ОАО «РЖД», планируется распространить на весь рынок, тогда как ряд его положений противоречит действующему транспортному законодательству.
Эта позиция была услышана. В итоговом распоряжении за подписью первого вице-президента ОАО «РЖД» Вадима Морозова указано, что ЕСТП применяется в части, не противоречащей федеральным законам и иным нормативно-правовым актам РФ. Вместе с тем работа по согласованию технологических аспектов взаимодействия с участниками рынка и подготовке необходимых изменений в законодательную базу в области железнодорожного транспорта будет продолжена.
В основу ЕСТП заложено системное взаимодействие ОАО «РЖД», грузовладельцев, операторов, владельцев путей необщего пользования. В условиях множественности операторов с одной стороны и дефицита инфраструктуры с другой потребовалась четкая регламентация технологических функций каждого участника.
При этом одним из решающих элементов реализации новых принципов управления парками является переход от непрерывного приема заявок к месячному планированию перевозок не только грузов, но и порожних вагонов. По мнению перевозчика, это повысило бы плановую дисциплину грузовладельцев и операторов в части своевременного формирования необходимых параметров транспортного обслуживания (объемов, сроков предъявления грузов и вагонов к перевозке, направлений, владельцев подвижного состава) и обеспечило бы предсказуемость и равномерность перевозок. ОАО «РЖД» смогло бы точно нормировать свои ресурсы: станционный комплекс, локомотивы и бригады, объемы и очередность работ по ремонту инфраструктуры.
Осенью 2012 года (а частично и летом) началось пробное внедрение месячного календарного планирования. Но с учетом того что, согласно Уставу железнодорожного транспорта, планирование осуществляется непрерывно, Федеральная антимонопольная служба указала на это несоответствие, и ОАО «РЖД» в январе 2013-го новой телеграммой отменило действие старой. Таким образом, эксперимент свернули, хотя грузоотправители и операторы на добровольной основе по-прежнему могут перейти на календарное планирование. И такие примеры есть – по большей части среди тех предприятий, которые осуществляют маршрутные отправки и имеют долгосрочные контракты на приобретение их продукции.
Здесь надо отметить, что это не единственное положение ЕСТП, полноценное введение которого отложено до внесения соответствующих поправок в законодательство. В частности, для владельцев путей необщего пользования это касается предоставления операторам путей для отстоя их вагонов, для операторов – предоставления перевозчику вагонов, а также прогнозов логистических схем курсирования принадлежащего им подвижного состава. Всего таких оговорок в окончательной редакции ЕСТП содержится 13.
В настоящее время эти вопросы решаются путем заключения договоров на добровольной основе. Что касается законодательного оформления предлагаемых ОАО «РЖД» принципов, то, по неофициальным сведениям, все они прошли этап предварительного согласования и уже находятся в Минюсте.
Предполагается, что реализация всего комплекса мероприятий, заложенных в ЕСТП, позволит снизить коэффициент порожнего пробега универсальных грузовых вагонов на 5,7%, восстановить долю сдвоенных операций до 26 п. п., повысить производительность локомотивов в поездной и маневровой работе на 2,5%, сократить простой вагонов с переработкой на сортировочных станциях до 12 часов. Тем самым снизится непроизводительная загрузка инфраструктуры, уменьшатся расходы на содержание тяговых ресурсов, а российская экономика будет обеспечена погрузочными ресурсами.

Очень важно и прогрессивно

Стоит отметить, что с тем, что в настоящее время на сети необходимы перемены, никто не спорит. В НП «Совет участников рынка услуг операторов железнодорожного подвижного состава» (Совете рынка) отмечают, что операторы исключительно заинтересованы в создании системы технологического взаимодействия с ОАО «РЖД», включая вопросы планирования и нормирования перевозок грузов и порожних вагонов, формирования системы учета и ответственности грузоотправителей за соблюдение нормативов по грузовым операциям, информационного обмена, в том числе в части прогноза заполняемости инфраструктуры и вводимых логических ограничений.
Заместитель председателя НП операторов железнодорожного подвижного состава (НП ОЖдПС) Фарид Хусаинов отмечает, что ряд положений ЕСТП, касающихся взаимоотношений перевозчика и операторов, представляются прогрессивными и направленными на повышение эффективности их взаимодействия. К примеру, как «очень важный, правильный и современный» пункт ЕСТП в НП ОЖдПС оценивают то, что до операторов планируется доводить список станций (формируемый исходя из их загрузки), на которых возможен отстой вагонов, с указанием ставок платы за отстой на этих станциях. «Можно только приветствовать тот факт, что данные о емкостях инфраструктуры будут прозрачными и публичными, особенно если они будут своевременно обновляемыми», – отмечает Ф. Хусаинов.

И снова врут календари

Зато основной протест со стороны клиентов и партнеров РЖД, как мы уже неоднократно говорили, вызывают принципы календарного планирования (не действующие в настоящее время, но от идеи внедрения которых в РЖД пока не отказались) и вводимые в связи с ними критерии согласования заявок.
Так, на экспертном совете по железнодорожному транспорту при ФАС России, состоявшемся в конце прошлого года, было отмечено, что ЕСТП предлагает заменить принцип непрерывного планирования на месячное. Но при этом ЕСТП не учитывает интересы грузоотправителей, которые производят так называемую отгрузку с колес, отмечают в ФАС. Это компании-экспедиторы, а также заводы и фабрики, выпускающие не сырье, а готовую продукцию, в частности продукты питания. У таких клиентов график продаж, как правило, формируется не более чем на неделю вперед – исключительно в зависимости от фактической оплаты их продукции.
Это подтверждают представители грузовладельцев. Директор по транспорту и перевозкам ОАО «Минудобрения» Владимир Юрченко таким образом описывает момент введения календарного планирования летом 2012 года: «Когда появилась эта телеграмма, мы, наверное, целую декаду не знали, что делать, фактически стояли. С чем это связано? Прежде всего с продажами и поступлением денег. Особенно если наши потребители – сельхозпроизводители, зависящие от различных государственных субсидий. Мы планируем отгрузку в один адрес, а деньги поступают от других. И тут мы останавливаемся и не можем ничего отправить».
В ЗАО «Евросиб СПб – Транспортные системы», в свою очередь, считают, что нынешняя система управления перевозочным процессом неэффективна, но необходимо отметить, что по большей части все эти трудности касаются двух видов парков – полувагонов и частично цистерн. По остальным видам подвижного состава таких проблем пока нет. «Так, может, не распространять ЕСТП на весь парк, а сначала подумать, что можно сделать с этими двумя сегментами?» – рассуждает операционный директор компании Михаил Иванов.
В Совете рынка также обращают внимание на тот факт, что ЕСТП предусматривает для грузоотправителей подекадную корректировку заявок. При этом планирование по порожним вагонам остается месячным. Но планирование отправок порожняка (то есть уведомлений на перевозку) зависит, собственно, от заявок на отправку грузов. То есть эти системы принципиально должны быть синхронизированы.

Как подать заявку, чтобы ее приняли?

Помимо всего прочего, целый блок замечаний касается процесса согласования заявок. Так, к примеру, в ЕСТП предусматривается ответственность оператора за направление лишнего количества порожних вагонов. И в целом логика этого пункта понятна. Но представители операторов отмечают, что часть вагонов может быть забракована грузоотправителями (признана негодными в коммерческом отношении) или перевозчиком (то же самое в техническом отношении).
В итоге этот пункт предлагается скорректировать с учетом обычного для данного рода подвижного состава и грузоотправителя процента забраковки вагонов.
Также отмечается, что по ЕСТП затруднительна сама возможность изменения действующих заявок на перевозку. В случае необходимости хотя и допускается корректировка месячного плана отправок грузов по корреспонденциям, но она происходит без изменения объемного параметра отправок месячного плана, то есть фактически нельзя увеличивать заявку в части объемов грузов и
вагонов.
Кроме того, целый ряд положений ЕСТП связан с невозможностью согласовать заявку по тем или иным основаниям, как то: превышение погрузочных мощностей, пропускной способности определенного участка сети или когда общий объем порожняка, отправляемый на станцию погрузки, превышает погрузочные мощности мест общего или необщего пользования и т. д. В НП ОЖдПС отмечают, что подобные ограничения иногда действительно необходимы, но для исключения информационной асимметрии, которая может провоцировать перевозчика на злоупотребления, необходимо выполнение двух условий. Во-первых, по соответствующей станции должна быть доступна информация о ее вместимости и фактическом наличии вагонов. Во-вторых, решение по введению ограничений отправления вагонов в адрес станции должно приниматься по прозрачной процедуре.
Пожелание грузовладельцев и операторов иметь какой-либо доступ к информации о пропускной способности инфраструктуры, в том числе об инфраструктурных ограничениях (ремонтные «окна», введение ограничений и прекращение погрузки на определенных участках), озвучивается уже не первый год. В настоящее время деятельность перевозчика в части технологии его работы, как отмечают эксперты, непрозрачна. Совет при ФАС уже обратился в РЖД с просьбой рассмотреть вопрос об информировании участников рынка о вводимых ограничениях погрузки на инфраструктуре железнодорожного транспорта общего пользования в соответствии с постановлением правительства «О стандартах раскрытия информации субъектами естественных монополий в сфере железнодорожных перевозок», в том числе об узких местах на сети, ремонтных работах, сгущенной подаче порожних или груженых вагонов на тот или иной железнодорожный пункт.
По мнению Совета рынка, для улучшения планирования следует рассмотреть вопрос формирования открытой информационно-электронной системы, отражающей текущую ситуацию движения на сети общего пользования с опцией прогнозирования пробок на инфраструктуре.
Кроме того, операторы считают, что с целью исключения злоупотреблений возможностью отказа в согласовании заявки на порожний пробег со стороны сотрудников РЖД необходима не только прозрачность принимаемых решений, но и механизм ответственности перевозчика перед оператором и грузоотправителем за необоснованный отказ в приеме к перевозке порожнего вагона. Подобный штраф, считает Ф. Хусаинов, будет не только справедлив, но и (что очень важно) создаст правильную систему стимулов, то есть у перевозчика появится повод развивать инфраструктуру в узких местах, так как это позволит холдингу избежать дополнительных штрафов.
В противном случае перевозчик будет заинтересован не в развитии инфраструктуры, а в как можно большем количестве ограничений.

Рыночные проблемы нужно решать рыночными методами

Также многие опрошенные указывают на то, что непрерывное планирование, появившееся после знаменитой коллегии МПС (когда было провозглашено, что «клиент – король»), по итогам которой было принято решение о переходе на новые принципы управления, было зафиксировано в Транспортном уставе железных дорог РФ 1998 года и являлось основным элементом перехода от советской модели, которая уже никого не устраивала, к рыночной.
Это реформирование, напоминает Ф. Хусаинов, положило начало созданию Системы фирменного транспортного обслуживания, которая в советское время с месячными планами была не нужна. «Возврат к дореформенным, советским технологиям не повлечет за собой повышение эффективности, но вызовет бурное возмущение участников рынка, поскольку слишком сильно противоречит общим представлениям о его функционировании», – отмечает эксперт. С ним согласен президент Национальной ассоциации транспортников Георгий Давыдов: «Каким образом нам преодолевать нынешние затруднения? На мой взгляд, все современные проблемы нужно решать только на рыночных путях, а не на путях возврата к плановой системе».
Кстати, именно к этому времени эксперты относят и такое понятие, как «полигон курсирования» (владельцы вагонов, в соответствии с ЕСТП, согласовывают с РЖД полигоны курсирования принадлежащего им подвижного состава). Само это понятие, отмечают операторы, пришедшее из тех времен, когда небольшое количество вагонов, принадлежащих предприятиям, обслуживало какой-то конкретный участок обращения, применительно к операторскому бизнесу устарело. Представители транспортных компаний считают, что они не должны ни с кем согласовывать полигон курсирования своего подвижного состава, так как в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры это существенно замедляет работу транспортной системы страны, а кроме того, приводит к непроизводительной трате времени и сотрудников РЖД, и частных компаний.
К тому же большинство клиентов и партнеров РЖД, чьи интересы так или иначе затрагивает ЕСТП, отмечают, что в документе закрепляется ответственность различных участников перевозочного процесса – грузовладельцев, операторов и др. За РЖД же оставлено больше прав, чем обязанностей. По крайней мере операторы, возможно, были бы и не против некоторых положений, если бы ответственность по ЕСТП была симметричной и РЖД тоже несло бы ее за четкое выполнение своих обязательств.
Также отмечается, что холдинг, конечно, взял на себя очень большую ношу – ввести своим внутренним документом технологию, содержащую массу новых правил и обязанностей для других участников рынка, тем самым несколько превысив свои полномочия. К примеру, операторы констатируют, что перевозчик де-факто отказывается от исполнения своих обязанностей, так как отсутствует возможность подачи заявок на перевозку в парке РЖД, но при этом на грузовладельца возлагаются такие дополнительные обязанности (они же условия доступа к железнодорожным перевозкам), как наличие вагона, разработка плана производства на календарный месяц планирования и др.
В то же время в Совете рынка считают, что вопросы распоряжения перевозчиком вагонами иной собственности (что также закреплено в ЕСТП, но пока с оговорками) должны определяться отраслевым законодательством. Предоставление РЖД права распоряжаться вагонами операторов, считают в НП, недопустимо по следующим основаниям: существует высокий риск использования такого права в технологической конкуренции с парком ВСП, риск злоупотребления этим правом на местах в целях сокрытия непрофессиональных решений и кризисных ситуаций, провоцируются споры по вопросам причинения убытков и сохранности, нарушаются основы гражданского права и права собственности.

От вопросов коммерческих к вопросам техническим

В то же время участники рынка сетуют, что ЕСТП не раскрывает перечень технологических операций каждого из участников процесса перевозки, а также порядок их взаимодействия. В Совете рынка, к примеру, выдвигают инициативу строить сотрудничество РЖД с клиентами и партнерами на основе регламента, определяющего технологические, а не коммерческие вопросы деятельности участников.
Партнерство в целях внедрения новой технологии управления парками в условиях множественности операторов предлагает согласовать и ввести в действие регламент технологического взаимодействия РЖД и операторов. Среди базовых условий такой схемы – заключение договоров между РЖД и операторами на основе добровольности и их взаимной ответственности; из-за наличия (отсутствия) таких договоров не может быть ограничен доступ вагонов операторов на сеть; объем согласованных РЖД заявок на перевозку соответствует техническому плану холдинга (его техническим и технологическим возможностям) и многие другие.
В том числе НП предлагает ввести планирование и нормирование вагонов парка ВСП на тех же условиях, что и для вагонов операторов.

Дискуссия продолжается

Резюмируя все вышесказанное, хочется отметить, что появление ЕСТП дает основу для дальнейшего упорядочения отношений между перевозчиком и другими субъектами рынка, и не исключено, что документ еще будет меняться и совершенствоваться, в том числе с учетом пожеланий клиентов и партнеров холдинга. Напомним, в настоящее время ЕСТП применяется в части, не противоречащей федеральным законам и иным нормативно-правовым актам РФ. И дискуссия о том, в каком направлении его менять, все еще продолжается.
Надежда Вторушина,
Елена Ушкова

[~DETAIL_TEXT] =>

На основе взаимодействия

С момента презентации проекта ЕСТП до его принятия прошло немногим более полугода. За это время было получено немало отзывов со стороны всех участников перевозочного процесса (здесь мы приводим в основном мнения представителей бизнеса, с точкой зрения ОАО «РЖД» можно более подробно ознакомиться в материале на стр. 16).
Основное замечание сводилось к тому, что действие ЕСТП, являющегося, по сути, внутренним документом ОАО «РЖД», планируется распространить на весь рынок, тогда как ряд его положений противоречит действующему транспортному законодательству.
Эта позиция была услышана. В итоговом распоряжении за подписью первого вице-президента ОАО «РЖД» Вадима Морозова указано, что ЕСТП применяется в части, не противоречащей федеральным законам и иным нормативно-правовым актам РФ. Вместе с тем работа по согласованию технологических аспектов взаимодействия с участниками рынка и подготовке необходимых изменений в законодательную базу в области железнодорожного транспорта будет продолжена.
В основу ЕСТП заложено системное взаимодействие ОАО «РЖД», грузовладельцев, операторов, владельцев путей необщего пользования. В условиях множественности операторов с одной стороны и дефицита инфраструктуры с другой потребовалась четкая регламентация технологических функций каждого участника.
При этом одним из решающих элементов реализации новых принципов управления парками является переход от непрерывного приема заявок к месячному планированию перевозок не только грузов, но и порожних вагонов. По мнению перевозчика, это повысило бы плановую дисциплину грузовладельцев и операторов в части своевременного формирования необходимых параметров транспортного обслуживания (объемов, сроков предъявления грузов и вагонов к перевозке, направлений, владельцев подвижного состава) и обеспечило бы предсказуемость и равномерность перевозок. ОАО «РЖД» смогло бы точно нормировать свои ресурсы: станционный комплекс, локомотивы и бригады, объемы и очередность работ по ремонту инфраструктуры.
Осенью 2012 года (а частично и летом) началось пробное внедрение месячного календарного планирования. Но с учетом того что, согласно Уставу железнодорожного транспорта, планирование осуществляется непрерывно, Федеральная антимонопольная служба указала на это несоответствие, и ОАО «РЖД» в январе 2013-го новой телеграммой отменило действие старой. Таким образом, эксперимент свернули, хотя грузоотправители и операторы на добровольной основе по-прежнему могут перейти на календарное планирование. И такие примеры есть – по большей части среди тех предприятий, которые осуществляют маршрутные отправки и имеют долгосрочные контракты на приобретение их продукции.
Здесь надо отметить, что это не единственное положение ЕСТП, полноценное введение которого отложено до внесения соответствующих поправок в законодательство. В частности, для владельцев путей необщего пользования это касается предоставления операторам путей для отстоя их вагонов, для операторов – предоставления перевозчику вагонов, а также прогнозов логистических схем курсирования принадлежащего им подвижного состава. Всего таких оговорок в окончательной редакции ЕСТП содержится 13.
В настоящее время эти вопросы решаются путем заключения договоров на добровольной основе. Что касается законодательного оформления предлагаемых ОАО «РЖД» принципов, то, по неофициальным сведениям, все они прошли этап предварительного согласования и уже находятся в Минюсте.
Предполагается, что реализация всего комплекса мероприятий, заложенных в ЕСТП, позволит снизить коэффициент порожнего пробега универсальных грузовых вагонов на 5,7%, восстановить долю сдвоенных операций до 26 п. п., повысить производительность локомотивов в поездной и маневровой работе на 2,5%, сократить простой вагонов с переработкой на сортировочных станциях до 12 часов. Тем самым снизится непроизводительная загрузка инфраструктуры, уменьшатся расходы на содержание тяговых ресурсов, а российская экономика будет обеспечена погрузочными ресурсами.

Очень важно и прогрессивно

Стоит отметить, что с тем, что в настоящее время на сети необходимы перемены, никто не спорит. В НП «Совет участников рынка услуг операторов железнодорожного подвижного состава» (Совете рынка) отмечают, что операторы исключительно заинтересованы в создании системы технологического взаимодействия с ОАО «РЖД», включая вопросы планирования и нормирования перевозок грузов и порожних вагонов, формирования системы учета и ответственности грузоотправителей за соблюдение нормативов по грузовым операциям, информационного обмена, в том числе в части прогноза заполняемости инфраструктуры и вводимых логических ограничений.
Заместитель председателя НП операторов железнодорожного подвижного состава (НП ОЖдПС) Фарид Хусаинов отмечает, что ряд положений ЕСТП, касающихся взаимоотношений перевозчика и операторов, представляются прогрессивными и направленными на повышение эффективности их взаимодействия. К примеру, как «очень важный, правильный и современный» пункт ЕСТП в НП ОЖдПС оценивают то, что до операторов планируется доводить список станций (формируемый исходя из их загрузки), на которых возможен отстой вагонов, с указанием ставок платы за отстой на этих станциях. «Можно только приветствовать тот факт, что данные о емкостях инфраструктуры будут прозрачными и публичными, особенно если они будут своевременно обновляемыми», – отмечает Ф. Хусаинов.

И снова врут календари

Зато основной протест со стороны клиентов и партнеров РЖД, как мы уже неоднократно говорили, вызывают принципы календарного планирования (не действующие в настоящее время, но от идеи внедрения которых в РЖД пока не отказались) и вводимые в связи с ними критерии согласования заявок.
Так, на экспертном совете по железнодорожному транспорту при ФАС России, состоявшемся в конце прошлого года, было отмечено, что ЕСТП предлагает заменить принцип непрерывного планирования на месячное. Но при этом ЕСТП не учитывает интересы грузоотправителей, которые производят так называемую отгрузку с колес, отмечают в ФАС. Это компании-экспедиторы, а также заводы и фабрики, выпускающие не сырье, а готовую продукцию, в частности продукты питания. У таких клиентов график продаж, как правило, формируется не более чем на неделю вперед – исключительно в зависимости от фактической оплаты их продукции.
Это подтверждают представители грузовладельцев. Директор по транспорту и перевозкам ОАО «Минудобрения» Владимир Юрченко таким образом описывает момент введения календарного планирования летом 2012 года: «Когда появилась эта телеграмма, мы, наверное, целую декаду не знали, что делать, фактически стояли. С чем это связано? Прежде всего с продажами и поступлением денег. Особенно если наши потребители – сельхозпроизводители, зависящие от различных государственных субсидий. Мы планируем отгрузку в один адрес, а деньги поступают от других. И тут мы останавливаемся и не можем ничего отправить».
В ЗАО «Евросиб СПб – Транспортные системы», в свою очередь, считают, что нынешняя система управления перевозочным процессом неэффективна, но необходимо отметить, что по большей части все эти трудности касаются двух видов парков – полувагонов и частично цистерн. По остальным видам подвижного состава таких проблем пока нет. «Так, может, не распространять ЕСТП на весь парк, а сначала подумать, что можно сделать с этими двумя сегментами?» – рассуждает операционный директор компании Михаил Иванов.
В Совете рынка также обращают внимание на тот факт, что ЕСТП предусматривает для грузоотправителей подекадную корректировку заявок. При этом планирование по порожним вагонам остается месячным. Но планирование отправок порожняка (то есть уведомлений на перевозку) зависит, собственно, от заявок на отправку грузов. То есть эти системы принципиально должны быть синхронизированы.

Как подать заявку, чтобы ее приняли?

Помимо всего прочего, целый блок замечаний касается процесса согласования заявок. Так, к примеру, в ЕСТП предусматривается ответственность оператора за направление лишнего количества порожних вагонов. И в целом логика этого пункта понятна. Но представители операторов отмечают, что часть вагонов может быть забракована грузоотправителями (признана негодными в коммерческом отношении) или перевозчиком (то же самое в техническом отношении).
В итоге этот пункт предлагается скорректировать с учетом обычного для данного рода подвижного состава и грузоотправителя процента забраковки вагонов.
Также отмечается, что по ЕСТП затруднительна сама возможность изменения действующих заявок на перевозку. В случае необходимости хотя и допускается корректировка месячного плана отправок грузов по корреспонденциям, но она происходит без изменения объемного параметра отправок месячного плана, то есть фактически нельзя увеличивать заявку в части объемов грузов и
вагонов.
Кроме того, целый ряд положений ЕСТП связан с невозможностью согласовать заявку по тем или иным основаниям, как то: превышение погрузочных мощностей, пропускной способности определенного участка сети или когда общий объем порожняка, отправляемый на станцию погрузки, превышает погрузочные мощности мест общего или необщего пользования и т. д. В НП ОЖдПС отмечают, что подобные ограничения иногда действительно необходимы, но для исключения информационной асимметрии, которая может провоцировать перевозчика на злоупотребления, необходимо выполнение двух условий. Во-первых, по соответствующей станции должна быть доступна информация о ее вместимости и фактическом наличии вагонов. Во-вторых, решение по введению ограничений отправления вагонов в адрес станции должно приниматься по прозрачной процедуре.
Пожелание грузовладельцев и операторов иметь какой-либо доступ к информации о пропускной способности инфраструктуры, в том числе об инфраструктурных ограничениях (ремонтные «окна», введение ограничений и прекращение погрузки на определенных участках), озвучивается уже не первый год. В настоящее время деятельность перевозчика в части технологии его работы, как отмечают эксперты, непрозрачна. Совет при ФАС уже обратился в РЖД с просьбой рассмотреть вопрос об информировании участников рынка о вводимых ограничениях погрузки на инфраструктуре железнодорожного транспорта общего пользования в соответствии с постановлением правительства «О стандартах раскрытия информации субъектами естественных монополий в сфере железнодорожных перевозок», в том числе об узких местах на сети, ремонтных работах, сгущенной подаче порожних или груженых вагонов на тот или иной железнодорожный пункт.
По мнению Совета рынка, для улучшения планирования следует рассмотреть вопрос формирования открытой информационно-электронной системы, отражающей текущую ситуацию движения на сети общего пользования с опцией прогнозирования пробок на инфраструктуре.
Кроме того, операторы считают, что с целью исключения злоупотреблений возможностью отказа в согласовании заявки на порожний пробег со стороны сотрудников РЖД необходима не только прозрачность принимаемых решений, но и механизм ответственности перевозчика перед оператором и грузоотправителем за необоснованный отказ в приеме к перевозке порожнего вагона. Подобный штраф, считает Ф. Хусаинов, будет не только справедлив, но и (что очень важно) создаст правильную систему стимулов, то есть у перевозчика появится повод развивать инфраструктуру в узких местах, так как это позволит холдингу избежать дополнительных штрафов.
В противном случае перевозчик будет заинтересован не в развитии инфраструктуры, а в как можно большем количестве ограничений.

Рыночные проблемы нужно решать рыночными методами

Также многие опрошенные указывают на то, что непрерывное планирование, появившееся после знаменитой коллегии МПС (когда было провозглашено, что «клиент – король»), по итогам которой было принято решение о переходе на новые принципы управления, было зафиксировано в Транспортном уставе железных дорог РФ 1998 года и являлось основным элементом перехода от советской модели, которая уже никого не устраивала, к рыночной.
Это реформирование, напоминает Ф. Хусаинов, положило начало созданию Системы фирменного транспортного обслуживания, которая в советское время с месячными планами была не нужна. «Возврат к дореформенным, советским технологиям не повлечет за собой повышение эффективности, но вызовет бурное возмущение участников рынка, поскольку слишком сильно противоречит общим представлениям о его функционировании», – отмечает эксперт. С ним согласен президент Национальной ассоциации транспортников Георгий Давыдов: «Каким образом нам преодолевать нынешние затруднения? На мой взгляд, все современные проблемы нужно решать только на рыночных путях, а не на путях возврата к плановой системе».
Кстати, именно к этому времени эксперты относят и такое понятие, как «полигон курсирования» (владельцы вагонов, в соответствии с ЕСТП, согласовывают с РЖД полигоны курсирования принадлежащего им подвижного состава). Само это понятие, отмечают операторы, пришедшее из тех времен, когда небольшое количество вагонов, принадлежащих предприятиям, обслуживало какой-то конкретный участок обращения, применительно к операторскому бизнесу устарело. Представители транспортных компаний считают, что они не должны ни с кем согласовывать полигон курсирования своего подвижного состава, так как в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры это существенно замедляет работу транспортной системы страны, а кроме того, приводит к непроизводительной трате времени и сотрудников РЖД, и частных компаний.
К тому же большинство клиентов и партнеров РЖД, чьи интересы так или иначе затрагивает ЕСТП, отмечают, что в документе закрепляется ответственность различных участников перевозочного процесса – грузовладельцев, операторов и др. За РЖД же оставлено больше прав, чем обязанностей. По крайней мере операторы, возможно, были бы и не против некоторых положений, если бы ответственность по ЕСТП была симметричной и РЖД тоже несло бы ее за четкое выполнение своих обязательств.
Также отмечается, что холдинг, конечно, взял на себя очень большую ношу – ввести своим внутренним документом технологию, содержащую массу новых правил и обязанностей для других участников рынка, тем самым несколько превысив свои полномочия. К примеру, операторы констатируют, что перевозчик де-факто отказывается от исполнения своих обязанностей, так как отсутствует возможность подачи заявок на перевозку в парке РЖД, но при этом на грузовладельца возлагаются такие дополнительные обязанности (они же условия доступа к железнодорожным перевозкам), как наличие вагона, разработка плана производства на календарный месяц планирования и др.
В то же время в Совете рынка считают, что вопросы распоряжения перевозчиком вагонами иной собственности (что также закреплено в ЕСТП, но пока с оговорками) должны определяться отраслевым законодательством. Предоставление РЖД права распоряжаться вагонами операторов, считают в НП, недопустимо по следующим основаниям: существует высокий риск использования такого права в технологической конкуренции с парком ВСП, риск злоупотребления этим правом на местах в целях сокрытия непрофессиональных решений и кризисных ситуаций, провоцируются споры по вопросам причинения убытков и сохранности, нарушаются основы гражданского права и права собственности.

От вопросов коммерческих к вопросам техническим

В то же время участники рынка сетуют, что ЕСТП не раскрывает перечень технологических операций каждого из участников процесса перевозки, а также порядок их взаимодействия. В Совете рынка, к примеру, выдвигают инициативу строить сотрудничество РЖД с клиентами и партнерами на основе регламента, определяющего технологические, а не коммерческие вопросы деятельности участников.
Партнерство в целях внедрения новой технологии управления парками в условиях множественности операторов предлагает согласовать и ввести в действие регламент технологического взаимодействия РЖД и операторов. Среди базовых условий такой схемы – заключение договоров между РЖД и операторами на основе добровольности и их взаимной ответственности; из-за наличия (отсутствия) таких договоров не может быть ограничен доступ вагонов операторов на сеть; объем согласованных РЖД заявок на перевозку соответствует техническому плану холдинга (его техническим и технологическим возможностям) и многие другие.
В том числе НП предлагает ввести планирование и нормирование вагонов парка ВСП на тех же условиях, что и для вагонов операторов.

Дискуссия продолжается

Резюмируя все вышесказанное, хочется отметить, что появление ЕСТП дает основу для дальнейшего упорядочения отношений между перевозчиком и другими субъектами рынка, и не исключено, что документ еще будет меняться и совершенствоваться, в том числе с учетом пожеланий клиентов и партнеров холдинга. Напомним, в настоящее время ЕСТП применяется в части, не противоречащей федеральным законам и иным нормативно-правовым актам РФ. И дискуссия о том, в каком направлении его менять, все еще продолжается.
Надежда Вторушина,
Елена Ушкова

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] =>

Единый сетевой технологический процесс (ЕСТП) принят ОАО «РЖД» как программный документ, направленный на организацию и управление процессом железнодорожных перевозок в условиях множественности операторов. Какие положения ЕСТП вступают в силу и как оценивают нововведения различные участники рынка?

[~PREVIEW_TEXT] =>

Единый сетевой технологический процесс (ЕСТП) принят ОАО «РЖД» как программный документ, направленный на организацию и управление процессом железнодорожных перевозок в условиях множественности операторов. Какие положения ЕСТП вступают в силу и как оценивают нововведения различные участники рынка?

Везти обязан или право имею?

В утвержденном распоряжением ОАО «РЖД» в конце прошлого года Едином сетевом технологическом процессе железнодорожных грузовых перевозок среди основных функций оператора указана такая, как предоставление грузовых вагонов перевозчику. Планируется, что пока это будет происходить на основе договора. Правда, есть одно примечание: до установления обязательности заключения такого договора на уровне федерального закона или введения обязанности оператора предоставлять подвижной состав перевозчику. То есть в РЖД все-таки пытаются найти способ обязать оператора обеспечивать холдинг вагонами, по крайней мере для перевозки отдельных категорий грузов.

Array ( [ID] => 96117 [~ID] => 96117 [IBLOCK_ID] => 25 [~IBLOCK_ID] => 25 [IBLOCK_SECTION_ID] => 1290 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1290 [NAME] => Везти обязан или право имею? [~NAME] => Везти обязан или право имею? [ACTIVE_FROM_X] => [~ACTIVE_FROM_X] => [ACTIVE_FROM] => [~ACTIVE_FROM] => [TIMESTAMP_X] => 01.09.2016 18:06:18 [~TIMESTAMP_X] => 01.09.2016 18:06:18 [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/247/vezti-obiazan-ili-pravo-imeiu/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/247/vezti-obiazan-ili-pravo-imeiu/ [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [DETAIL_TEXT] =>

Новая реальность – новые правила

Стоит отметить, что речь идет уже не о привлечении перевозчиком грузовых вагонов оператора на основании аукциона или публичной оферты, как это было в случае с парком ВСП. Напомним, постановление правительства РФ от 20 декабря 2011 года
№ 1051 давало РЖД право привлекать вагоны операторов, причем по специальной тарифной схеме. По словам экспертов, во многом такое решение было принято, чтобы перевозчик без вагонов мог по-прежнему оставаться публичным, то есть выполнять заявки грузовладельцев, так как его обязанность это делать никто не отменял. Кроме того, с помощью парка ВСП можно было обеспечивать потребности по перевозке в первую очередь не самых доходных грузов, в том числе социально ориентированных. Сейчас же речь идет о том, что оператор будет обязан (в случае принятия соответствующих поправок в федеральное законодательство) предоставить свои вагоны РЖД.
В ОАО «РЖД», в свою очередь, отмечают, что создание конкурентной среды на рынке транспортных услуг, открытом для множества участников, содействовало удовлетворению растущего спроса пользователей услуг железнодорожного транспорта. В то же время деятельность игроков данного рынка направлена на извлечение максимальной прибыли в его наиболее выгодных секторах. «Появление конкуренции в сфере железнодорожных грузовых перевозок и формирование рыночных отношений требуют не только совершенствования нормативно-правовой базы, но и введения в нее новых понятий, определения ответственности новых участников процесса. И один из ключевых моментов – это появление обязательности предоставления операторами принадлежащих им вагонов для грузовых перевозок по обращениям перевозчика и грузоотправителей», – отмечает заместитель генерального директора по развитию бизнеса ЦФТО ОАО «РЖД» Александр Кочуков.
Конечно, операторов вряд ли могут обязать предоставлять вагоны перевозчику в принципе, независимо от направления и вида перевозки и отправляемого груза. Да и становиться публичными операторами по аналогии с перевозчиком, то есть предоставлять вагоны всем обратившимся к ним грузовладельцам, они пока тоже не готовы. Как правило, когда говорится о введении обязательности предоставления подвижного состава, речь идет о так называемых социально ориентированных перевозках. Однако в настоящее время само это понятие не определено какими-либо нормативными актами. Более того, оно выходит за рамки деятельности железнодорожного транспорта, и, по сути, вопрос целесообразности его закрепления на законодательном уровне должен решаться правительством.

МЧС для грузовладельца

В прошлом году дискуссии на эту тему действительно вышли на правительственный уровень. Так, в конце сентября вице-премьер Аркадий Дворкович провел совещание с участием представителей операторского сообщества, ОАО «РЖД», профильных министерств и ведомств. По его итогам всем причастным было поручено подготовить предложения по обеспечению грузоотправителей социально значимых и воинских грузов необходимым для их перевозок числом вагонов. Решить проблему предлагалось в том числе за счет частников, которых планировалось обязать резервировать часть своего парка под такие отправки.
Два некоммерческих объединения операторов озвучили свои идеи по обеспечению данного вида перевозок. Так, в НП операторов железнодорожного подвижного состава (НП ОЖдПС) считают, что этим должна заниматься специально созданная компания. Причем при ее формировании логично опираться на опыт и ресурсы перевозчика, так как немалую роль здесь играет гораздо большая социальная ответственность РЖД по сравнению с представителями частного бизнеса.
По мнению председателя НП ОЖдПС Ольги Лукьяновой, для решения этой задачи целесообразно создать так называемого социального оператора и определить перечень его клиентов (предприятия ЖКХ, компании, осуществляющие строительство автомобильных дорог, жилой и социальной недвижимости). Более того, такой оператор должен иметь определенные льготы и преимущества при выполнении работ и оплате текущего и планового ремонта. Часть услуг он в принципе может получать бесплатно – например, переадресовку или отстой вагонов.
Вариантов обеспечения такой компании вагонами множество, считает эксперт. Впрочем, с точки зрения загрузки мощностей вагоностроительных заводов и необходимости формирования постоянного парка социального оператора необходимо приобретение нового подвижного состава. И именно у государства, считают в НП, для этого есть все ресурсы: и возможность сформировать парк по минимальной цене от поставщика – госпредприятия («Уралвагонзавода»), и финансирование, которое могут обеспечить государственные банки и лизинговые компании (Сбербанк, ВТБ, ГТЛК). Не говоря уж об административной поддержке со стороны перевозчика. Впрочем, учитывая сложившийся на рынке профицит парка, это уже далеко не самая большая проблема.
«Если же частные операторы начнут передавать свой парк в аренду для социальных перевозок, то это будет некая временная схема с постоянно возникающими трудностями. Каждый год, а может, и чаще операторы будут ставить вопрос об увеличении цены на арендуемый подвижной состав или вообще о прекращении арендных отношений. И чем лучше будет с погрузкой, тем острее будут звучать эти вопросы», – рассуждает О. Лукьянова.
В то же время социальные перевозки – явление далеко не временное, именно поэтому в данной области не должно быть места коммерческим компаниям с их погоней за прибылью. А значит, социальный оператор нужен российскому рынку так же постоянно, как Министерство чрезвычайных ситуаций и Министерство здравоохранения и социального развития. И вагонный парк этой компании должен быть сформирован не разово, для решения каких-то сиюминутных задач, а на постоянной основе, полагают в НП ОЖдПС.

Есть варианты

В отличие от коллег, в НП «Совет участников рынка услуг операторов железнодорожного подвижного состава» (Совете рынка) не считают, что для обеспечения социальных перевозок нужно создавать специальную компанию. Скорее, необходимо определиться с методикой отбора такого оператора из существующих и созданием прозрачного механизма ценообразования (для тарифа на перевозку, который для данных отправок будет ниже рыночных цен).
Во-первых, реализовывая поручение правительства, Совет рынка в качестве альтернативы перевозок социально значимых грузов парком ВСП подготовил свои предложения. Изначально было сформировано несколько моделей, отличающихся друг от друга количеством вовлеченных в этот процесс операторов и методом их отбора, а также способами финансирования выпадающих доходов.
В итоге была выбрана и уже заслужила принципиальное одобрение правительства модель, предусматривающая удовлетворение заявок грузоотправителей на предоставление вагонов с использованием механизма электронной торговой площадки и распределением между несколькими системными интеграторами.
Нужно пояснить, что системный интегратор – это оператор, являющийся членом саморегулируемой организации и владеющий крупным парком универсальных грузовых вагонов, который принимает на себя обязанности по обеспечению ими перевозок грузов по заявкам грузоотправителей в соответствии со стандартом СРО. Согласно этой модели, на первом этапе пакет заявок грузоотправителей, поступивших в СРО (в течение какого-то определенного периода), выставляется на электронные торги.
Обеспечение клиентов вагонами производится по прямым договорам, заключаемым по итогам торгов на понижение на электронной торговой площадке. Стандартом СРО предусматривается участие операторов в этих торгах по квотам, определяемым СРО пропорционально парку грузовых вагонов (то есть компании торгуются друг с другом на понижение с целью выполнить свою квоту обязательств, установленную СРО).
На втором этапе неудовлетворенные в результате электронных торгов заявки поступают в СРО. И тогда уже несколько системных интеграторов обеспечивают перевозки по пакету заявок клиентов универсальными вагонами в соответствии со стандартом СРО и по ставкам, определенным по утвержденной СРО методике.
В то же время, как рассказывает исполнительный директор Совета рынка Дмитрий Королев, с целью гарантированного обеспечения подвижным составом малых и средних предприятий, а также перевозок социально значимых грузов партнерство совместно с общественной организацией малого и среднего предпринимательства «ОПОРА России» в настоящее время ведет доработку типизированного договора предоставления подвижного состава на тарифных условиях
парка ВСП.

СРО как панацея?

Модель организации взаимодействия операторов по предоставлению вагонов для перевозок социально значимых грузов Таким образом, два наиболее известных объединения операторов уже высказали свои точки зрения по данному вопросу. В этой связи особенно интересна логика, которую нам привели в ОАО «РЖД» при ответе на вопрос, как именно холдинг оценивает эти идеи. Нам напомнили, что закон «О саморегулируемых организациях» допускает множественность таких организаций, а также возможность создания в отдельной отрасли единой СРО. «В условиях отсутствия регламентации операторской деятельности полагаем целесообразным создание единой СРО операторов, которая позволит выработать общие стандарты для лиц, осуществляющих свою деятельность в сфере социально ориентированных перевозок. При этом обязательность членства в СРО компаний-операторов должна быть законодательно закреплена, что обусловит ответственность за ведение операторской деятельности», – отметил А. Кочуков. То есть, по мнению специалистов РЖД, СРО может способствовать упорядочению отношений между операторами и перевозчиком по техническим, технологическим, информационным и финансовым вопросам использования грузовых вагонов оператора на инфраструктуре железнодорожного транспорта общего пользования и урегулирования вопросов социально ориентированных перевозок. И, кстати, насколько нам известно, согласно планам законопроектной деятельности Минтранса, в феврале 2013-го в правительство намечено передать законопроект о внесении изменений в федеральный закон «О железнодорожном транспорте в РФ» (в части введения обязательного членства операторов в единой СРО), а в апреле – внести его в Госдуму.

В мирное время нужно платить

Что же касается предоставления подвижного состава для обеспечения воинских перевозок, то здесь ситуация развивается пока гораздо быстрее. Так, по итогам упомянутого совещания у вице-премьера уже разработан проект постановления правительства «О мерах по организации воинских и специальных железнодорожных перевозок».
Дело в том, что в условиях отсутствия вагонов общего парка ОАО «РЖД», выполняя государственный контракт между РЖД и Минобороны, холдинг вынужден привлекать подвижной состав частников для его предоставления под воинские перевозки. «Вместе с тем компенсация расходов РЖД и собственников вагонов, связанных с непроизводительным простоем и ремонтом подвижного состава, поврежденного организациями Минобороны, за счет силовых министерств и ведомств не представляется возможной, поскольку в соответствии с положениями Устава воинских железнодорожных перевозок последние освобождены от финансовой ответственности», – отмечает А. Кочуков. Зато РЖД ежесуточно оплачивает собственнику ставку за использование его подвижного состава. В связи с этим ОАО «РЖД» уже неоднократно предлагало рассмотреть вопрос об отмене положений Устава воинских железнодорожных перевозок, освобождающих в мирное время силовые министерства и ведомства от финансовой ответственности за изменения или отмену согласованных планов таких перевозок, а также о компенсации Министерством обороны расходов РЖД, связанных с привлечением вагонов, в том числе вагонов прикрытия.
В результате проектом постановления предусматривается право ОАО «РЖД» привлекать подвижной состав для осуществления перевозок на основании аукциона или публичной оферты аналогично способу привлечения вагонов парка ВСП. Кроме того, в условиях структурного реформирования документом предусматривается разработка Федеральной службой по тарифам особого порядка ценообразования на такие отправки в привлекаемом РЖД для этих целей подвижном составе, включая методологию формирования и расчета тарифов.
Будут правила – будут и вагоны
Судя по всему, вопрос с обеспечением воинских перевозок разрешили вполне мирно. Операторы, конечно, могут быть недовольны существованием парка ВСП как ценового ориентира для грузовладельца и некоторыми послаблениями со стороны РЖД при его работе. Но все же объем ВСП не настолько велик, чтобы всерьез осложнить деятельность операторов, и их (по крайней мере, пока) не обязывают отдавать туда свои вагоны.
Что же мешает аналогично решить проблему с социально ориентированными перевозками? Тем более что парк ВСП себя в значительной степени оправдал, клиенты довольны его появлением, его действие продлили на 2013 год, правда, сократив до
88 тыс. полувагонов. Но в условиях профицита последних, вероятно, и этого вполне достаточно.
Может быть, загвоздка в очередной раз заключается в отсутствии нормативной базы, как это часто бывает, только на этот раз – нормативного акта, определяющего социально ориентированные перевозки? Как отмечает
А. Кочуков, в сложившейся экономической ситуации любые низкодоходные перевозки являются проблемными и зависят в первую очередь от желания грузовладельцев и собственников вагонов строить отношения друг с другом и с перевозчиком по новым правилам. В Совете рынка за неимением большего при разработке своей модели обеспечения вагонами перевозок под социально ориентированными отправками понимали повагонные отправки на внутреннем рынке. Соответственно, классифицировать такие перевозки и вычислить их примерные объемы пока затруднительно. Очевидно, поэтому большинство опрошенных нами операторов отмечают, что принципиально они готовы брать на себя ответственность по обеспечению отдельных категорий транспортировок – правда, при установлении четких и прозрачных правил игры.
Надежда Вторушина

[~DETAIL_TEXT] =>

Новая реальность – новые правила

Стоит отметить, что речь идет уже не о привлечении перевозчиком грузовых вагонов оператора на основании аукциона или публичной оферты, как это было в случае с парком ВСП. Напомним, постановление правительства РФ от 20 декабря 2011 года
№ 1051 давало РЖД право привлекать вагоны операторов, причем по специальной тарифной схеме. По словам экспертов, во многом такое решение было принято, чтобы перевозчик без вагонов мог по-прежнему оставаться публичным, то есть выполнять заявки грузовладельцев, так как его обязанность это делать никто не отменял. Кроме того, с помощью парка ВСП можно было обеспечивать потребности по перевозке в первую очередь не самых доходных грузов, в том числе социально ориентированных. Сейчас же речь идет о том, что оператор будет обязан (в случае принятия соответствующих поправок в федеральное законодательство) предоставить свои вагоны РЖД.
В ОАО «РЖД», в свою очередь, отмечают, что создание конкурентной среды на рынке транспортных услуг, открытом для множества участников, содействовало удовлетворению растущего спроса пользователей услуг железнодорожного транспорта. В то же время деятельность игроков данного рынка направлена на извлечение максимальной прибыли в его наиболее выгодных секторах. «Появление конкуренции в сфере железнодорожных грузовых перевозок и формирование рыночных отношений требуют не только совершенствования нормативно-правовой базы, но и введения в нее новых понятий, определения ответственности новых участников процесса. И один из ключевых моментов – это появление обязательности предоставления операторами принадлежащих им вагонов для грузовых перевозок по обращениям перевозчика и грузоотправителей», – отмечает заместитель генерального директора по развитию бизнеса ЦФТО ОАО «РЖД» Александр Кочуков.
Конечно, операторов вряд ли могут обязать предоставлять вагоны перевозчику в принципе, независимо от направления и вида перевозки и отправляемого груза. Да и становиться публичными операторами по аналогии с перевозчиком, то есть предоставлять вагоны всем обратившимся к ним грузовладельцам, они пока тоже не готовы. Как правило, когда говорится о введении обязательности предоставления подвижного состава, речь идет о так называемых социально ориентированных перевозках. Однако в настоящее время само это понятие не определено какими-либо нормативными актами. Более того, оно выходит за рамки деятельности железнодорожного транспорта, и, по сути, вопрос целесообразности его закрепления на законодательном уровне должен решаться правительством.

МЧС для грузовладельца

В прошлом году дискуссии на эту тему действительно вышли на правительственный уровень. Так, в конце сентября вице-премьер Аркадий Дворкович провел совещание с участием представителей операторского сообщества, ОАО «РЖД», профильных министерств и ведомств. По его итогам всем причастным было поручено подготовить предложения по обеспечению грузоотправителей социально значимых и воинских грузов необходимым для их перевозок числом вагонов. Решить проблему предлагалось в том числе за счет частников, которых планировалось обязать резервировать часть своего парка под такие отправки.
Два некоммерческих объединения операторов озвучили свои идеи по обеспечению данного вида перевозок. Так, в НП операторов железнодорожного подвижного состава (НП ОЖдПС) считают, что этим должна заниматься специально созданная компания. Причем при ее формировании логично опираться на опыт и ресурсы перевозчика, так как немалую роль здесь играет гораздо большая социальная ответственность РЖД по сравнению с представителями частного бизнеса.
По мнению председателя НП ОЖдПС Ольги Лукьяновой, для решения этой задачи целесообразно создать так называемого социального оператора и определить перечень его клиентов (предприятия ЖКХ, компании, осуществляющие строительство автомобильных дорог, жилой и социальной недвижимости). Более того, такой оператор должен иметь определенные льготы и преимущества при выполнении работ и оплате текущего и планового ремонта. Часть услуг он в принципе может получать бесплатно – например, переадресовку или отстой вагонов.
Вариантов обеспечения такой компании вагонами множество, считает эксперт. Впрочем, с точки зрения загрузки мощностей вагоностроительных заводов и необходимости формирования постоянного парка социального оператора необходимо приобретение нового подвижного состава. И именно у государства, считают в НП, для этого есть все ресурсы: и возможность сформировать парк по минимальной цене от поставщика – госпредприятия («Уралвагонзавода»), и финансирование, которое могут обеспечить государственные банки и лизинговые компании (Сбербанк, ВТБ, ГТЛК). Не говоря уж об административной поддержке со стороны перевозчика. Впрочем, учитывая сложившийся на рынке профицит парка, это уже далеко не самая большая проблема.
«Если же частные операторы начнут передавать свой парк в аренду для социальных перевозок, то это будет некая временная схема с постоянно возникающими трудностями. Каждый год, а может, и чаще операторы будут ставить вопрос об увеличении цены на арендуемый подвижной состав или вообще о прекращении арендных отношений. И чем лучше будет с погрузкой, тем острее будут звучать эти вопросы», – рассуждает О. Лукьянова.
В то же время социальные перевозки – явление далеко не временное, именно поэтому в данной области не должно быть места коммерческим компаниям с их погоней за прибылью. А значит, социальный оператор нужен российскому рынку так же постоянно, как Министерство чрезвычайных ситуаций и Министерство здравоохранения и социального развития. И вагонный парк этой компании должен быть сформирован не разово, для решения каких-то сиюминутных задач, а на постоянной основе, полагают в НП ОЖдПС.

Есть варианты

В отличие от коллег, в НП «Совет участников рынка услуг операторов железнодорожного подвижного состава» (Совете рынка) не считают, что для обеспечения социальных перевозок нужно создавать специальную компанию. Скорее, необходимо определиться с методикой отбора такого оператора из существующих и созданием прозрачного механизма ценообразования (для тарифа на перевозку, который для данных отправок будет ниже рыночных цен).
Во-первых, реализовывая поручение правительства, Совет рынка в качестве альтернативы перевозок социально значимых грузов парком ВСП подготовил свои предложения. Изначально было сформировано несколько моделей, отличающихся друг от друга количеством вовлеченных в этот процесс операторов и методом их отбора, а также способами финансирования выпадающих доходов.
В итоге была выбрана и уже заслужила принципиальное одобрение правительства модель, предусматривающая удовлетворение заявок грузоотправителей на предоставление вагонов с использованием механизма электронной торговой площадки и распределением между несколькими системными интеграторами.
Нужно пояснить, что системный интегратор – это оператор, являющийся членом саморегулируемой организации и владеющий крупным парком универсальных грузовых вагонов, который принимает на себя обязанности по обеспечению ими перевозок грузов по заявкам грузоотправителей в соответствии со стандартом СРО. Согласно этой модели, на первом этапе пакет заявок грузоотправителей, поступивших в СРО (в течение какого-то определенного периода), выставляется на электронные торги.
Обеспечение клиентов вагонами производится по прямым договорам, заключаемым по итогам торгов на понижение на электронной торговой площадке. Стандартом СРО предусматривается участие операторов в этих торгах по квотам, определяемым СРО пропорционально парку грузовых вагонов (то есть компании торгуются друг с другом на понижение с целью выполнить свою квоту обязательств, установленную СРО).
На втором этапе неудовлетворенные в результате электронных торгов заявки поступают в СРО. И тогда уже несколько системных интеграторов обеспечивают перевозки по пакету заявок клиентов универсальными вагонами в соответствии со стандартом СРО и по ставкам, определенным по утвержденной СРО методике.
В то же время, как рассказывает исполнительный директор Совета рынка Дмитрий Королев, с целью гарантированного обеспечения подвижным составом малых и средних предприятий, а также перевозок социально значимых грузов партнерство совместно с общественной организацией малого и среднего предпринимательства «ОПОРА России» в настоящее время ведет доработку типизированного договора предоставления подвижного состава на тарифных условиях
парка ВСП.

СРО как панацея?

Модель организации взаимодействия операторов по предоставлению вагонов для перевозок социально значимых грузов Таким образом, два наиболее известных объединения операторов уже высказали свои точки зрения по данному вопросу. В этой связи особенно интересна логика, которую нам привели в ОАО «РЖД» при ответе на вопрос, как именно холдинг оценивает эти идеи. Нам напомнили, что закон «О саморегулируемых организациях» допускает множественность таких организаций, а также возможность создания в отдельной отрасли единой СРО. «В условиях отсутствия регламентации операторской деятельности полагаем целесообразным создание единой СРО операторов, которая позволит выработать общие стандарты для лиц, осуществляющих свою деятельность в сфере социально ориентированных перевозок. При этом обязательность членства в СРО компаний-операторов должна быть законодательно закреплена, что обусловит ответственность за ведение операторской деятельности», – отметил А. Кочуков. То есть, по мнению специалистов РЖД, СРО может способствовать упорядочению отношений между операторами и перевозчиком по техническим, технологическим, информационным и финансовым вопросам использования грузовых вагонов оператора на инфраструктуре железнодорожного транспорта общего пользования и урегулирования вопросов социально ориентированных перевозок. И, кстати, насколько нам известно, согласно планам законопроектной деятельности Минтранса, в феврале 2013-го в правительство намечено передать законопроект о внесении изменений в федеральный закон «О железнодорожном транспорте в РФ» (в части введения обязательного членства операторов в единой СРО), а в апреле – внести его в Госдуму.

В мирное время нужно платить

Что же касается предоставления подвижного состава для обеспечения воинских перевозок, то здесь ситуация развивается пока гораздо быстрее. Так, по итогам упомянутого совещания у вице-премьера уже разработан проект постановления правительства «О мерах по организации воинских и специальных железнодорожных перевозок».
Дело в том, что в условиях отсутствия вагонов общего парка ОАО «РЖД», выполняя государственный контракт между РЖД и Минобороны, холдинг вынужден привлекать подвижной состав частников для его предоставления под воинские перевозки. «Вместе с тем компенсация расходов РЖД и собственников вагонов, связанных с непроизводительным простоем и ремонтом подвижного состава, поврежденного организациями Минобороны, за счет силовых министерств и ведомств не представляется возможной, поскольку в соответствии с положениями Устава воинских железнодорожных перевозок последние освобождены от финансовой ответственности», – отмечает А. Кочуков. Зато РЖД ежесуточно оплачивает собственнику ставку за использование его подвижного состава. В связи с этим ОАО «РЖД» уже неоднократно предлагало рассмотреть вопрос об отмене положений Устава воинских железнодорожных перевозок, освобождающих в мирное время силовые министерства и ведомства от финансовой ответственности за изменения или отмену согласованных планов таких перевозок, а также о компенсации Министерством обороны расходов РЖД, связанных с привлечением вагонов, в том числе вагонов прикрытия.
В результате проектом постановления предусматривается право ОАО «РЖД» привлекать подвижной состав для осуществления перевозок на основании аукциона или публичной оферты аналогично способу привлечения вагонов парка ВСП. Кроме того, в условиях структурного реформирования документом предусматривается разработка Федеральной службой по тарифам особого порядка ценообразования на такие отправки в привлекаемом РЖД для этих целей подвижном составе, включая методологию формирования и расчета тарифов.
Будут правила – будут и вагоны
Судя по всему, вопрос с обеспечением воинских перевозок разрешили вполне мирно. Операторы, конечно, могут быть недовольны существованием парка ВСП как ценового ориентира для грузовладельца и некоторыми послаблениями со стороны РЖД при его работе. Но все же объем ВСП не настолько велик, чтобы всерьез осложнить деятельность операторов, и их (по крайней мере, пока) не обязывают отдавать туда свои вагоны.
Что же мешает аналогично решить проблему с социально ориентированными перевозками? Тем более что парк ВСП себя в значительной степени оправдал, клиенты довольны его появлением, его действие продлили на 2013 год, правда, сократив до
88 тыс. полувагонов. Но в условиях профицита последних, вероятно, и этого вполне достаточно.
Может быть, загвоздка в очередной раз заключается в отсутствии нормативной базы, как это часто бывает, только на этот раз – нормативного акта, определяющего социально ориентированные перевозки? Как отмечает
А. Кочуков, в сложившейся экономической ситуации любые низкодоходные перевозки являются проблемными и зависят в первую очередь от желания грузовладельцев и собственников вагонов строить отношения друг с другом и с перевозчиком по новым правилам. В Совете рынка за неимением большего при разработке своей модели обеспечения вагонами перевозок под социально ориентированными отправками понимали повагонные отправки на внутреннем рынке. Соответственно, классифицировать такие перевозки и вычислить их примерные объемы пока затруднительно. Очевидно, поэтому большинство опрошенных нами операторов отмечают, что принципиально они готовы брать на себя ответственность по обеспечению отдельных категорий транспортировок – правда, при установлении четких и прозрачных правил игры.
Надежда Вторушина

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] =>

В утвержденном распоряжением ОАО «РЖД» в конце прошлого года Едином сетевом технологическом процессе железнодорожных грузовых перевозок среди основных функций оператора указана такая, как предоставление грузовых вагонов перевозчику. Планируется, что пока это будет происходить на основе договора. Правда, есть одно примечание: до установления обязательности заключения такого договора на уровне федерального закона или введения обязанности оператора предоставлять подвижной состав перевозчику. То есть в РЖД все-таки пытаются найти способ обязать оператора обеспечивать холдинг вагонами, по крайней мере для перевозки отдельных категорий грузов.

[~PREVIEW_TEXT] =>

В утвержденном распоряжением ОАО «РЖД» в конце прошлого года Едином сетевом технологическом процессе железнодорожных грузовых перевозок среди основных функций оператора указана такая, как предоставление грузовых вагонов перевозчику. Планируется, что пока это будет происходить на основе договора. Правда, есть одно примечание: до установления обязательности заключения такого договора на уровне федерального закона или введения обязанности оператора предоставлять подвижной состав перевозчику. То есть в РЖД все-таки пытаются найти способ обязать оператора обеспечивать холдинг вагонами, по крайней мере для перевозки отдельных категорий грузов.

Читать материал

Array ( [ID] => 96117 [~ID] => 96117 [IBLOCK_ID] => 25 [~IBLOCK_ID] => 25 [IBLOCK_SECTION_ID] => 1290 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1290 [NAME] => Везти обязан или право имею? [~NAME] => Везти обязан или право имею? [ACTIVE_FROM_X] => [~ACTIVE_FROM_X] => [ACTIVE_FROM] => [~ACTIVE_FROM] => [TIMESTAMP_X] => 01.09.2016 18:06:18 [~TIMESTAMP_X] => 01.09.2016 18:06:18 [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/247/vezti-obiazan-ili-pravo-imeiu/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/247/vezti-obiazan-ili-pravo-imeiu/ [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [DETAIL_TEXT] =>

Новая реальность – новые правила

Стоит отметить, что речь идет уже не о привлечении перевозчиком грузовых вагонов оператора на основании аукциона или публичной оферты, как это было в случае с парком ВСП. Напомним, постановление правительства РФ от 20 декабря 2011 года
№ 1051 давало РЖД право привлекать вагоны операторов, причем по специальной тарифной схеме. По словам экспертов, во многом такое решение было принято, чтобы перевозчик без вагонов мог по-прежнему оставаться публичным, то есть выполнять заявки грузовладельцев, так как его обязанность это делать никто не отменял. Кроме того, с помощью парка ВСП можно было обеспечивать потребности по перевозке в первую очередь не самых доходных грузов, в том числе социально ориентированных. Сейчас же речь идет о том, что оператор будет обязан (в случае принятия соответствующих поправок в федеральное законодательство) предоставить свои вагоны РЖД.
В ОАО «РЖД», в свою очередь, отмечают, что создание конкурентной среды на рынке транспортных услуг, открытом для множества участников, содействовало удовлетворению растущего спроса пользователей услуг железнодорожного транспорта. В то же время деятельность игроков данного рынка направлена на извлечение максимальной прибыли в его наиболее выгодных секторах. «Появление конкуренции в сфере железнодорожных грузовых перевозок и формирование рыночных отношений требуют не только совершенствования нормативно-правовой базы, но и введения в нее новых понятий, определения ответственности новых участников процесса. И один из ключевых моментов – это появление обязательности предоставления операторами принадлежащих им вагонов для грузовых перевозок по обращениям перевозчика и грузоотправителей», – отмечает заместитель генерального директора по развитию бизнеса ЦФТО ОАО «РЖД» Александр Кочуков.
Конечно, операторов вряд ли могут обязать предоставлять вагоны перевозчику в принципе, независимо от направления и вида перевозки и отправляемого груза. Да и становиться публичными операторами по аналогии с перевозчиком, то есть предоставлять вагоны всем обратившимся к ним грузовладельцам, они пока тоже не готовы. Как правило, когда говорится о введении обязательности предоставления подвижного состава, речь идет о так называемых социально ориентированных перевозках. Однако в настоящее время само это понятие не определено какими-либо нормативными актами. Более того, оно выходит за рамки деятельности железнодорожного транспорта, и, по сути, вопрос целесообразности его закрепления на законодательном уровне должен решаться правительством.

МЧС для грузовладельца

В прошлом году дискуссии на эту тему действительно вышли на правительственный уровень. Так, в конце сентября вице-премьер Аркадий Дворкович провел совещание с участием представителей операторского сообщества, ОАО «РЖД», профильных министерств и ведомств. По его итогам всем причастным было поручено подготовить предложения по обеспечению грузоотправителей социально значимых и воинских грузов необходимым для их перевозок числом вагонов. Решить проблему предлагалось в том числе за счет частников, которых планировалось обязать резервировать часть своего парка под такие отправки.
Два некоммерческих объединения операторов озвучили свои идеи по обеспечению данного вида перевозок. Так, в НП операторов железнодорожного подвижного состава (НП ОЖдПС) считают, что этим должна заниматься специально созданная компания. Причем при ее формировании логично опираться на опыт и ресурсы перевозчика, так как немалую роль здесь играет гораздо большая социальная ответственность РЖД по сравнению с представителями частного бизнеса.
По мнению председателя НП ОЖдПС Ольги Лукьяновой, для решения этой задачи целесообразно создать так называемого социального оператора и определить перечень его клиентов (предприятия ЖКХ, компании, осуществляющие строительство автомобильных дорог, жилой и социальной недвижимости). Более того, такой оператор должен иметь определенные льготы и преимущества при выполнении работ и оплате текущего и планового ремонта. Часть услуг он в принципе может получать бесплатно – например, переадресовку или отстой вагонов.
Вариантов обеспечения такой компании вагонами множество, считает эксперт. Впрочем, с точки зрения загрузки мощностей вагоностроительных заводов и необходимости формирования постоянного парка социального оператора необходимо приобретение нового подвижного состава. И именно у государства, считают в НП, для этого есть все ресурсы: и возможность сформировать парк по минимальной цене от поставщика – госпредприятия («Уралвагонзавода»), и финансирование, которое могут обеспечить государственные банки и лизинговые компании (Сбербанк, ВТБ, ГТЛК). Не говоря уж об административной поддержке со стороны перевозчика. Впрочем, учитывая сложившийся на рынке профицит парка, это уже далеко не самая большая проблема.
«Если же частные операторы начнут передавать свой парк в аренду для социальных перевозок, то это будет некая временная схема с постоянно возникающими трудностями. Каждый год, а может, и чаще операторы будут ставить вопрос об увеличении цены на арендуемый подвижной состав или вообще о прекращении арендных отношений. И чем лучше будет с погрузкой, тем острее будут звучать эти вопросы», – рассуждает О. Лукьянова.
В то же время социальные перевозки – явление далеко не временное, именно поэтому в данной области не должно быть места коммерческим компаниям с их погоней за прибылью. А значит, социальный оператор нужен российскому рынку так же постоянно, как Министерство чрезвычайных ситуаций и Министерство здравоохранения и социального развития. И вагонный парк этой компании должен быть сформирован не разово, для решения каких-то сиюминутных задач, а на постоянной основе, полагают в НП ОЖдПС.

Есть варианты

В отличие от коллег, в НП «Совет участников рынка услуг операторов железнодорожного подвижного состава» (Совете рынка) не считают, что для обеспечения социальных перевозок нужно создавать специальную компанию. Скорее, необходимо определиться с методикой отбора такого оператора из существующих и созданием прозрачного механизма ценообразования (для тарифа на перевозку, который для данных отправок будет ниже рыночных цен).
Во-первых, реализовывая поручение правительства, Совет рынка в качестве альтернативы перевозок социально значимых грузов парком ВСП подготовил свои предложения. Изначально было сформировано несколько моделей, отличающихся друг от друга количеством вовлеченных в этот процесс операторов и методом их отбора, а также способами финансирования выпадающих доходов.
В итоге была выбрана и уже заслужила принципиальное одобрение правительства модель, предусматривающая удовлетворение заявок грузоотправителей на предоставление вагонов с использованием механизма электронной торговой площадки и распределением между несколькими системными интеграторами.
Нужно пояснить, что системный интегратор – это оператор, являющийся членом саморегулируемой организации и владеющий крупным парком универсальных грузовых вагонов, который принимает на себя обязанности по обеспечению ими перевозок грузов по заявкам грузоотправителей в соответствии со стандартом СРО. Согласно этой модели, на первом этапе пакет заявок грузоотправителей, поступивших в СРО (в течение какого-то определенного периода), выставляется на электронные торги.
Обеспечение клиентов вагонами производится по прямым договорам, заключаемым по итогам торгов на понижение на электронной торговой площадке. Стандартом СРО предусматривается участие операторов в этих торгах по квотам, определяемым СРО пропорционально парку грузовых вагонов (то есть компании торгуются друг с другом на понижение с целью выполнить свою квоту обязательств, установленную СРО).
На втором этапе неудовлетворенные в результате электронных торгов заявки поступают в СРО. И тогда уже несколько системных интеграторов обеспечивают перевозки по пакету заявок клиентов универсальными вагонами в соответствии со стандартом СРО и по ставкам, определенным по утвержденной СРО методике.
В то же время, как рассказывает исполнительный директор Совета рынка Дмитрий Королев, с целью гарантированного обеспечения подвижным составом малых и средних предприятий, а также перевозок социально значимых грузов партнерство совместно с общественной организацией малого и среднего предпринимательства «ОПОРА России» в настоящее время ведет доработку типизированного договора предоставления подвижного состава на тарифных условиях
парка ВСП.

СРО как панацея?

Модель организации взаимодействия операторов по предоставлению вагонов для перевозок социально значимых грузов Таким образом, два наиболее известных объединения операторов уже высказали свои точки зрения по данному вопросу. В этой связи особенно интересна логика, которую нам привели в ОАО «РЖД» при ответе на вопрос, как именно холдинг оценивает эти идеи. Нам напомнили, что закон «О саморегулируемых организациях» допускает множественность таких организаций, а также возможность создания в отдельной отрасли единой СРО. «В условиях отсутствия регламентации операторской деятельности полагаем целесообразным создание единой СРО операторов, которая позволит выработать общие стандарты для лиц, осуществляющих свою деятельность в сфере социально ориентированных перевозок. При этом обязательность членства в СРО компаний-операторов должна быть законодательно закреплена, что обусловит ответственность за ведение операторской деятельности», – отметил А. Кочуков. То есть, по мнению специалистов РЖД, СРО может способствовать упорядочению отношений между операторами и перевозчиком по техническим, технологическим, информационным и финансовым вопросам использования грузовых вагонов оператора на инфраструктуре железнодорожного транспорта общего пользования и урегулирования вопросов социально ориентированных перевозок. И, кстати, насколько нам известно, согласно планам законопроектной деятельности Минтранса, в феврале 2013-го в правительство намечено передать законопроект о внесении изменений в федеральный закон «О железнодорожном транспорте в РФ» (в части введения обязательного членства операторов в единой СРО), а в апреле – внести его в Госдуму.

В мирное время нужно платить

Что же касается предоставления подвижного состава для обеспечения воинских перевозок, то здесь ситуация развивается пока гораздо быстрее. Так, по итогам упомянутого совещания у вице-премьера уже разработан проект постановления правительства «О мерах по организации воинских и специальных железнодорожных перевозок».
Дело в том, что в условиях отсутствия вагонов общего парка ОАО «РЖД», выполняя государственный контракт между РЖД и Минобороны, холдинг вынужден привлекать подвижной состав частников для его предоставления под воинские перевозки. «Вместе с тем компенсация расходов РЖД и собственников вагонов, связанных с непроизводительным простоем и ремонтом подвижного состава, поврежденного организациями Минобороны, за счет силовых министерств и ведомств не представляется возможной, поскольку в соответствии с положениями Устава воинских железнодорожных перевозок последние освобождены от финансовой ответственности», – отмечает А. Кочуков. Зато РЖД ежесуточно оплачивает собственнику ставку за использование его подвижного состава. В связи с этим ОАО «РЖД» уже неоднократно предлагало рассмотреть вопрос об отмене положений Устава воинских железнодорожных перевозок, освобождающих в мирное время силовые министерства и ведомства от финансовой ответственности за изменения или отмену согласованных планов таких перевозок, а также о компенсации Министерством обороны расходов РЖД, связанных с привлечением вагонов, в том числе вагонов прикрытия.
В результате проектом постановления предусматривается право ОАО «РЖД» привлекать подвижной состав для осуществления перевозок на основании аукциона или публичной оферты аналогично способу привлечения вагонов парка ВСП. Кроме того, в условиях структурного реформирования документом предусматривается разработка Федеральной службой по тарифам особого порядка ценообразования на такие отправки в привлекаемом РЖД для этих целей подвижном составе, включая методологию формирования и расчета тарифов.
Будут правила – будут и вагоны
Судя по всему, вопрос с обеспечением воинских перевозок разрешили вполне мирно. Операторы, конечно, могут быть недовольны существованием парка ВСП как ценового ориентира для грузовладельца и некоторыми послаблениями со стороны РЖД при его работе. Но все же объем ВСП не настолько велик, чтобы всерьез осложнить деятельность операторов, и их (по крайней мере, пока) не обязывают отдавать туда свои вагоны.
Что же мешает аналогично решить проблему с социально ориентированными перевозками? Тем более что парк ВСП себя в значительной степени оправдал, клиенты довольны его появлением, его действие продлили на 2013 год, правда, сократив до
88 тыс. полувагонов. Но в условиях профицита последних, вероятно, и этого вполне достаточно.
Может быть, загвоздка в очередной раз заключается в отсутствии нормативной базы, как это часто бывает, только на этот раз – нормативного акта, определяющего социально ориентированные перевозки? Как отмечает
А. Кочуков, в сложившейся экономической ситуации любые низкодоходные перевозки являются проблемными и зависят в первую очередь от желания грузовладельцев и собственников вагонов строить отношения друг с другом и с перевозчиком по новым правилам. В Совете рынка за неимением большего при разработке своей модели обеспечения вагонами перевозок под социально ориентированными отправками понимали повагонные отправки на внутреннем рынке. Соответственно, классифицировать такие перевозки и вычислить их примерные объемы пока затруднительно. Очевидно, поэтому большинство опрошенных нами операторов отмечают, что принципиально они готовы брать на себя ответственность по обеспечению отдельных категорий транспортировок – правда, при установлении четких и прозрачных правил игры.
Надежда Вторушина

[~DETAIL_TEXT] =>

Новая реальность – новые правила

Стоит отметить, что речь идет уже не о привлечении перевозчиком грузовых вагонов оператора на основании аукциона или публичной оферты, как это было в случае с парком ВСП. Напомним, постановление правительства РФ от 20 декабря 2011 года
№ 1051 давало РЖД право привлекать вагоны операторов, причем по специальной тарифной схеме. По словам экспертов, во многом такое решение было принято, чтобы перевозчик без вагонов мог по-прежнему оставаться публичным, то есть выполнять заявки грузовладельцев, так как его обязанность это делать никто не отменял. Кроме того, с помощью парка ВСП можно было обеспечивать потребности по перевозке в первую очередь не самых доходных грузов, в том числе социально ориентированных. Сейчас же речь идет о том, что оператор будет обязан (в случае принятия соответствующих поправок в федеральное законодательство) предоставить свои вагоны РЖД.
В ОАО «РЖД», в свою очередь, отмечают, что создание конкурентной среды на рынке транспортных услуг, открытом для множества участников, содействовало удовлетворению растущего спроса пользователей услуг железнодорожного транспорта. В то же время деятельность игроков данного рынка направлена на извлечение максимальной прибыли в его наиболее выгодных секторах. «Появление конкуренции в сфере железнодорожных грузовых перевозок и формирование рыночных отношений требуют не только совершенствования нормативно-правовой базы, но и введения в нее новых понятий, определения ответственности новых участников процесса. И один из ключевых моментов – это появление обязательности предоставления операторами принадлежащих им вагонов для грузовых перевозок по обращениям перевозчика и грузоотправителей», – отмечает заместитель генерального директора по развитию бизнеса ЦФТО ОАО «РЖД» Александр Кочуков.
Конечно, операторов вряд ли могут обязать предоставлять вагоны перевозчику в принципе, независимо от направления и вида перевозки и отправляемого груза. Да и становиться публичными операторами по аналогии с перевозчиком, то есть предоставлять вагоны всем обратившимся к ним грузовладельцам, они пока тоже не готовы. Как правило, когда говорится о введении обязательности предоставления подвижного состава, речь идет о так называемых социально ориентированных перевозках. Однако в настоящее время само это понятие не определено какими-либо нормативными актами. Более того, оно выходит за рамки деятельности железнодорожного транспорта, и, по сути, вопрос целесообразности его закрепления на законодательном уровне должен решаться правительством.

МЧС для грузовладельца

В прошлом году дискуссии на эту тему действительно вышли на правительственный уровень. Так, в конце сентября вице-премьер Аркадий Дворкович провел совещание с участием представителей операторского сообщества, ОАО «РЖД», профильных министерств и ведомств. По его итогам всем причастным было поручено подготовить предложения по обеспечению грузоотправителей социально значимых и воинских грузов необходимым для их перевозок числом вагонов. Решить проблему предлагалось в том числе за счет частников, которых планировалось обязать резервировать часть своего парка под такие отправки.
Два некоммерческих объединения операторов озвучили свои идеи по обеспечению данного вида перевозок. Так, в НП операторов железнодорожного подвижного состава (НП ОЖдПС) считают, что этим должна заниматься специально созданная компания. Причем при ее формировании логично опираться на опыт и ресурсы перевозчика, так как немалую роль здесь играет гораздо большая социальная ответственность РЖД по сравнению с представителями частного бизнеса.
По мнению председателя НП ОЖдПС Ольги Лукьяновой, для решения этой задачи целесообразно создать так называемого социального оператора и определить перечень его клиентов (предприятия ЖКХ, компании, осуществляющие строительство автомобильных дорог, жилой и социальной недвижимости). Более того, такой оператор должен иметь определенные льготы и преимущества при выполнении работ и оплате текущего и планового ремонта. Часть услуг он в принципе может получать бесплатно – например, переадресовку или отстой вагонов.
Вариантов обеспечения такой компании вагонами множество, считает эксперт. Впрочем, с точки зрения загрузки мощностей вагоностроительных заводов и необходимости формирования постоянного парка социального оператора необходимо приобретение нового подвижного состава. И именно у государства, считают в НП, для этого есть все ресурсы: и возможность сформировать парк по минимальной цене от поставщика – госпредприятия («Уралвагонзавода»), и финансирование, которое могут обеспечить государственные банки и лизинговые компании (Сбербанк, ВТБ, ГТЛК). Не говоря уж об административной поддержке со стороны перевозчика. Впрочем, учитывая сложившийся на рынке профицит парка, это уже далеко не самая большая проблема.
«Если же частные операторы начнут передавать свой парк в аренду для социальных перевозок, то это будет некая временная схема с постоянно возникающими трудностями. Каждый год, а может, и чаще операторы будут ставить вопрос об увеличении цены на арендуемый подвижной состав или вообще о прекращении арендных отношений. И чем лучше будет с погрузкой, тем острее будут звучать эти вопросы», – рассуждает О. Лукьянова.
В то же время социальные перевозки – явление далеко не временное, именно поэтому в данной области не должно быть места коммерческим компаниям с их погоней за прибылью. А значит, социальный оператор нужен российскому рынку так же постоянно, как Министерство чрезвычайных ситуаций и Министерство здравоохранения и социального развития. И вагонный парк этой компании должен быть сформирован не разово, для решения каких-то сиюминутных задач, а на постоянной основе, полагают в НП ОЖдПС.

Есть варианты

В отличие от коллег, в НП «Совет участников рынка услуг операторов железнодорожного подвижного состава» (Совете рынка) не считают, что для обеспечения социальных перевозок нужно создавать специальную компанию. Скорее, необходимо определиться с методикой отбора такого оператора из существующих и созданием прозрачного механизма ценообразования (для тарифа на перевозку, который для данных отправок будет ниже рыночных цен).
Во-первых, реализовывая поручение правительства, Совет рынка в качестве альтернативы перевозок социально значимых грузов парком ВСП подготовил свои предложения. Изначально было сформировано несколько моделей, отличающихся друг от друга количеством вовлеченных в этот процесс операторов и методом их отбора, а также способами финансирования выпадающих доходов.
В итоге была выбрана и уже заслужила принципиальное одобрение правительства модель, предусматривающая удовлетворение заявок грузоотправителей на предоставление вагонов с использованием механизма электронной торговой площадки и распределением между несколькими системными интеграторами.
Нужно пояснить, что системный интегратор – это оператор, являющийся членом саморегулируемой организации и владеющий крупным парком универсальных грузовых вагонов, который принимает на себя обязанности по обеспечению ими перевозок грузов по заявкам грузоотправителей в соответствии со стандартом СРО. Согласно этой модели, на первом этапе пакет заявок грузоотправителей, поступивших в СРО (в течение какого-то определенного периода), выставляется на электронные торги.
Обеспечение клиентов вагонами производится по прямым договорам, заключаемым по итогам торгов на понижение на электронной торговой площадке. Стандартом СРО предусматривается участие операторов в этих торгах по квотам, определяемым СРО пропорционально парку грузовых вагонов (то есть компании торгуются друг с другом на понижение с целью выполнить свою квоту обязательств, установленную СРО).
На втором этапе неудовлетворенные в результате электронных торгов заявки поступают в СРО. И тогда уже несколько системных интеграторов обеспечивают перевозки по пакету заявок клиентов универсальными вагонами в соответствии со стандартом СРО и по ставкам, определенным по утвержденной СРО методике.
В то же время, как рассказывает исполнительный директор Совета рынка Дмитрий Королев, с целью гарантированного обеспечения подвижным составом малых и средних предприятий, а также перевозок социально значимых грузов партнерство совместно с общественной организацией малого и среднего предпринимательства «ОПОРА России» в настоящее время ведет доработку типизированного договора предоставления подвижного состава на тарифных условиях
парка ВСП.

СРО как панацея?

Модель организации взаимодействия операторов по предоставлению вагонов для перевозок социально значимых грузов Таким образом, два наиболее известных объединения операторов уже высказали свои точки зрения по данному вопросу. В этой связи особенно интересна логика, которую нам привели в ОАО «РЖД» при ответе на вопрос, как именно холдинг оценивает эти идеи. Нам напомнили, что закон «О саморегулируемых организациях» допускает множественность таких организаций, а также возможность создания в отдельной отрасли единой СРО. «В условиях отсутствия регламентации операторской деятельности полагаем целесообразным создание единой СРО операторов, которая позволит выработать общие стандарты для лиц, осуществляющих свою деятельность в сфере социально ориентированных перевозок. При этом обязательность членства в СРО компаний-операторов должна быть законодательно закреплена, что обусловит ответственность за ведение операторской деятельности», – отметил А. Кочуков. То есть, по мнению специалистов РЖД, СРО может способствовать упорядочению отношений между операторами и перевозчиком по техническим, технологическим, информационным и финансовым вопросам использования грузовых вагонов оператора на инфраструктуре железнодорожного транспорта общего пользования и урегулирования вопросов социально ориентированных перевозок. И, кстати, насколько нам известно, согласно планам законопроектной деятельности Минтранса, в феврале 2013-го в правительство намечено передать законопроект о внесении изменений в федеральный закон «О железнодорожном транспорте в РФ» (в части введения обязательного членства операторов в единой СРО), а в апреле – внести его в Госдуму.

В мирное время нужно платить

Что же касается предоставления подвижного состава для обеспечения воинских перевозок, то здесь ситуация развивается пока гораздо быстрее. Так, по итогам упомянутого совещания у вице-премьера уже разработан проект постановления правительства «О мерах по организации воинских и специальных железнодорожных перевозок».
Дело в том, что в условиях отсутствия вагонов общего парка ОАО «РЖД», выполняя государственный контракт между РЖД и Минобороны, холдинг вынужден привлекать подвижной состав частников для его предоставления под воинские перевозки. «Вместе с тем компенсация расходов РЖД и собственников вагонов, связанных с непроизводительным простоем и ремонтом подвижного состава, поврежденного организациями Минобороны, за счет силовых министерств и ведомств не представляется возможной, поскольку в соответствии с положениями Устава воинских железнодорожных перевозок последние освобождены от финансовой ответственности», – отмечает А. Кочуков. Зато РЖД ежесуточно оплачивает собственнику ставку за использование его подвижного состава. В связи с этим ОАО «РЖД» уже неоднократно предлагало рассмотреть вопрос об отмене положений Устава воинских железнодорожных перевозок, освобождающих в мирное время силовые министерства и ведомства от финансовой ответственности за изменения или отмену согласованных планов таких перевозок, а также о компенсации Министерством обороны расходов РЖД, связанных с привлечением вагонов, в том числе вагонов прикрытия.
В результате проектом постановления предусматривается право ОАО «РЖД» привлекать подвижной состав для осуществления перевозок на основании аукциона или публичной оферты аналогично способу привлечения вагонов парка ВСП. Кроме того, в условиях структурного реформирования документом предусматривается разработка Федеральной службой по тарифам особого порядка ценообразования на такие отправки в привлекаемом РЖД для этих целей подвижном составе, включая методологию формирования и расчета тарифов.
Будут правила – будут и вагоны
Судя по всему, вопрос с обеспечением воинских перевозок разрешили вполне мирно. Операторы, конечно, могут быть недовольны существованием парка ВСП как ценового ориентира для грузовладельца и некоторыми послаблениями со стороны РЖД при его работе. Но все же объем ВСП не настолько велик, чтобы всерьез осложнить деятельность операторов, и их (по крайней мере, пока) не обязывают отдавать туда свои вагоны.
Что же мешает аналогично решить проблему с социально ориентированными перевозками? Тем более что парк ВСП себя в значительной степени оправдал, клиенты довольны его появлением, его действие продлили на 2013 год, правда, сократив до
88 тыс. полувагонов. Но в условиях профицита последних, вероятно, и этого вполне достаточно.
Может быть, загвоздка в очередной раз заключается в отсутствии нормативной базы, как это часто бывает, только на этот раз – нормативного акта, определяющего социально ориентированные перевозки? Как отмечает
А. Кочуков, в сложившейся экономической ситуации любые низкодоходные перевозки являются проблемными и зависят в первую очередь от желания грузовладельцев и собственников вагонов строить отношения друг с другом и с перевозчиком по новым правилам. В Совете рынка за неимением большего при разработке своей модели обеспечения вагонами перевозок под социально ориентированными отправками понимали повагонные отправки на внутреннем рынке. Соответственно, классифицировать такие перевозки и вычислить их примерные объемы пока затруднительно. Очевидно, поэтому большинство опрошенных нами операторов отмечают, что принципиально они готовы брать на себя ответственность по обеспечению отдельных категорий транспортировок – правда, при установлении четких и прозрачных правил игры.
Надежда Вторушина

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] =>

В утвержденном распоряжением ОАО «РЖД» в конце прошлого года Едином сетевом технологическом процессе железнодорожных грузовых перевозок среди основных функций оператора указана такая, как предоставление грузовых вагонов перевозчику. Планируется, что пока это будет происходить на основе договора. Правда, есть одно примечание: до установления обязательности заключения такого договора на уровне федерального закона или введения обязанности оператора предоставлять подвижной состав перевозчику. То есть в РЖД все-таки пытаются найти способ обязать оператора обеспечивать холдинг вагонами, по крайней мере для перевозки отдельных категорий грузов.

[~PREVIEW_TEXT] =>

В утвержденном распоряжением ОАО «РЖД» в конце прошлого года Едином сетевом технологическом процессе железнодорожных грузовых перевозок среди основных функций оператора указана такая, как предоставление грузовых вагонов перевозчику. Планируется, что пока это будет происходить на основе договора. Правда, есть одно примечание: до установления обязательности заключения такого договора на уровне федерального закона или введения обязанности оператора предоставлять подвижной состав перевозчику. То есть в РЖД все-таки пытаются найти способ обязать оператора обеспечивать холдинг вагонами, по крайней мере для перевозки отдельных категорий грузов.

Сеть должна работать ритмично

О ходе внедрения Единого сетевого технологического процесса (ЕСТП), трудностях, которые при этом возникают, и путях их решения рассказывает вице-президент ОАО «РЖД» по организации железнодорожных перевозок Анатолий Краснощек.

Array ( [ID] => 96116 [~ID] => 96116 [IBLOCK_ID] => 25 [~IBLOCK_ID] => 25 [IBLOCK_SECTION_ID] => 1290 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1290 [NAME] => Сеть должна работать ритмично [~NAME] => Сеть должна работать ритмично [ACTIVE_FROM_X] => [~ACTIVE_FROM_X] => [ACTIVE_FROM] => [~ACTIVE_FROM] => [TIMESTAMP_X] => 01.09.2016 18:06:18 [~TIMESTAMP_X] => 01.09.2016 18:06:18 [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/247/set%27-dolzhna-rabotat%27-ritmichno/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/247/set%27-dolzhna-rabotat%27-ritmichno/ [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [DETAIL_TEXT] =>

Технологические меры

– Анатолий Анисимович, какие принципы ЕСТП начали внедряться уже в 2012 году и какой эффект они принесли?

– Прежде всего хочу сказать, что проект ЕСТП с весны прошлого года прошел несколько этапов рассмотрения – сначала на совете директоров компании, затем в рамках научно-технического совета. И уже только после этого мы приступили к частичному внедрению новых принципов.
Прежняя система регулировки, особенно в отношении порожнего подвижного состава, не могла продолжать действовать с передачей всего вагонного парка в частную собственность. Дело в том, что она предусматривала управление вагонопотоками по родам подвижного состава, а в новых условиях потребовалось переводить все программное обеспечение управления поездами на владельца вагонов. В частности, нужно было внести изменения в график исполнения движения (АСУ ГИД), чтобы начальники станций, главные и поездные диспетчеры, то есть все, кто занимается оперативной работой, видели, где чей вагон. Необходимо было переделать план формирования порожнего подвижного состава на всей сети. Все это привело к дополнительным расходам со стороны перевозчика. Мы вынуждены были ввести в действие дополнительные локомотивы, содержать дополнительно более
1 тыс. локомотивных бригад.
Чтобы оптимизировать перевозочный процесс, многие чисто технологические аспекты, предусмотренные ЕСТП, начали внедряться еще до окончательного принятия документа. К сожалению, до сих пор законодательно не прописан статус такого участника рынка, как оператор. Но мы все равно выстраивали свою идеологию таким образом, что операторы – это такие же клиенты железнодорожного транспорта, как и грузоотправители и грузополучатели. Если бы не вовремя принятые приказ Минтранса № 258 и постановление правительства № 1051, я сильно сомневаюсь, что мы справились бы с хаотично движущимся порожним подвижным составом. На сегодняшний день принципы управления порожняком отлажены.
Как известно, на Западно-Сибирской дороге были введены жесткие лимиты по количеству работающих на полигоне операторских компаний, по числу вагонов, нормированию и техническому плану. Эти меры принесли положительный результат: погрузка угля имеет тенденцию к росту, все грузоотправители региона обеспечены подвижным составом.
По мере отработки технологии мы поняли, что и как надо делать, в том числе в части совершенствования программного обеспечения. В результате в январе 2013 года выросла участковая скорость. Сегодня план формирования позволил снизить переработку на станциях с 18–19 до 13–14 часов. Сеть не перегружена. Этого удалось добиться именно за счет технологических мер – нормирования и планирования погрузки/выгрузки.
Кроме того, в этом году мы постараемся довести количество отправок поездов по расписанию до 1 тыс. в сутки. В настоящее время ежесуточно формируется 344 отправительских маршрута, но этого недостаточно. В графике на летний период таковых заявлено 525. И необходимо, повторюсь, довести эту цифру до 1 тыс.
Мы уверены, что выправить ситуацию и повысить качество управления вагонопотоками в условиях множественности операторов возможно только за счет маршрутизации и отправки поездов по графику. Действующим Прейскурантом № 10-01 для маршрутных отправок предусмотрены понижающие коэффициенты к тарифам.
И этот инструмент активно мотивирует грузоотправителей, возможности путей необщего пользования которых позволяют формировать составы установленной массы и длины.
Кроме того, на путях общего пользования ряда станций по обращениям грузоотправителей на договорных условиях осуществляется формирование отправительских маршрутов силами и средствами ОАО «РЖД». Одной из мер по повышению эффективности перевозочного процесса и для РЖД, и для операторов подвижного состава является техническая маршрутизация, которая особенно необходима при массовом обеспечении погрузочными ресурсами. В конце прошлого года мы проинформировали операторское сообщество о возможностях компании по организации технической маршрутизации и донесли до него позицию, что развитие этих технологий должно осуществляться только в рамках договорных отношений. Очевидно, что затраты ОАО «РЖД» по формированию технических маршрутов, которые значительно улучшают работу прежде всего вагонного парка самих операторов, должны компенсироваться ими.

Точность – вежливость королей

– Не секрет, что грузоотправители и операторы критично восприняли идею введения месячного планирования. Почему возникла необходимость в такой мере?

– Нас, к сожалению, не совсем правильно восприняли. После предписания ФАС мы вынуждены были отменить действие телеграммы, вводящей месячное планирование. Но я считаю, что это произошло от недопонимания ситуации.
Операторы преследуют свои коммерческие интересы. Прежде всего им надо как можно скорее вернуть вложенные в покупку подвижного состава инвестиции. Поэтому они готовы предоставить свои вагоны в любой момент без оглядки на инфраструктурные возможности. А между тем протяженность дефицитных участков за последнее время возросла на 1,5 тыс. км.
Напомню, что одним из ключевых аспектов в первой редакции ЕСТП было управление парком операторов по логистическим схемам, предоставленным ими же. Некоторые собственники согласились с этой моделью. Но за 2012 год вагонов на сети прибавилось более чем на 70 тыс. ед.
В то же время рыночная конъюнктура ухудшилась. Это породило конкуренцию внутри операторского сообщества. Прошла волна сделок по слияниям/поглощениям. Ситуация развернулась таким образом, что под имеющееся количество вагонов стало не хватать груза. Соответственно, многие из тех схем, которые были предложены в январе прошлого года, разрушились.
ОАО «РЖД» вынуждено было выстраивать план формирования уже не с учетом мнений операторов, а на основе технологии работы российских железных дорог. К примеру, по ЗСЖД было четко снормировано, сколько вагонов должно быть на рейсе, сколько – вводиться на дорогу и каких операторов. Несмотря на мелкие сбои, в целом эта модель хорошо себя зарекомендовала. На каждые сутки мы имеем график по всем 14 операторам. И соблюдается он достаточно четко. Аналогичная система выстраивается по нефтеналивным станциям, затем она должна быть распространена на всю сеть.

– Конкуренция среди собственников – это одна сторона медали. А когда грузоотправители говорят, что не могут заблаговременно планировать погрузку из-за особенностей биржевых торгов, сроков поступления средств и пр.?

Выполнение плана по обороту ВСП в 2012 г., сут. – Понимая, что мы должны вывезти все предъявляемые к перевозке грузы, в том числе социальные, мы предлагали передать в управление перевозчику 200–250 тыс. вагонов всех типов от всех операторов. Этим количеством мы бы обеспечивали наиболее незащищенных клиентов. Эта идея не принята. Нам отвечают, что должен быть конкурентный рынок.
Возьмем крупных грузовладельцев. Почему они отгружают весь свой месячный план в последнюю декаду или даже последние дни месяца? Если работать по такой схеме, то пусть завод забирает на свою территорию нужное ему на месяц количество вагонов, чтобы они не мешали работе сети. И пусть все эти вагоны ждут своей очереди. Иногда так и происходит. Но эти вагоны забивают погрузочные пункты. В результате предприятие не принимает груженые составы в свой адрес, поскольку у него все занято порожняком. И это не единичные случаи.
Сама идея календарного планирования не означает неудобства для клиентов. При непрерывном приеме заявок невозможно равномерно выполнить техническое нормирование. Между тем сеть должна работать ритмично. Все забывают, что надо ремонтировать инфраструктуру, пропускать пассажирские поезда, в том числе скоростные (а это минус 10 грузовых поездов на участке). Нечеткое планирование приема груза к перевозке приносит множество проблем для движенцев. Все заинтересованы в том, чтобы быстро приехать, довезти груз тогда, когда сами того захотят, а не тогда, когда есть для этого технические и инфраструктурные возможности. Это несбалансированный подход.
Есть еще один немаловажный момент. При непрерывном приеме заявок в точке прибытия нужно организовать жесткую систему выгрузки. А этого не происходит. Вот, например, в декабре 2012 года мы не стали нормировать процесс, а приняли все 100% заявок сразу, кто что захотел. Какой результат? 250 поездов отставлено от движения в адрес портов. Уголь в ожидании отправки на экспорт превратился в монолит. И это вместо того, чтобы обеспечить равномерную погрузку. Кому в этой ситуации лучше?.. Я считаю, что все участники транспортного рынка должны соблюдать определенные правила. Главная аксиома на транспорте звучит так: выгружай, соответственно, будет во что грузить.

– Можете привести конкретные успешные примеры введения календарного планирования?

– Конечно. Допустим, наливные станции. В прошлом году «Транснефть» производила отправки со ст. Сковородино на ст. Хмыловский. Было заявлено по 720 вагонов в сутки, фактически отгружалось по 735. В начале года маршрут обслуживали более 11 тыс. вагонов, а с марта и до конца года – 6 тыс. ед. И это на тот же самый объем груза. Сейчас эти перевозки продолжаются по той же схеме, но уже в меньшем объеме. Такая же технология отработана с «Роснефтью» и рядом других компаний. И для них все не сводится к непредсказуемым биржевым торгам.

– То есть Вы планируете и дальше продвигать идею календарного планирования?

– Я бы разделил эту тему на две части. Первая – это работа с клиентом. Вторая – это эксплуатационная работа по управлению вагонопотоками. Центральной дирекции управления движением важно получить четкий план на месяц по количеству вагонов и объему грузов. Далее происходит нормирование, планирование по дорогам, хотя мы уже переходим и на полигонные технологии. После этого рассчитывается бюджет, заказывается нужное количество локомотивов и бригад. Далее работает система наряд-заказов между причастными дирекциями – это самый важный этап.
Что касается работы с клиентами, то она сводится к выяснению того объема грузов, который они планируют предъявить в течение конкретного месяца. Когда есть только клиент и дорога, здесь все четко. Но появился дополнительный участник процесса – оператор, который может выступать по доверенности как грузоотправитель. И тут уже вступают в силу иные правила. Если, например, на станции по единому техническому процессу может находиться только 500 вагонов, то 501-й туда в эти сутки направляться не должен.
Мы продолжаем настаивать на календарном планировании. Соответствующие письма направлены во все государственные органы, чтобы эта норма была принята и внесена в Правила перевозок и Устав железнодорожного транспорта. По крайней мере могу сказать, что тех клиентов, которые занимаются маршрутизацией, календарное планирование полностью устраивает.

– Малых грузоотправителей это тоже касается?

– Если кому-то надо отправить всего пару вагонов в месяц, без проблем – мы примем заявку в любой момент. А если тысячу, то их уже надо равномерно распределять на месяц.

– Какие при этом допустимы отклонения от плана?

– В каждом случае надо смотреть отдельно. Если клиент заявил на месяц 5 тыс. вагонов, а в последнюю декаду увидел, что ему нужно 10 тыс., то он столько не получит ввиду чисто инфраструктурных ограничений. А если он сверх своего первоначального плана попросит, допустим, еще 100 вагонов, то такую заявку, конечно, примут.
И это не плановая экономика, как некоторые считают. Мы, конечно, должны идти навстречу клиентам, но и система должна работать ритмично, чтобы не давать серьезных сбоев. Если у предприятия остался невывезенный груз, он будет погружен по окончании месяца. А если, наоборот, остались неиспользованные вагоны, сначала надо погрузить в них, прежде чем заказать новые. В то же время надо нести ответственность. За невыполнение плана погрузки предусмотрены санкции. Есть такие понятия, как основной и дополнительный план. Пока не выполнен основной, не должен быть принят дополнительный.

Консолидация во благо

– Как Вы оцениваете эффективность работы парка ВСП?

– Привлеченные перевозчиком вагоны показывают более высокие результаты, чем подвижной состав иных собственников. В октябре 2012 года оборот вагонов парка ВСП достиг менее 14 суток, тогда как вагонов прочих собственников – не менее 18. Да, за привлеченными полувагонами и контроль более четкий. Однако неверно утверждать, что они работают по какой-то иной технологии, нежели вагоны прочих операторов. К примеру, на подходах к ЗСЖД формируются составы порожних полувагонов по собственникам сразу с учетом того, какую шахту обеспечивает тот или иной оператор. То есть вагоны всех собственников, работающих в Кузбассе, на ст. Входная погруппно расцепляются. То же самое происходит с парком ВСП: он подходит к участковой станции, где происходит формирование сборных и передаточных поездов, после чего вагоны группируются и подаются конкретным клиентам.
На протяжении 2012 года грузоотправители с удовольствием подавали заявки на парк ВСП. Но, к сожалению, мы не сумели добиться равных с иными собственниками ценовых условий, будучи ограниченными решением ФСТ. Поскольку та цена, которая была нам предложена, не смогла перебить ставки операторов, кое-где мы проиграли. В том числе по этой причине было принято решение о планомерном уменьшении парка ВСП. Если в начале прошлого года мы привлекли 106 тыс. полувагонов Федеральной грузовой компании, то сейчас – 79,5 тыс. ед., остальные мы вернули в ФГК.
В настоящее время мы отрабатываем технологию обеспечения малых и средних грузоотправителей уже не парком ВСП, а вагонами других собственников. В первую очередь имеются в виду перевозки леса, щебня и ряда других номенклатур, которые в декабре 2012 – январе 2013-го значительно просели. Думаю, с марта они должны восстановиться. На текущий год мы оставляем в парке ВСП не менее 60 тыс. полувагонов – до окончательной отработки технологии и убеждения в том, что некоммерческое партнерство и иные операторы обеспечат вывоз грузов этой категории клиентов.
Есть мнение, что нужны локальные перевозчики и вагоны тогда поедут быстрее. Другие считают, что операторы управляют парком лучше. Но это не так. Парком управляет поездной диспетчер, и именно на уровне перевозчика все элементы процесса сводятся воедино. По нашему мнению, в идеале консолидация операторов должна привести к тому, чтобы на сети осталось всего 4–5 компаний.
Хочу обратить внимание на тот факт, что многие грузовладельцы заказывают заведомо больше вагонов, чем им нужно. По нашим подсчетам, эта доля составляет 10–15%. Каждый собственник по документам направляет туда свой вагон, а мы его должны доставить.
В результате сначала внутри предприятия наступает коллапс, а потом он переносится на всю сеть. Еще недавно были случаи, когда на подъездах к предприятиям скапливалось до 30 поездов с порожними вагонами, которые не принимались к погрузке. Постепенно клиенты стали понимать, что так делать не надо. Пройдет еще немного времени, и грузоотправители увидят преимущества работы с ограниченным числом операторов.

– До внесения соответствующих поправок в действующее законодательство ряд положений ЕСТП носит добровольный характер. Одно из наиболее спорных положений касается публичности услуг операторов. Собственники очень обеспокоены возможным решением, которое обяжет их предоставлять вагоны тому, кто к ним обратится, будь то грузоотправитель или перевозчик...

– А сколько грузоотправителей вообще обращается к операторам? Наоборот, операторы охотятся за грузоотправителями. И ситуация, когда не будет хватать вагонов, уже не повторится. Замечу, что в целом на сети сейчас 1,152 млн вагонов. И для вывоза всего объема предъявляемых грузов около 200–250 тыс. ед. являются излишними. Сегодня 1,3 тыс. поездов с порожними полувагонами расставлены по всей сети так, чтобы они не мешали движению. Со стратегической точки зрения государство не может жить, если ему не будут обязаны. Есть, в конце концов, воинские перевозки.
Что касается заключения договоров на добровольной основе, то сегодня есть примеры действующих договоров на отстой вагонов, на продление сроков доставки, на формирование судовых партий (когда вагоны с грузом накапливаются до подхода судна). Этих договоров немного, но они есть. Некоторые клиенты работают и по календарному планированию. Технология большей частью выстроена и в дальнейшем будет совершенствоваться.
Беседовала Елена Ушкова

[~DETAIL_TEXT] =>

Технологические меры

– Анатолий Анисимович, какие принципы ЕСТП начали внедряться уже в 2012 году и какой эффект они принесли?

– Прежде всего хочу сказать, что проект ЕСТП с весны прошлого года прошел несколько этапов рассмотрения – сначала на совете директоров компании, затем в рамках научно-технического совета. И уже только после этого мы приступили к частичному внедрению новых принципов.
Прежняя система регулировки, особенно в отношении порожнего подвижного состава, не могла продолжать действовать с передачей всего вагонного парка в частную собственность. Дело в том, что она предусматривала управление вагонопотоками по родам подвижного состава, а в новых условиях потребовалось переводить все программное обеспечение управления поездами на владельца вагонов. В частности, нужно было внести изменения в график исполнения движения (АСУ ГИД), чтобы начальники станций, главные и поездные диспетчеры, то есть все, кто занимается оперативной работой, видели, где чей вагон. Необходимо было переделать план формирования порожнего подвижного состава на всей сети. Все это привело к дополнительным расходам со стороны перевозчика. Мы вынуждены были ввести в действие дополнительные локомотивы, содержать дополнительно более
1 тыс. локомотивных бригад.
Чтобы оптимизировать перевозочный процесс, многие чисто технологические аспекты, предусмотренные ЕСТП, начали внедряться еще до окончательного принятия документа. К сожалению, до сих пор законодательно не прописан статус такого участника рынка, как оператор. Но мы все равно выстраивали свою идеологию таким образом, что операторы – это такие же клиенты железнодорожного транспорта, как и грузоотправители и грузополучатели. Если бы не вовремя принятые приказ Минтранса № 258 и постановление правительства № 1051, я сильно сомневаюсь, что мы справились бы с хаотично движущимся порожним подвижным составом. На сегодняшний день принципы управления порожняком отлажены.
Как известно, на Западно-Сибирской дороге были введены жесткие лимиты по количеству работающих на полигоне операторских компаний, по числу вагонов, нормированию и техническому плану. Эти меры принесли положительный результат: погрузка угля имеет тенденцию к росту, все грузоотправители региона обеспечены подвижным составом.
По мере отработки технологии мы поняли, что и как надо делать, в том числе в части совершенствования программного обеспечения. В результате в январе 2013 года выросла участковая скорость. Сегодня план формирования позволил снизить переработку на станциях с 18–19 до 13–14 часов. Сеть не перегружена. Этого удалось добиться именно за счет технологических мер – нормирования и планирования погрузки/выгрузки.
Кроме того, в этом году мы постараемся довести количество отправок поездов по расписанию до 1 тыс. в сутки. В настоящее время ежесуточно формируется 344 отправительских маршрута, но этого недостаточно. В графике на летний период таковых заявлено 525. И необходимо, повторюсь, довести эту цифру до 1 тыс.
Мы уверены, что выправить ситуацию и повысить качество управления вагонопотоками в условиях множественности операторов возможно только за счет маршрутизации и отправки поездов по графику. Действующим Прейскурантом № 10-01 для маршрутных отправок предусмотрены понижающие коэффициенты к тарифам.
И этот инструмент активно мотивирует грузоотправителей, возможности путей необщего пользования которых позволяют формировать составы установленной массы и длины.
Кроме того, на путях общего пользования ряда станций по обращениям грузоотправителей на договорных условиях осуществляется формирование отправительских маршрутов силами и средствами ОАО «РЖД». Одной из мер по повышению эффективности перевозочного процесса и для РЖД, и для операторов подвижного состава является техническая маршрутизация, которая особенно необходима при массовом обеспечении погрузочными ресурсами. В конце прошлого года мы проинформировали операторское сообщество о возможностях компании по организации технической маршрутизации и донесли до него позицию, что развитие этих технологий должно осуществляться только в рамках договорных отношений. Очевидно, что затраты ОАО «РЖД» по формированию технических маршрутов, которые значительно улучшают работу прежде всего вагонного парка самих операторов, должны компенсироваться ими.

Точность – вежливость королей

– Не секрет, что грузоотправители и операторы критично восприняли идею введения месячного планирования. Почему возникла необходимость в такой мере?

– Нас, к сожалению, не совсем правильно восприняли. После предписания ФАС мы вынуждены были отменить действие телеграммы, вводящей месячное планирование. Но я считаю, что это произошло от недопонимания ситуации.
Операторы преследуют свои коммерческие интересы. Прежде всего им надо как можно скорее вернуть вложенные в покупку подвижного состава инвестиции. Поэтому они готовы предоставить свои вагоны в любой момент без оглядки на инфраструктурные возможности. А между тем протяженность дефицитных участков за последнее время возросла на 1,5 тыс. км.
Напомню, что одним из ключевых аспектов в первой редакции ЕСТП было управление парком операторов по логистическим схемам, предоставленным ими же. Некоторые собственники согласились с этой моделью. Но за 2012 год вагонов на сети прибавилось более чем на 70 тыс. ед.
В то же время рыночная конъюнктура ухудшилась. Это породило конкуренцию внутри операторского сообщества. Прошла волна сделок по слияниям/поглощениям. Ситуация развернулась таким образом, что под имеющееся количество вагонов стало не хватать груза. Соответственно, многие из тех схем, которые были предложены в январе прошлого года, разрушились.
ОАО «РЖД» вынуждено было выстраивать план формирования уже не с учетом мнений операторов, а на основе технологии работы российских железных дорог. К примеру, по ЗСЖД было четко снормировано, сколько вагонов должно быть на рейсе, сколько – вводиться на дорогу и каких операторов. Несмотря на мелкие сбои, в целом эта модель хорошо себя зарекомендовала. На каждые сутки мы имеем график по всем 14 операторам. И соблюдается он достаточно четко. Аналогичная система выстраивается по нефтеналивным станциям, затем она должна быть распространена на всю сеть.

– Конкуренция среди собственников – это одна сторона медали. А когда грузоотправители говорят, что не могут заблаговременно планировать погрузку из-за особенностей биржевых торгов, сроков поступления средств и пр.?

Выполнение плана по обороту ВСП в 2012 г., сут. – Понимая, что мы должны вывезти все предъявляемые к перевозке грузы, в том числе социальные, мы предлагали передать в управление перевозчику 200–250 тыс. вагонов всех типов от всех операторов. Этим количеством мы бы обеспечивали наиболее незащищенных клиентов. Эта идея не принята. Нам отвечают, что должен быть конкурентный рынок.
Возьмем крупных грузовладельцев. Почему они отгружают весь свой месячный план в последнюю декаду или даже последние дни месяца? Если работать по такой схеме, то пусть завод забирает на свою территорию нужное ему на месяц количество вагонов, чтобы они не мешали работе сети. И пусть все эти вагоны ждут своей очереди. Иногда так и происходит. Но эти вагоны забивают погрузочные пункты. В результате предприятие не принимает груженые составы в свой адрес, поскольку у него все занято порожняком. И это не единичные случаи.
Сама идея календарного планирования не означает неудобства для клиентов. При непрерывном приеме заявок невозможно равномерно выполнить техническое нормирование. Между тем сеть должна работать ритмично. Все забывают, что надо ремонтировать инфраструктуру, пропускать пассажирские поезда, в том числе скоростные (а это минус 10 грузовых поездов на участке). Нечеткое планирование приема груза к перевозке приносит множество проблем для движенцев. Все заинтересованы в том, чтобы быстро приехать, довезти груз тогда, когда сами того захотят, а не тогда, когда есть для этого технические и инфраструктурные возможности. Это несбалансированный подход.
Есть еще один немаловажный момент. При непрерывном приеме заявок в точке прибытия нужно организовать жесткую систему выгрузки. А этого не происходит. Вот, например, в декабре 2012 года мы не стали нормировать процесс, а приняли все 100% заявок сразу, кто что захотел. Какой результат? 250 поездов отставлено от движения в адрес портов. Уголь в ожидании отправки на экспорт превратился в монолит. И это вместо того, чтобы обеспечить равномерную погрузку. Кому в этой ситуации лучше?.. Я считаю, что все участники транспортного рынка должны соблюдать определенные правила. Главная аксиома на транспорте звучит так: выгружай, соответственно, будет во что грузить.

– Можете привести конкретные успешные примеры введения календарного планирования?

– Конечно. Допустим, наливные станции. В прошлом году «Транснефть» производила отправки со ст. Сковородино на ст. Хмыловский. Было заявлено по 720 вагонов в сутки, фактически отгружалось по 735. В начале года маршрут обслуживали более 11 тыс. вагонов, а с марта и до конца года – 6 тыс. ед. И это на тот же самый объем груза. Сейчас эти перевозки продолжаются по той же схеме, но уже в меньшем объеме. Такая же технология отработана с «Роснефтью» и рядом других компаний. И для них все не сводится к непредсказуемым биржевым торгам.

– То есть Вы планируете и дальше продвигать идею календарного планирования?

– Я бы разделил эту тему на две части. Первая – это работа с клиентом. Вторая – это эксплуатационная работа по управлению вагонопотоками. Центральной дирекции управления движением важно получить четкий план на месяц по количеству вагонов и объему грузов. Далее происходит нормирование, планирование по дорогам, хотя мы уже переходим и на полигонные технологии. После этого рассчитывается бюджет, заказывается нужное количество локомотивов и бригад. Далее работает система наряд-заказов между причастными дирекциями – это самый важный этап.
Что касается работы с клиентами, то она сводится к выяснению того объема грузов, который они планируют предъявить в течение конкретного месяца. Когда есть только клиент и дорога, здесь все четко. Но появился дополнительный участник процесса – оператор, который может выступать по доверенности как грузоотправитель. И тут уже вступают в силу иные правила. Если, например, на станции по единому техническому процессу может находиться только 500 вагонов, то 501-й туда в эти сутки направляться не должен.
Мы продолжаем настаивать на календарном планировании. Соответствующие письма направлены во все государственные органы, чтобы эта норма была принята и внесена в Правила перевозок и Устав железнодорожного транспорта. По крайней мере могу сказать, что тех клиентов, которые занимаются маршрутизацией, календарное планирование полностью устраивает.

– Малых грузоотправителей это тоже касается?

– Если кому-то надо отправить всего пару вагонов в месяц, без проблем – мы примем заявку в любой момент. А если тысячу, то их уже надо равномерно распределять на месяц.

– Какие при этом допустимы отклонения от плана?

– В каждом случае надо смотреть отдельно. Если клиент заявил на месяц 5 тыс. вагонов, а в последнюю декаду увидел, что ему нужно 10 тыс., то он столько не получит ввиду чисто инфраструктурных ограничений. А если он сверх своего первоначального плана попросит, допустим, еще 100 вагонов, то такую заявку, конечно, примут.
И это не плановая экономика, как некоторые считают. Мы, конечно, должны идти навстречу клиентам, но и система должна работать ритмично, чтобы не давать серьезных сбоев. Если у предприятия остался невывезенный груз, он будет погружен по окончании месяца. А если, наоборот, остались неиспользованные вагоны, сначала надо погрузить в них, прежде чем заказать новые. В то же время надо нести ответственность. За невыполнение плана погрузки предусмотрены санкции. Есть такие понятия, как основной и дополнительный план. Пока не выполнен основной, не должен быть принят дополнительный.

Консолидация во благо

– Как Вы оцениваете эффективность работы парка ВСП?

– Привлеченные перевозчиком вагоны показывают более высокие результаты, чем подвижной состав иных собственников. В октябре 2012 года оборот вагонов парка ВСП достиг менее 14 суток, тогда как вагонов прочих собственников – не менее 18. Да, за привлеченными полувагонами и контроль более четкий. Однако неверно утверждать, что они работают по какой-то иной технологии, нежели вагоны прочих операторов. К примеру, на подходах к ЗСЖД формируются составы порожних полувагонов по собственникам сразу с учетом того, какую шахту обеспечивает тот или иной оператор. То есть вагоны всех собственников, работающих в Кузбассе, на ст. Входная погруппно расцепляются. То же самое происходит с парком ВСП: он подходит к участковой станции, где происходит формирование сборных и передаточных поездов, после чего вагоны группируются и подаются конкретным клиентам.
На протяжении 2012 года грузоотправители с удовольствием подавали заявки на парк ВСП. Но, к сожалению, мы не сумели добиться равных с иными собственниками ценовых условий, будучи ограниченными решением ФСТ. Поскольку та цена, которая была нам предложена, не смогла перебить ставки операторов, кое-где мы проиграли. В том числе по этой причине было принято решение о планомерном уменьшении парка ВСП. Если в начале прошлого года мы привлекли 106 тыс. полувагонов Федеральной грузовой компании, то сейчас – 79,5 тыс. ед., остальные мы вернули в ФГК.
В настоящее время мы отрабатываем технологию обеспечения малых и средних грузоотправителей уже не парком ВСП, а вагонами других собственников. В первую очередь имеются в виду перевозки леса, щебня и ряда других номенклатур, которые в декабре 2012 – январе 2013-го значительно просели. Думаю, с марта они должны восстановиться. На текущий год мы оставляем в парке ВСП не менее 60 тыс. полувагонов – до окончательной отработки технологии и убеждения в том, что некоммерческое партнерство и иные операторы обеспечат вывоз грузов этой категории клиентов.
Есть мнение, что нужны локальные перевозчики и вагоны тогда поедут быстрее. Другие считают, что операторы управляют парком лучше. Но это не так. Парком управляет поездной диспетчер, и именно на уровне перевозчика все элементы процесса сводятся воедино. По нашему мнению, в идеале консолидация операторов должна привести к тому, чтобы на сети осталось всего 4–5 компаний.
Хочу обратить внимание на тот факт, что многие грузовладельцы заказывают заведомо больше вагонов, чем им нужно. По нашим подсчетам, эта доля составляет 10–15%. Каждый собственник по документам направляет туда свой вагон, а мы его должны доставить.
В результате сначала внутри предприятия наступает коллапс, а потом он переносится на всю сеть. Еще недавно были случаи, когда на подъездах к предприятиям скапливалось до 30 поездов с порожними вагонами, которые не принимались к погрузке. Постепенно клиенты стали понимать, что так делать не надо. Пройдет еще немного времени, и грузоотправители увидят преимущества работы с ограниченным числом операторов.

– До внесения соответствующих поправок в действующее законодательство ряд положений ЕСТП носит добровольный характер. Одно из наиболее спорных положений касается публичности услуг операторов. Собственники очень обеспокоены возможным решением, которое обяжет их предоставлять вагоны тому, кто к ним обратится, будь то грузоотправитель или перевозчик...

– А сколько грузоотправителей вообще обращается к операторам? Наоборот, операторы охотятся за грузоотправителями. И ситуация, когда не будет хватать вагонов, уже не повторится. Замечу, что в целом на сети сейчас 1,152 млн вагонов. И для вывоза всего объема предъявляемых грузов около 200–250 тыс. ед. являются излишними. Сегодня 1,3 тыс. поездов с порожними полувагонами расставлены по всей сети так, чтобы они не мешали движению. Со стратегической точки зрения государство не может жить, если ему не будут обязаны. Есть, в конце концов, воинские перевозки.
Что касается заключения договоров на добровольной основе, то сегодня есть примеры действующих договоров на отстой вагонов, на продление сроков доставки, на формирование судовых партий (когда вагоны с грузом накапливаются до подхода судна). Этих договоров немного, но они есть. Некоторые клиенты работают и по календарному планированию. Технология большей частью выстроена и в дальнейшем будет совершенствоваться.
Беседовала Елена Ушкова

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] =>

О ходе внедрения Единого сетевого технологического процесса (ЕСТП), трудностях, которые при этом возникают, и путях их решения рассказывает вице-президент ОАО «РЖД» по организации железнодорожных перевозок Анатолий Краснощек.

[~PREVIEW_TEXT] =>

О ходе внедрения Единого сетевого технологического процесса (ЕСТП), трудностях, которые при этом возникают, и путях их решения рассказывает вице-президент ОАО «РЖД» по организации железнодорожных перевозок Анатолий Краснощек.

Читать материал

Array ( [ID] => 96116 [~ID] => 96116 [IBLOCK_ID] => 25 [~IBLOCK_ID] => 25 [IBLOCK_SECTION_ID] => 1290 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1290 [NAME] => Сеть должна работать ритмично [~NAME] => Сеть должна работать ритмично [ACTIVE_FROM_X] => [~ACTIVE_FROM_X] => [ACTIVE_FROM] => [~ACTIVE_FROM] => [TIMESTAMP_X] => 01.09.2016 18:06:18 [~TIMESTAMP_X] => 01.09.2016 18:06:18 [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/247/set%27-dolzhna-rabotat%27-ritmichno/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/247/set%27-dolzhna-rabotat%27-ritmichno/ [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [DETAIL_TEXT] =>

Технологические меры

– Анатолий Анисимович, какие принципы ЕСТП начали внедряться уже в 2012 году и какой эффект они принесли?

– Прежде всего хочу сказать, что проект ЕСТП с весны прошлого года прошел несколько этапов рассмотрения – сначала на совете директоров компании, затем в рамках научно-технического совета. И уже только после этого мы приступили к частичному внедрению новых принципов.
Прежняя система регулировки, особенно в отношении порожнего подвижного состава, не могла продолжать действовать с передачей всего вагонного парка в частную собственность. Дело в том, что она предусматривала управление вагонопотоками по родам подвижного состава, а в новых условиях потребовалось переводить все программное обеспечение управления поездами на владельца вагонов. В частности, нужно было внести изменения в график исполнения движения (АСУ ГИД), чтобы начальники станций, главные и поездные диспетчеры, то есть все, кто занимается оперативной работой, видели, где чей вагон. Необходимо было переделать план формирования порожнего подвижного состава на всей сети. Все это привело к дополнительным расходам со стороны перевозчика. Мы вынуждены были ввести в действие дополнительные локомотивы, содержать дополнительно более
1 тыс. локомотивных бригад.
Чтобы оптимизировать перевозочный процесс, многие чисто технологические аспекты, предусмотренные ЕСТП, начали внедряться еще до окончательного принятия документа. К сожалению, до сих пор законодательно не прописан статус такого участника рынка, как оператор. Но мы все равно выстраивали свою идеологию таким образом, что операторы – это такие же клиенты железнодорожного транспорта, как и грузоотправители и грузополучатели. Если бы не вовремя принятые приказ Минтранса № 258 и постановление правительства № 1051, я сильно сомневаюсь, что мы справились бы с хаотично движущимся порожним подвижным составом. На сегодняшний день принципы управления порожняком отлажены.
Как известно, на Западно-Сибирской дороге были введены жесткие лимиты по количеству работающих на полигоне операторских компаний, по числу вагонов, нормированию и техническому плану. Эти меры принесли положительный результат: погрузка угля имеет тенденцию к росту, все грузоотправители региона обеспечены подвижным составом.
По мере отработки технологии мы поняли, что и как надо делать, в том числе в части совершенствования программного обеспечения. В результате в январе 2013 года выросла участковая скорость. Сегодня план формирования позволил снизить переработку на станциях с 18–19 до 13–14 часов. Сеть не перегружена. Этого удалось добиться именно за счет технологических мер – нормирования и планирования погрузки/выгрузки.
Кроме того, в этом году мы постараемся довести количество отправок поездов по расписанию до 1 тыс. в сутки. В настоящее время ежесуточно формируется 344 отправительских маршрута, но этого недостаточно. В графике на летний период таковых заявлено 525. И необходимо, повторюсь, довести эту цифру до 1 тыс.
Мы уверены, что выправить ситуацию и повысить качество управления вагонопотоками в условиях множественности операторов возможно только за счет маршрутизации и отправки поездов по графику. Действующим Прейскурантом № 10-01 для маршрутных отправок предусмотрены понижающие коэффициенты к тарифам.
И этот инструмент активно мотивирует грузоотправителей, возможности путей необщего пользования которых позволяют формировать составы установленной массы и длины.
Кроме того, на путях общего пользования ряда станций по обращениям грузоотправителей на договорных условиях осуществляется формирование отправительских маршрутов силами и средствами ОАО «РЖД». Одной из мер по повышению эффективности перевозочного процесса и для РЖД, и для операторов подвижного состава является техническая маршрутизация, которая особенно необходима при массовом обеспечении погрузочными ресурсами. В конце прошлого года мы проинформировали операторское сообщество о возможностях компании по организации технической маршрутизации и донесли до него позицию, что развитие этих технологий должно осуществляться только в рамках договорных отношений. Очевидно, что затраты ОАО «РЖД» по формированию технических маршрутов, которые значительно улучшают работу прежде всего вагонного парка самих операторов, должны компенсироваться ими.

Точность – вежливость королей

– Не секрет, что грузоотправители и операторы критично восприняли идею введения месячного планирования. Почему возникла необходимость в такой мере?

– Нас, к сожалению, не совсем правильно восприняли. После предписания ФАС мы вынуждены были отменить действие телеграммы, вводящей месячное планирование. Но я считаю, что это произошло от недопонимания ситуации.
Операторы преследуют свои коммерческие интересы. Прежде всего им надо как можно скорее вернуть вложенные в покупку подвижного состава инвестиции. Поэтому они готовы предоставить свои вагоны в любой момент без оглядки на инфраструктурные возможности. А между тем протяженность дефицитных участков за последнее время возросла на 1,5 тыс. км.
Напомню, что одним из ключевых аспектов в первой редакции ЕСТП было управление парком операторов по логистическим схемам, предоставленным ими же. Некоторые собственники согласились с этой моделью. Но за 2012 год вагонов на сети прибавилось более чем на 70 тыс. ед.
В то же время рыночная конъюнктура ухудшилась. Это породило конкуренцию внутри операторского сообщества. Прошла волна сделок по слияниям/поглощениям. Ситуация развернулась таким образом, что под имеющееся количество вагонов стало не хватать груза. Соответственно, многие из тех схем, которые были предложены в январе прошлого года, разрушились.
ОАО «РЖД» вынуждено было выстраивать план формирования уже не с учетом мнений операторов, а на основе технологии работы российских железных дорог. К примеру, по ЗСЖД было четко снормировано, сколько вагонов должно быть на рейсе, сколько – вводиться на дорогу и каких операторов. Несмотря на мелкие сбои, в целом эта модель хорошо себя зарекомендовала. На каждые сутки мы имеем график по всем 14 операторам. И соблюдается он достаточно четко. Аналогичная система выстраивается по нефтеналивным станциям, затем она должна быть распространена на всю сеть.

– Конкуренция среди собственников – это одна сторона медали. А когда грузоотправители говорят, что не могут заблаговременно планировать погрузку из-за особенностей биржевых торгов, сроков поступления средств и пр.?

Выполнение плана по обороту ВСП в 2012 г., сут. – Понимая, что мы должны вывезти все предъявляемые к перевозке грузы, в том числе социальные, мы предлагали передать в управление перевозчику 200–250 тыс. вагонов всех типов от всех операторов. Этим количеством мы бы обеспечивали наиболее незащищенных клиентов. Эта идея не принята. Нам отвечают, что должен быть конкурентный рынок.
Возьмем крупных грузовладельцев. Почему они отгружают весь свой месячный план в последнюю декаду или даже последние дни месяца? Если работать по такой схеме, то пусть завод забирает на свою территорию нужное ему на месяц количество вагонов, чтобы они не мешали работе сети. И пусть все эти вагоны ждут своей очереди. Иногда так и происходит. Но эти вагоны забивают погрузочные пункты. В результате предприятие не принимает груженые составы в свой адрес, поскольку у него все занято порожняком. И это не единичные случаи.
Сама идея календарного планирования не означает неудобства для клиентов. При непрерывном приеме заявок невозможно равномерно выполнить техническое нормирование. Между тем сеть должна работать ритмично. Все забывают, что надо ремонтировать инфраструктуру, пропускать пассажирские поезда, в том числе скоростные (а это минус 10 грузовых поездов на участке). Нечеткое планирование приема груза к перевозке приносит множество проблем для движенцев. Все заинтересованы в том, чтобы быстро приехать, довезти груз тогда, когда сами того захотят, а не тогда, когда есть для этого технические и инфраструктурные возможности. Это несбалансированный подход.
Есть еще один немаловажный момент. При непрерывном приеме заявок в точке прибытия нужно организовать жесткую систему выгрузки. А этого не происходит. Вот, например, в декабре 2012 года мы не стали нормировать процесс, а приняли все 100% заявок сразу, кто что захотел. Какой результат? 250 поездов отставлено от движения в адрес портов. Уголь в ожидании отправки на экспорт превратился в монолит. И это вместо того, чтобы обеспечить равномерную погрузку. Кому в этой ситуации лучше?.. Я считаю, что все участники транспортного рынка должны соблюдать определенные правила. Главная аксиома на транспорте звучит так: выгружай, соответственно, будет во что грузить.

– Можете привести конкретные успешные примеры введения календарного планирования?

– Конечно. Допустим, наливные станции. В прошлом году «Транснефть» производила отправки со ст. Сковородино на ст. Хмыловский. Было заявлено по 720 вагонов в сутки, фактически отгружалось по 735. В начале года маршрут обслуживали более 11 тыс. вагонов, а с марта и до конца года – 6 тыс. ед. И это на тот же самый объем груза. Сейчас эти перевозки продолжаются по той же схеме, но уже в меньшем объеме. Такая же технология отработана с «Роснефтью» и рядом других компаний. И для них все не сводится к непредсказуемым биржевым торгам.

– То есть Вы планируете и дальше продвигать идею календарного планирования?

– Я бы разделил эту тему на две части. Первая – это работа с клиентом. Вторая – это эксплуатационная работа по управлению вагонопотоками. Центральной дирекции управления движением важно получить четкий план на месяц по количеству вагонов и объему грузов. Далее происходит нормирование, планирование по дорогам, хотя мы уже переходим и на полигонные технологии. После этого рассчитывается бюджет, заказывается нужное количество локомотивов и бригад. Далее работает система наряд-заказов между причастными дирекциями – это самый важный этап.
Что касается работы с клиентами, то она сводится к выяснению того объема грузов, который они планируют предъявить в течение конкретного месяца. Когда есть только клиент и дорога, здесь все четко. Но появился дополнительный участник процесса – оператор, который может выступать по доверенности как грузоотправитель. И тут уже вступают в силу иные правила. Если, например, на станции по единому техническому процессу может находиться только 500 вагонов, то 501-й туда в эти сутки направляться не должен.
Мы продолжаем настаивать на календарном планировании. Соответствующие письма направлены во все государственные органы, чтобы эта норма была принята и внесена в Правила перевозок и Устав железнодорожного транспорта. По крайней мере могу сказать, что тех клиентов, которые занимаются маршрутизацией, календарное планирование полностью устраивает.

– Малых грузоотправителей это тоже касается?

– Если кому-то надо отправить всего пару вагонов в месяц, без проблем – мы примем заявку в любой момент. А если тысячу, то их уже надо равномерно распределять на месяц.

– Какие при этом допустимы отклонения от плана?

– В каждом случае надо смотреть отдельно. Если клиент заявил на месяц 5 тыс. вагонов, а в последнюю декаду увидел, что ему нужно 10 тыс., то он столько не получит ввиду чисто инфраструктурных ограничений. А если он сверх своего первоначального плана попросит, допустим, еще 100 вагонов, то такую заявку, конечно, примут.
И это не плановая экономика, как некоторые считают. Мы, конечно, должны идти навстречу клиентам, но и система должна работать ритмично, чтобы не давать серьезных сбоев. Если у предприятия остался невывезенный груз, он будет погружен по окончании месяца. А если, наоборот, остались неиспользованные вагоны, сначала надо погрузить в них, прежде чем заказать новые. В то же время надо нести ответственность. За невыполнение плана погрузки предусмотрены санкции. Есть такие понятия, как основной и дополнительный план. Пока не выполнен основной, не должен быть принят дополнительный.

Консолидация во благо

– Как Вы оцениваете эффективность работы парка ВСП?

– Привлеченные перевозчиком вагоны показывают более высокие результаты, чем подвижной состав иных собственников. В октябре 2012 года оборот вагонов парка ВСП достиг менее 14 суток, тогда как вагонов прочих собственников – не менее 18. Да, за привлеченными полувагонами и контроль более четкий. Однако неверно утверждать, что они работают по какой-то иной технологии, нежели вагоны прочих операторов. К примеру, на подходах к ЗСЖД формируются составы порожних полувагонов по собственникам сразу с учетом того, какую шахту обеспечивает тот или иной оператор. То есть вагоны всех собственников, работающих в Кузбассе, на ст. Входная погруппно расцепляются. То же самое происходит с парком ВСП: он подходит к участковой станции, где происходит формирование сборных и передаточных поездов, после чего вагоны группируются и подаются конкретным клиентам.
На протяжении 2012 года грузоотправители с удовольствием подавали заявки на парк ВСП. Но, к сожалению, мы не сумели добиться равных с иными собственниками ценовых условий, будучи ограниченными решением ФСТ. Поскольку та цена, которая была нам предложена, не смогла перебить ставки операторов, кое-где мы проиграли. В том числе по этой причине было принято решение о планомерном уменьшении парка ВСП. Если в начале прошлого года мы привлекли 106 тыс. полувагонов Федеральной грузовой компании, то сейчас – 79,5 тыс. ед., остальные мы вернули в ФГК.
В настоящее время мы отрабатываем технологию обеспечения малых и средних грузоотправителей уже не парком ВСП, а вагонами других собственников. В первую очередь имеются в виду перевозки леса, щебня и ряда других номенклатур, которые в декабре 2012 – январе 2013-го значительно просели. Думаю, с марта они должны восстановиться. На текущий год мы оставляем в парке ВСП не менее 60 тыс. полувагонов – до окончательной отработки технологии и убеждения в том, что некоммерческое партнерство и иные операторы обеспечат вывоз грузов этой категории клиентов.
Есть мнение, что нужны локальные перевозчики и вагоны тогда поедут быстрее. Другие считают, что операторы управляют парком лучше. Но это не так. Парком управляет поездной диспетчер, и именно на уровне перевозчика все элементы процесса сводятся воедино. По нашему мнению, в идеале консолидация операторов должна привести к тому, чтобы на сети осталось всего 4–5 компаний.
Хочу обратить внимание на тот факт, что многие грузовладельцы заказывают заведомо больше вагонов, чем им нужно. По нашим подсчетам, эта доля составляет 10–15%. Каждый собственник по документам направляет туда свой вагон, а мы его должны доставить.
В результате сначала внутри предприятия наступает коллапс, а потом он переносится на всю сеть. Еще недавно были случаи, когда на подъездах к предприятиям скапливалось до 30 поездов с порожними вагонами, которые не принимались к погрузке. Постепенно клиенты стали понимать, что так делать не надо. Пройдет еще немного времени, и грузоотправители увидят преимущества работы с ограниченным числом операторов.

– До внесения соответствующих поправок в действующее законодательство ряд положений ЕСТП носит добровольный характер. Одно из наиболее спорных положений касается публичности услуг операторов. Собственники очень обеспокоены возможным решением, которое обяжет их предоставлять вагоны тому, кто к ним обратится, будь то грузоотправитель или перевозчик...

– А сколько грузоотправителей вообще обращается к операторам? Наоборот, операторы охотятся за грузоотправителями. И ситуация, когда не будет хватать вагонов, уже не повторится. Замечу, что в целом на сети сейчас 1,152 млн вагонов. И для вывоза всего объема предъявляемых грузов около 200–250 тыс. ед. являются излишними. Сегодня 1,3 тыс. поездов с порожними полувагонами расставлены по всей сети так, чтобы они не мешали движению. Со стратегической точки зрения государство не может жить, если ему не будут обязаны. Есть, в конце концов, воинские перевозки.
Что касается заключения договоров на добровольной основе, то сегодня есть примеры действующих договоров на отстой вагонов, на продление сроков доставки, на формирование судовых партий (когда вагоны с грузом накапливаются до подхода судна). Этих договоров немного, но они есть. Некоторые клиенты работают и по календарному планированию. Технология большей частью выстроена и в дальнейшем будет совершенствоваться.
Беседовала Елена Ушкова

[~DETAIL_TEXT] =>

Технологические меры

– Анатолий Анисимович, какие принципы ЕСТП начали внедряться уже в 2012 году и какой эффект они принесли?

– Прежде всего хочу сказать, что проект ЕСТП с весны прошлого года прошел несколько этапов рассмотрения – сначала на совете директоров компании, затем в рамках научно-технического совета. И уже только после этого мы приступили к частичному внедрению новых принципов.
Прежняя система регулировки, особенно в отношении порожнего подвижного состава, не могла продолжать действовать с передачей всего вагонного парка в частную собственность. Дело в том, что она предусматривала управление вагонопотоками по родам подвижного состава, а в новых условиях потребовалось переводить все программное обеспечение управления поездами на владельца вагонов. В частности, нужно было внести изменения в график исполнения движения (АСУ ГИД), чтобы начальники станций, главные и поездные диспетчеры, то есть все, кто занимается оперативной работой, видели, где чей вагон. Необходимо было переделать план формирования порожнего подвижного состава на всей сети. Все это привело к дополнительным расходам со стороны перевозчика. Мы вынуждены были ввести в действие дополнительные локомотивы, содержать дополнительно более
1 тыс. локомотивных бригад.
Чтобы оптимизировать перевозочный процесс, многие чисто технологические аспекты, предусмотренные ЕСТП, начали внедряться еще до окончательного принятия документа. К сожалению, до сих пор законодательно не прописан статус такого участника рынка, как оператор. Но мы все равно выстраивали свою идеологию таким образом, что операторы – это такие же клиенты железнодорожного транспорта, как и грузоотправители и грузополучатели. Если бы не вовремя принятые приказ Минтранса № 258 и постановление правительства № 1051, я сильно сомневаюсь, что мы справились бы с хаотично движущимся порожним подвижным составом. На сегодняшний день принципы управления порожняком отлажены.
Как известно, на Западно-Сибирской дороге были введены жесткие лимиты по количеству работающих на полигоне операторских компаний, по числу вагонов, нормированию и техническому плану. Эти меры принесли положительный результат: погрузка угля имеет тенденцию к росту, все грузоотправители региона обеспечены подвижным составом.
По мере отработки технологии мы поняли, что и как надо делать, в том числе в части совершенствования программного обеспечения. В результате в январе 2013 года выросла участковая скорость. Сегодня план формирования позволил снизить переработку на станциях с 18–19 до 13–14 часов. Сеть не перегружена. Этого удалось добиться именно за счет технологических мер – нормирования и планирования погрузки/выгрузки.
Кроме того, в этом году мы постараемся довести количество отправок поездов по расписанию до 1 тыс. в сутки. В настоящее время ежесуточно формируется 344 отправительских маршрута, но этого недостаточно. В графике на летний период таковых заявлено 525. И необходимо, повторюсь, довести эту цифру до 1 тыс.
Мы уверены, что выправить ситуацию и повысить качество управления вагонопотоками в условиях множественности операторов возможно только за счет маршрутизации и отправки поездов по графику. Действующим Прейскурантом № 10-01 для маршрутных отправок предусмотрены понижающие коэффициенты к тарифам.
И этот инструмент активно мотивирует грузоотправителей, возможности путей необщего пользования которых позволяют формировать составы установленной массы и длины.
Кроме того, на путях общего пользования ряда станций по обращениям грузоотправителей на договорных условиях осуществляется формирование отправительских маршрутов силами и средствами ОАО «РЖД». Одной из мер по повышению эффективности перевозочного процесса и для РЖД, и для операторов подвижного состава является техническая маршрутизация, которая особенно необходима при массовом обеспечении погрузочными ресурсами. В конце прошлого года мы проинформировали операторское сообщество о возможностях компании по организации технической маршрутизации и донесли до него позицию, что развитие этих технологий должно осуществляться только в рамках договорных отношений. Очевидно, что затраты ОАО «РЖД» по формированию технических маршрутов, которые значительно улучшают работу прежде всего вагонного парка самих операторов, должны компенсироваться ими.

Точность – вежливость королей

– Не секрет, что грузоотправители и операторы критично восприняли идею введения месячного планирования. Почему возникла необходимость в такой мере?

– Нас, к сожалению, не совсем правильно восприняли. После предписания ФАС мы вынуждены были отменить действие телеграммы, вводящей месячное планирование. Но я считаю, что это произошло от недопонимания ситуации.
Операторы преследуют свои коммерческие интересы. Прежде всего им надо как можно скорее вернуть вложенные в покупку подвижного состава инвестиции. Поэтому они готовы предоставить свои вагоны в любой момент без оглядки на инфраструктурные возможности. А между тем протяженность дефицитных участков за последнее время возросла на 1,5 тыс. км.
Напомню, что одним из ключевых аспектов в первой редакции ЕСТП было управление парком операторов по логистическим схемам, предоставленным ими же. Некоторые собственники согласились с этой моделью. Но за 2012 год вагонов на сети прибавилось более чем на 70 тыс. ед.
В то же время рыночная конъюнктура ухудшилась. Это породило конкуренцию внутри операторского сообщества. Прошла волна сделок по слияниям/поглощениям. Ситуация развернулась таким образом, что под имеющееся количество вагонов стало не хватать груза. Соответственно, многие из тех схем, которые были предложены в январе прошлого года, разрушились.
ОАО «РЖД» вынуждено было выстраивать план формирования уже не с учетом мнений операторов, а на основе технологии работы российских железных дорог. К примеру, по ЗСЖД было четко снормировано, сколько вагонов должно быть на рейсе, сколько – вводиться на дорогу и каких операторов. Несмотря на мелкие сбои, в целом эта модель хорошо себя зарекомендовала. На каждые сутки мы имеем график по всем 14 операторам. И соблюдается он достаточно четко. Аналогичная система выстраивается по нефтеналивным станциям, затем она должна быть распространена на всю сеть.

– Конкуренция среди собственников – это одна сторона медали. А когда грузоотправители говорят, что не могут заблаговременно планировать погрузку из-за особенностей биржевых торгов, сроков поступления средств и пр.?

Выполнение плана по обороту ВСП в 2012 г., сут. – Понимая, что мы должны вывезти все предъявляемые к перевозке грузы, в том числе социальные, мы предлагали передать в управление перевозчику 200–250 тыс. вагонов всех типов от всех операторов. Этим количеством мы бы обеспечивали наиболее незащищенных клиентов. Эта идея не принята. Нам отвечают, что должен быть конкурентный рынок.
Возьмем крупных грузовладельцев. Почему они отгружают весь свой месячный план в последнюю декаду или даже последние дни месяца? Если работать по такой схеме, то пусть завод забирает на свою территорию нужное ему на месяц количество вагонов, чтобы они не мешали работе сети. И пусть все эти вагоны ждут своей очереди. Иногда так и происходит. Но эти вагоны забивают погрузочные пункты. В результате предприятие не принимает груженые составы в свой адрес, поскольку у него все занято порожняком. И это не единичные случаи.
Сама идея календарного планирования не означает неудобства для клиентов. При непрерывном приеме заявок невозможно равномерно выполнить техническое нормирование. Между тем сеть должна работать ритмично. Все забывают, что надо ремонтировать инфраструктуру, пропускать пассажирские поезда, в том числе скоростные (а это минус 10 грузовых поездов на участке). Нечеткое планирование приема груза к перевозке приносит множество проблем для движенцев. Все заинтересованы в том, чтобы быстро приехать, довезти груз тогда, когда сами того захотят, а не тогда, когда есть для этого технические и инфраструктурные возможности. Это несбалансированный подход.
Есть еще один немаловажный момент. При непрерывном приеме заявок в точке прибытия нужно организовать жесткую систему выгрузки. А этого не происходит. Вот, например, в декабре 2012 года мы не стали нормировать процесс, а приняли все 100% заявок сразу, кто что захотел. Какой результат? 250 поездов отставлено от движения в адрес портов. Уголь в ожидании отправки на экспорт превратился в монолит. И это вместо того, чтобы обеспечить равномерную погрузку. Кому в этой ситуации лучше?.. Я считаю, что все участники транспортного рынка должны соблюдать определенные правила. Главная аксиома на транспорте звучит так: выгружай, соответственно, будет во что грузить.

– Можете привести конкретные успешные примеры введения календарного планирования?

– Конечно. Допустим, наливные станции. В прошлом году «Транснефть» производила отправки со ст. Сковородино на ст. Хмыловский. Было заявлено по 720 вагонов в сутки, фактически отгружалось по 735. В начале года маршрут обслуживали более 11 тыс. вагонов, а с марта и до конца года – 6 тыс. ед. И это на тот же самый объем груза. Сейчас эти перевозки продолжаются по той же схеме, но уже в меньшем объеме. Такая же технология отработана с «Роснефтью» и рядом других компаний. И для них все не сводится к непредсказуемым биржевым торгам.

– То есть Вы планируете и дальше продвигать идею календарного планирования?

– Я бы разделил эту тему на две части. Первая – это работа с клиентом. Вторая – это эксплуатационная работа по управлению вагонопотоками. Центральной дирекции управления движением важно получить четкий план на месяц по количеству вагонов и объему грузов. Далее происходит нормирование, планирование по дорогам, хотя мы уже переходим и на полигонные технологии. После этого рассчитывается бюджет, заказывается нужное количество локомотивов и бригад. Далее работает система наряд-заказов между причастными дирекциями – это самый важный этап.
Что касается работы с клиентами, то она сводится к выяснению того объема грузов, который они планируют предъявить в течение конкретного месяца. Когда есть только клиент и дорога, здесь все четко. Но появился дополнительный участник процесса – оператор, который может выступать по доверенности как грузоотправитель. И тут уже вступают в силу иные правила. Если, например, на станции по единому техническому процессу может находиться только 500 вагонов, то 501-й туда в эти сутки направляться не должен.
Мы продолжаем настаивать на календарном планировании. Соответствующие письма направлены во все государственные органы, чтобы эта норма была принята и внесена в Правила перевозок и Устав железнодорожного транспорта. По крайней мере могу сказать, что тех клиентов, которые занимаются маршрутизацией, календарное планирование полностью устраивает.

– Малых грузоотправителей это тоже касается?

– Если кому-то надо отправить всего пару вагонов в месяц, без проблем – мы примем заявку в любой момент. А если тысячу, то их уже надо равномерно распределять на месяц.

– Какие при этом допустимы отклонения от плана?

– В каждом случае надо смотреть отдельно. Если клиент заявил на месяц 5 тыс. вагонов, а в последнюю декаду увидел, что ему нужно 10 тыс., то он столько не получит ввиду чисто инфраструктурных ограничений. А если он сверх своего первоначального плана попросит, допустим, еще 100 вагонов, то такую заявку, конечно, примут.
И это не плановая экономика, как некоторые считают. Мы, конечно, должны идти навстречу клиентам, но и система должна работать ритмично, чтобы не давать серьезных сбоев. Если у предприятия остался невывезенный груз, он будет погружен по окончании месяца. А если, наоборот, остались неиспользованные вагоны, сначала надо погрузить в них, прежде чем заказать новые. В то же время надо нести ответственность. За невыполнение плана погрузки предусмотрены санкции. Есть такие понятия, как основной и дополнительный план. Пока не выполнен основной, не должен быть принят дополнительный.

Консолидация во благо

– Как Вы оцениваете эффективность работы парка ВСП?

– Привлеченные перевозчиком вагоны показывают более высокие результаты, чем подвижной состав иных собственников. В октябре 2012 года оборот вагонов парка ВСП достиг менее 14 суток, тогда как вагонов прочих собственников – не менее 18. Да, за привлеченными полувагонами и контроль более четкий. Однако неверно утверждать, что они работают по какой-то иной технологии, нежели вагоны прочих операторов. К примеру, на подходах к ЗСЖД формируются составы порожних полувагонов по собственникам сразу с учетом того, какую шахту обеспечивает тот или иной оператор. То есть вагоны всех собственников, работающих в Кузбассе, на ст. Входная погруппно расцепляются. То же самое происходит с парком ВСП: он подходит к участковой станции, где происходит формирование сборных и передаточных поездов, после чего вагоны группируются и подаются конкретным клиентам.
На протяжении 2012 года грузоотправители с удовольствием подавали заявки на парк ВСП. Но, к сожалению, мы не сумели добиться равных с иными собственниками ценовых условий, будучи ограниченными решением ФСТ. Поскольку та цена, которая была нам предложена, не смогла перебить ставки операторов, кое-где мы проиграли. В том числе по этой причине было принято решение о планомерном уменьшении парка ВСП. Если в начале прошлого года мы привлекли 106 тыс. полувагонов Федеральной грузовой компании, то сейчас – 79,5 тыс. ед., остальные мы вернули в ФГК.
В настоящее время мы отрабатываем технологию обеспечения малых и средних грузоотправителей уже не парком ВСП, а вагонами других собственников. В первую очередь имеются в виду перевозки леса, щебня и ряда других номенклатур, которые в декабре 2012 – январе 2013-го значительно просели. Думаю, с марта они должны восстановиться. На текущий год мы оставляем в парке ВСП не менее 60 тыс. полувагонов – до окончательной отработки технологии и убеждения в том, что некоммерческое партнерство и иные операторы обеспечат вывоз грузов этой категории клиентов.
Есть мнение, что нужны локальные перевозчики и вагоны тогда поедут быстрее. Другие считают, что операторы управляют парком лучше. Но это не так. Парком управляет поездной диспетчер, и именно на уровне перевозчика все элементы процесса сводятся воедино. По нашему мнению, в идеале консолидация операторов должна привести к тому, чтобы на сети осталось всего 4–5 компаний.
Хочу обратить внимание на тот факт, что многие грузовладельцы заказывают заведомо больше вагонов, чем им нужно. По нашим подсчетам, эта доля составляет 10–15%. Каждый собственник по документам направляет туда свой вагон, а мы его должны доставить.
В результате сначала внутри предприятия наступает коллапс, а потом он переносится на всю сеть. Еще недавно были случаи, когда на подъездах к предприятиям скапливалось до 30 поездов с порожними вагонами, которые не принимались к погрузке. Постепенно клиенты стали понимать, что так делать не надо. Пройдет еще немного времени, и грузоотправители увидят преимущества работы с ограниченным числом операторов.

– До внесения соответствующих поправок в действующее законодательство ряд положений ЕСТП носит добровольный характер. Одно из наиболее спорных положений касается публичности услуг операторов. Собственники очень обеспокоены возможным решением, которое обяжет их предоставлять вагоны тому, кто к ним обратится, будь то грузоотправитель или перевозчик...

– А сколько грузоотправителей вообще обращается к операторам? Наоборот, операторы охотятся за грузоотправителями. И ситуация, когда не будет хватать вагонов, уже не повторится. Замечу, что в целом на сети сейчас 1,152 млн вагонов. И для вывоза всего объема предъявляемых грузов около 200–250 тыс. ед. являются излишними. Сегодня 1,3 тыс. поездов с порожними полувагонами расставлены по всей сети так, чтобы они не мешали движению. Со стратегической точки зрения государство не может жить, если ему не будут обязаны. Есть, в конце концов, воинские перевозки.
Что касается заключения договоров на добровольной основе, то сегодня есть примеры действующих договоров на отстой вагонов, на продление сроков доставки, на формирование судовых партий (когда вагоны с грузом накапливаются до подхода судна). Этих договоров немного, но они есть. Некоторые клиенты работают и по календарному планированию. Технология большей частью выстроена и в дальнейшем будет совершенствоваться.
Беседовала Елена Ушкова

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] =>

О ходе внедрения Единого сетевого технологического процесса (ЕСТП), трудностях, которые при этом возникают, и путях их решения рассказывает вице-президент ОАО «РЖД» по организации железнодорожных перевозок Анатолий Краснощек.

[~PREVIEW_TEXT] =>

О ходе внедрения Единого сетевого технологического процесса (ЕСТП), трудностях, которые при этом возникают, и путях их решения рассказывает вице-президент ОАО «РЖД» по организации железнодорожных перевозок Анатолий Краснощек.

Новая матрица управления холдингом

Роль и место железных дорог в качестве региональных центров корпоративного управления в организационной структуре ОАО «РЖД» как компании холдингового типа

Array ( [ID] => 96115 [~ID] => 96115 [IBLOCK_ID] => 25 [~IBLOCK_ID] => 25 [IBLOCK_SECTION_ID] => 1290 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1290 [NAME] => Новая матрица управления холдингом [~NAME] => Новая матрица управления холдингом [ACTIVE_FROM_X] => [~ACTIVE_FROM_X] => [ACTIVE_FROM] => [~ACTIVE_FROM] => [TIMESTAMP_X] => 01.09.2016 18:06:17 [~TIMESTAMP_X] => 01.09.2016 18:06:17 [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/247/novaia-matritsa--upravleniia-kholdingom/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/247/novaia-matritsa--upravleniia-kholdingom/ [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [DETAIL_TEXT] =>

В ОАО «РЖД» формируется принципиально новая система управления, непосредственно подчиненная президенту компании. Соответственно перестраивается и корпоративный менеджмент на всех уровнях управления ОАО «РЖД» как стратегическим холдингом.

Политика консолидации

До недавних пор железные дороги обеспечивали в регионах управление всеми ключевыми видами производственно-хозяйственной деятельности. С 1 октября 2012 года, после выделения из их состава хозяйственных структурных подразделений (они включены в вертикально интегрированные дирекции), дороги были преобразованы в ключевой элемент системы корпоративного управления холдинга. При этом железные дороги, сохранив и свои нынешние границы, и бренд, становятся представительствами Корпоративного центра ОАО «РЖД», выполняя функции региональных центров корпоративного управления (РЦКУ). В своем новом статусе они призваны обеспечивать корпоративную и технологическую координацию структурных подразделений филиалов, дочерних и зависимых обществ (ДЗО) холдинга на региональном уровне.
Сформировалась действенная вертикаль управления: в ее вершине – Корпоративный центр, возглавляемый президентом ОАО «РЖД», а в регионах – РЦКУ, возглавляемые начальниками железных дорог. Это позволяет реализовать матричность управления холдингом, сбалансировав функциональный и территориальный принципы управления. Как следствие, начальники железных дорог в должности руководителей РЦКУ стали региональными представителями президента ОАО «РЖД», наделенными необходимыми полномочиями, правами и обязанностями для выполнения расширенного круга задач общесетевого масштаба и достижения общекорпоративных результатов.
Особо отметим: целевая модель организационно-управленческой деятельности железных дорог в качестве РЦКУ на региональном уровне выстраивается на основе трех установочных позиций.
Первая из них охватывает постановочно-корпоративные и представительские аспекты управления, что означает:
• обеспечение на региональном уровне реализации миссии и достижения стратегических целей холдинга на основе единых корпоративных ценностей и консолидации действий подразделений филиалов и ДЗО;
• завершение на региональном уровне запланированных структурно-институциональных преобразований в формате холдинга;
• выстраивание на региональном уровне работы персонала как единой команды носителей корпоративного духа на основе внедрения в практику деятельности норм Кодекса деловой этики, утвержденного советом директоров ОАО «РЖД» от 28.11.2012 г.;
• управление и контроль выполнения стратегически значимых инвестиционных проектов холдинга на региональном уровне;
• укрепление позиций холдинга в перспективных сегментах рынка транспортно-логистических услуг;
• формирование позитивного имиджа холдинга и снижение репутационных рисков;
• обеспечение на региональном уровне единого представительства и продвижения корпоративных интересов холдинга в органах государственной власти субъектов РФ, органах местного самоуправления, общественных организациях и в среде бизнес-сообщества, включая международное сотрудничество;
• организация эффективного взаимо-
действия с органами государствен
ного управления субъектов РФ и муниципальными образованиями.
Вторая установочная позиция деятельности железных дорог в качестве РЦКУ предполагает следующие организационно-правовые аспекты управления:
• внедрение на региональном уровне наилучших практик корпоративного управления в деятельность подразделений филиалов и ДЗО;
• реализация мероприятий по совершенствованию системы управления и повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности структурных подразделений филиалов и ДЗО;
• обеспечение на региональном уровне эффективности управления недвижимостью холдинга;
• контроллинг деятельности подразделений филиалов и ДЗО в регионах;
• актуализация регламентов отношений между структурными подразделениями филиалов и ДЗО;
• обеспечение информационной прозрачности подразделений филиалов и ДЗО в регионах.
Третья установочная позиция увязана с кадрово-социальными аспектами:
• обеспечение на региональном уровне единой кадровой политики на основе компетентностного подхода путем подбора и назначения топ-менеджеров структурных подразделений филиалов и ДЗО;
• организация на региональном уровне системы подготовки топ-менеджеров в области управления и стратегического планирования деятельности подразделений филиалов и ДЗО;
• обеспечение на региональном уровне эффективной реализации единой социальной политики холдинга.
В итоге все эти три установочные позиции формируют целостный подход к трансформации железных дорог в РЦКУ и в конечном счете определяют собой приоритетные задачи для достижения этой цели.

Эффективная управленческая вертикаль

Сегодня железные дороги на переходном этапе преобразования в РЦКУ сохраняют за собой выполнение определенных корпоративных сервисов и хозяйственных функций (например, содержание объектов социальной сферы, управление гражданскими сооружениями).
Мы становимся свидетелями формирования в холдинге принципиально нового института управления – института региональных полномочных представителей ОАО «РЖД», непосредственно подчиненных и подотчетных президенту компании. Тем самым должна сформироваться целостная и сбалансированная система корпоративного менеджмента на всех уровнях организационно-управленческой структуры холдинга.
Это повлечет за собой становление центров ответственности, нацеленных на командную работу по проведению в регионах единой корпоративной, коммерческой, технико-технологической, финансово-экономической, кадровой, социальной и информационной политики холдинга. Для этого необходимо создать эффективную систему мотивации, способствующую достижению стратегических целей компании в регионах и закреплению на местах перспективных менеджеров и квалифицированных специалистов. Корпоративная культура и деловая этика холдинга должны стать основой укрепления не на словах, а на деле социальной солидарности работников и охватить всю его иерархическую структуру.
Системное делегирование полномочий и прав региональным руководителям позволит действеннее противостоять возникновению конфликта интересов и проявлению финансово-хозяйственного и представительского сепаратизма в отдельных подразделениях филиалов и ДЗО холдинга. Именно поэтому РЦКУ должны приобрести необходимую «критическую управленческую массу» как для корпоративной, так и для технологической координации подразделений филиалов и ДЗО холдинга.
Отсюда в качестве приоритетных для начальников железных дорог – руководителей РЦКУ выступают такие задачи, как:
• обеспечение на региональном уровне синергии деятельности подразделений филиалов и ДЗО, их адекватного реагирования на рыночные вызовы с целью максимизации совокупного финансового результата компании;
• постановка и контроль процессов управления подразделениями филиалов и ДЗО с помощью процедур, позволяющих сбалансировать их взаимодействие;
• оценка результативности работы подразделений филиалов и ДЗО, усилий их руководителей на основе достижения целевых значений общекорпоративной сбалансированной системы стратегических ключевых показателей эффективности;
• контроль целевого и эффективного использования активов подразделений филиалов и ДЗО;
• мониторинг корпоративных рисков холдинга на региональном уровне;
• урегулирование внутрикорпоративных конфликтов на полигоне дороги;
• проведение на региональном уровне единой кадровой и социальной политики холдинга;
• подготовка управленческого персонала холдинга через систему корпоративного образования;
• обеспечение единого представительства интересов холдинга на региональном уровне.
Что же касается технологической координации взаимодействия расположенных в границах железных дорог подразделений филиалов и ДЗО, то здесь крайне важна нацеленность на выполнение заданных показателей эксплуатационной работы и безопасности движения поездов. Это достигается за счет выстраивания и укрепления горизонтальных связей между региональными дирекциями, ДЗО.
И все же значение технологической координации не стоит переоценивать. Ведь в данном случае мы имеем дело с функцией оперативного управления. Она актуальна лишь до тех пор, пока вертикально интегрированные дирекции не научатся совместно работать в новых условиях. В дальнейшем координация должна уступить место системному построению и совершенствованию сквозных управленческих и технологических процессов, которые должны быть отражены в соответствующих нормативах и регламентах.
Здесь у начальников железных дорог как руководителей РЦКУ для решения возложенных на них управленческих задач наряду с собственными ресурсами имеются еще и возможности, которыми располагают региональные подразделения вертикально интегрированных дирекций и ДЗО. Начальники дорог вправе вовлекать руководителей региональных дирекций и ДЗО в корпоративную работу через систему совещательных органов и проектных механизмов развития.
Главное, чтобы в регионах осознали: вся эта работа ведется в интересах всех участников перевозочного
процесса. Поэтому представляется весьма актуальной складывающаяся практика выстраивания развернутой вертикали управления холдинга от Корпоративного центра и РЦКУ до института заместителей начальников дорог по территориям и, наконец, до так называемых узловых рабочих групп. Здесь, в частности, следует отметить достаточно успешный опыт Октябрьской железной дороги, главное достижение которой – установление уникального баланса оперативного управления и проектных методов организации работы непосредственно на узловых станциях. Суть в том, что удалось добиться оптимизации взаимодействия всех участников перевозочного процесса в формате узловых рабочих групп в соответствии с действующими нормативами корпоративной системы.
Важнейшим совещательным органом при руководителях РЦКУ являются региональные оперативные комиссии (РОК), действующие с начала 2006 года. РОК – единственный инструмент обеспечения согласованности подразделений филиалов и ДЗО на региональном уровне. Опыт работы целого ряда железных дорог показывает, что в новых условиях усиление координирующей роли РОК вполне оправданно и требует совершенствования в виде регулярного менеджмента (рассмотрение актуальных вопросов преимущественно стратегического характера и общекорпоративной координации на региональном уровне с принятием по ним консолидирующих решений). Для повышения эффективности и результативности РОК представляется целесообразным сформировать в их составе такие коллегиальные органы, как комитет по корпоративному управлению и деловой этике, комитет по кадровой и социальной политике и комитет по урегулированию внутрикорпоративных конфликтов на региональном уровне.

Смена парадигмы ведения бизнеса

Функционирование железных дорог в статусе РЦКУ требует смены парадигмы ведения бизнеса. Необходим переход от схемы административно-командной подчиненности к системному формированию корпоративного управления на основе лидерских качеств руководителей, вокруг которых формируются коллективы, сплоченные для достижения заданных показателей эффективности работы холдинга (прежде всего рентабельности, конкурентоспособности и клиентоориентированности).
Соответствующие установочные рычаги должны мотивировать руководителей именно на такой подход к организации своей работы, нацеленной на повышение качества услуг и уровня удовлетворенности потребителей достигнутыми результатами.
Разумеется, что все это диктует дополнительные требования к личным и профессиональным качествам управленческих кадров. Иными словами, руководители железных дорог, дирекций и предприятий в регионах должны быть подлинными лидерами, умеющими принимать взвешенные и обоснованные решения по всем приоритетным направлениям деятельности нашей компании. При этом от них потребуется способность выстраивать систему делегирования полномочий и контроля в расширенном корпоративном
понимании.
Вообще-то все эти идеи не новы. Ново другое – времени на раскачку не осталось. Необходимо адаптировать фундаментальные принципы современного менеджмента к специфике российских железных дорог.
Сейчас для системного решения кадровых задач управления холдингом на региональном уровне прежде всего следует завершить формирование исчерпывающего перечня руководящих должностей, для назначения на которые требуется обязательное предварительное согласование кандидатур с начальниками железных дорог как руководителями РЦКУ.
Компетенции и навыки управления менеджеров компании не должны исчерпываться лишь владением инженерными знаниями, они обязаны также освоить целый комплекс специальных дисциплин в сфере экономики и социальных наук. А их лидерские качества должны сочетаться с умением применять на практике те принципы и инструменты управления, которые необходимы в новых условиях.
Одной из актуальных задач, стоящих перед начальниками железных дорог как руководителями РЦКУ, является целенаправленное формирование резерва управленческих кадров (бизнес-лидеров) для подразделений филиалов и ДЗО. Для преодоления сопротивления переменам необходимо устранить имеющийся дефицит руководящих кадров в новой структуре с идеологией управления, нацеленной на развитие предпринимательских инициатив. Руководители подразделений филиалов и ДЗО должны стремиться приобретать дополнительные знания, а система профессиональной подготовки и повышения квалификации холдинга – удовлетворять эти потребности.
Отсюда важнейшей составляющей деятельности железных дорог в качестве РЦКУ в сфере управления человеческими ресурсами является всестороннее участие в системной организации подготовки управленческих кадров. Здесь необходимо шире использовать нарастающий потенциал Корпоративного университета ОАО «РЖД» и его региональных филиалов, а также признанный опыт ведущих бизнес-школ, действующих в России и за рубежом, поступательно развивать аккредитованные корпоративные образовательные программы холдинга в модульном формате МВА. Эти предложения, в частности, были поддержаны в принятых решениях на VIII заседании Ассамблеи начальников железных дорог.

Опираясь на европейский опыт

Подтверждением актуальности и верности избранного подхода являются и те тенденции, которые характерны при развитии вертикально интегрированных структур европейских железных дорог. Об этом, в частности, свидетельствуют результаты исследования «Экономические эффекты вертикального разделения в железнодорожном секторе», проведенного по заказу Сообщества европейских железнодорожных и инфраструктурных компаний, где основным заключением стал вывод о преимуществе именно вертикально интегрированной системы управления над другими моделями организации процесса железнодорожных перевозок.
Оглядываясь на пройденное, мы видим, как из громоздкой министерской структуры ОАО «РЖД» последовательно формируется в современную холдинговую компанию, нацеленную на эффективное решение долгосрочных бизнес-задач с учетом обозначенных государством приоритетов и общественного блага.
Подобная точка зрения образно отражена в афористическом высказывании Конфуция: «Дорога, ведущая к успеху, всегда находится в состоянии строительства». Исходя из представлений современной управленческой науки эта дорога нацелена на развитие бизнеса через систему непрерывных улучшений. Именно поэтому устойчивое движение в таком понимании становится характерной чертой нашей компании.
Владимир Якунин,
президент ОАО «РЖД», приглашенный профессор Стокгольмской школы экономики,доктор политических наук

[~DETAIL_TEXT] =>

В ОАО «РЖД» формируется принципиально новая система управления, непосредственно подчиненная президенту компании. Соответственно перестраивается и корпоративный менеджмент на всех уровнях управления ОАО «РЖД» как стратегическим холдингом.

Политика консолидации

До недавних пор железные дороги обеспечивали в регионах управление всеми ключевыми видами производственно-хозяйственной деятельности. С 1 октября 2012 года, после выделения из их состава хозяйственных структурных подразделений (они включены в вертикально интегрированные дирекции), дороги были преобразованы в ключевой элемент системы корпоративного управления холдинга. При этом железные дороги, сохранив и свои нынешние границы, и бренд, становятся представительствами Корпоративного центра ОАО «РЖД», выполняя функции региональных центров корпоративного управления (РЦКУ). В своем новом статусе они призваны обеспечивать корпоративную и технологическую координацию структурных подразделений филиалов, дочерних и зависимых обществ (ДЗО) холдинга на региональном уровне.
Сформировалась действенная вертикаль управления: в ее вершине – Корпоративный центр, возглавляемый президентом ОАО «РЖД», а в регионах – РЦКУ, возглавляемые начальниками железных дорог. Это позволяет реализовать матричность управления холдингом, сбалансировав функциональный и территориальный принципы управления. Как следствие, начальники железных дорог в должности руководителей РЦКУ стали региональными представителями президента ОАО «РЖД», наделенными необходимыми полномочиями, правами и обязанностями для выполнения расширенного круга задач общесетевого масштаба и достижения общекорпоративных результатов.
Особо отметим: целевая модель организационно-управленческой деятельности железных дорог в качестве РЦКУ на региональном уровне выстраивается на основе трех установочных позиций.
Первая из них охватывает постановочно-корпоративные и представительские аспекты управления, что означает:
• обеспечение на региональном уровне реализации миссии и достижения стратегических целей холдинга на основе единых корпоративных ценностей и консолидации действий подразделений филиалов и ДЗО;
• завершение на региональном уровне запланированных структурно-институциональных преобразований в формате холдинга;
• выстраивание на региональном уровне работы персонала как единой команды носителей корпоративного духа на основе внедрения в практику деятельности норм Кодекса деловой этики, утвержденного советом директоров ОАО «РЖД» от 28.11.2012 г.;
• управление и контроль выполнения стратегически значимых инвестиционных проектов холдинга на региональном уровне;
• укрепление позиций холдинга в перспективных сегментах рынка транспортно-логистических услуг;
• формирование позитивного имиджа холдинга и снижение репутационных рисков;
• обеспечение на региональном уровне единого представительства и продвижения корпоративных интересов холдинга в органах государственной власти субъектов РФ, органах местного самоуправления, общественных организациях и в среде бизнес-сообщества, включая международное сотрудничество;
• организация эффективного взаимо-
действия с органами государствен
ного управления субъектов РФ и муниципальными образованиями.
Вторая установочная позиция деятельности железных дорог в качестве РЦКУ предполагает следующие организационно-правовые аспекты управления:
• внедрение на региональном уровне наилучших практик корпоративного управления в деятельность подразделений филиалов и ДЗО;
• реализация мероприятий по совершенствованию системы управления и повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности структурных подразделений филиалов и ДЗО;
• обеспечение на региональном уровне эффективности управления недвижимостью холдинга;
• контроллинг деятельности подразделений филиалов и ДЗО в регионах;
• актуализация регламентов отношений между структурными подразделениями филиалов и ДЗО;
• обеспечение информационной прозрачности подразделений филиалов и ДЗО в регионах.
Третья установочная позиция увязана с кадрово-социальными аспектами:
• обеспечение на региональном уровне единой кадровой политики на основе компетентностного подхода путем подбора и назначения топ-менеджеров структурных подразделений филиалов и ДЗО;
• организация на региональном уровне системы подготовки топ-менеджеров в области управления и стратегического планирования деятельности подразделений филиалов и ДЗО;
• обеспечение на региональном уровне эффективной реализации единой социальной политики холдинга.
В итоге все эти три установочные позиции формируют целостный подход к трансформации железных дорог в РЦКУ и в конечном счете определяют собой приоритетные задачи для достижения этой цели.

Эффективная управленческая вертикаль

Сегодня железные дороги на переходном этапе преобразования в РЦКУ сохраняют за собой выполнение определенных корпоративных сервисов и хозяйственных функций (например, содержание объектов социальной сферы, управление гражданскими сооружениями).
Мы становимся свидетелями формирования в холдинге принципиально нового института управления – института региональных полномочных представителей ОАО «РЖД», непосредственно подчиненных и подотчетных президенту компании. Тем самым должна сформироваться целостная и сбалансированная система корпоративного менеджмента на всех уровнях организационно-управленческой структуры холдинга.
Это повлечет за собой становление центров ответственности, нацеленных на командную работу по проведению в регионах единой корпоративной, коммерческой, технико-технологической, финансово-экономической, кадровой, социальной и информационной политики холдинга. Для этого необходимо создать эффективную систему мотивации, способствующую достижению стратегических целей компании в регионах и закреплению на местах перспективных менеджеров и квалифицированных специалистов. Корпоративная культура и деловая этика холдинга должны стать основой укрепления не на словах, а на деле социальной солидарности работников и охватить всю его иерархическую структуру.
Системное делегирование полномочий и прав региональным руководителям позволит действеннее противостоять возникновению конфликта интересов и проявлению финансово-хозяйственного и представительского сепаратизма в отдельных подразделениях филиалов и ДЗО холдинга. Именно поэтому РЦКУ должны приобрести необходимую «критическую управленческую массу» как для корпоративной, так и для технологической координации подразделений филиалов и ДЗО холдинга.
Отсюда в качестве приоритетных для начальников железных дорог – руководителей РЦКУ выступают такие задачи, как:
• обеспечение на региональном уровне синергии деятельности подразделений филиалов и ДЗО, их адекватного реагирования на рыночные вызовы с целью максимизации совокупного финансового результата компании;
• постановка и контроль процессов управления подразделениями филиалов и ДЗО с помощью процедур, позволяющих сбалансировать их взаимодействие;
• оценка результативности работы подразделений филиалов и ДЗО, усилий их руководителей на основе достижения целевых значений общекорпоративной сбалансированной системы стратегических ключевых показателей эффективности;
• контроль целевого и эффективного использования активов подразделений филиалов и ДЗО;
• мониторинг корпоративных рисков холдинга на региональном уровне;
• урегулирование внутрикорпоративных конфликтов на полигоне дороги;
• проведение на региональном уровне единой кадровой и социальной политики холдинга;
• подготовка управленческого персонала холдинга через систему корпоративного образования;
• обеспечение единого представительства интересов холдинга на региональном уровне.
Что же касается технологической координации взаимодействия расположенных в границах железных дорог подразделений филиалов и ДЗО, то здесь крайне важна нацеленность на выполнение заданных показателей эксплуатационной работы и безопасности движения поездов. Это достигается за счет выстраивания и укрепления горизонтальных связей между региональными дирекциями, ДЗО.
И все же значение технологической координации не стоит переоценивать. Ведь в данном случае мы имеем дело с функцией оперативного управления. Она актуальна лишь до тех пор, пока вертикально интегрированные дирекции не научатся совместно работать в новых условиях. В дальнейшем координация должна уступить место системному построению и совершенствованию сквозных управленческих и технологических процессов, которые должны быть отражены в соответствующих нормативах и регламентах.
Здесь у начальников железных дорог как руководителей РЦКУ для решения возложенных на них управленческих задач наряду с собственными ресурсами имеются еще и возможности, которыми располагают региональные подразделения вертикально интегрированных дирекций и ДЗО. Начальники дорог вправе вовлекать руководителей региональных дирекций и ДЗО в корпоративную работу через систему совещательных органов и проектных механизмов развития.
Главное, чтобы в регионах осознали: вся эта работа ведется в интересах всех участников перевозочного
процесса. Поэтому представляется весьма актуальной складывающаяся практика выстраивания развернутой вертикали управления холдинга от Корпоративного центра и РЦКУ до института заместителей начальников дорог по территориям и, наконец, до так называемых узловых рабочих групп. Здесь, в частности, следует отметить достаточно успешный опыт Октябрьской железной дороги, главное достижение которой – установление уникального баланса оперативного управления и проектных методов организации работы непосредственно на узловых станциях. Суть в том, что удалось добиться оптимизации взаимодействия всех участников перевозочного процесса в формате узловых рабочих групп в соответствии с действующими нормативами корпоративной системы.
Важнейшим совещательным органом при руководителях РЦКУ являются региональные оперативные комиссии (РОК), действующие с начала 2006 года. РОК – единственный инструмент обеспечения согласованности подразделений филиалов и ДЗО на региональном уровне. Опыт работы целого ряда железных дорог показывает, что в новых условиях усиление координирующей роли РОК вполне оправданно и требует совершенствования в виде регулярного менеджмента (рассмотрение актуальных вопросов преимущественно стратегического характера и общекорпоративной координации на региональном уровне с принятием по ним консолидирующих решений). Для повышения эффективности и результативности РОК представляется целесообразным сформировать в их составе такие коллегиальные органы, как комитет по корпоративному управлению и деловой этике, комитет по кадровой и социальной политике и комитет по урегулированию внутрикорпоративных конфликтов на региональном уровне.

Смена парадигмы ведения бизнеса

Функционирование железных дорог в статусе РЦКУ требует смены парадигмы ведения бизнеса. Необходим переход от схемы административно-командной подчиненности к системному формированию корпоративного управления на основе лидерских качеств руководителей, вокруг которых формируются коллективы, сплоченные для достижения заданных показателей эффективности работы холдинга (прежде всего рентабельности, конкурентоспособности и клиентоориентированности).
Соответствующие установочные рычаги должны мотивировать руководителей именно на такой подход к организации своей работы, нацеленной на повышение качества услуг и уровня удовлетворенности потребителей достигнутыми результатами.
Разумеется, что все это диктует дополнительные требования к личным и профессиональным качествам управленческих кадров. Иными словами, руководители железных дорог, дирекций и предприятий в регионах должны быть подлинными лидерами, умеющими принимать взвешенные и обоснованные решения по всем приоритетным направлениям деятельности нашей компании. При этом от них потребуется способность выстраивать систему делегирования полномочий и контроля в расширенном корпоративном
понимании.
Вообще-то все эти идеи не новы. Ново другое – времени на раскачку не осталось. Необходимо адаптировать фундаментальные принципы современного менеджмента к специфике российских железных дорог.
Сейчас для системного решения кадровых задач управления холдингом на региональном уровне прежде всего следует завершить формирование исчерпывающего перечня руководящих должностей, для назначения на которые требуется обязательное предварительное согласование кандидатур с начальниками железных дорог как руководителями РЦКУ.
Компетенции и навыки управления менеджеров компании не должны исчерпываться лишь владением инженерными знаниями, они обязаны также освоить целый комплекс специальных дисциплин в сфере экономики и социальных наук. А их лидерские качества должны сочетаться с умением применять на практике те принципы и инструменты управления, которые необходимы в новых условиях.
Одной из актуальных задач, стоящих перед начальниками железных дорог как руководителями РЦКУ, является целенаправленное формирование резерва управленческих кадров (бизнес-лидеров) для подразделений филиалов и ДЗО. Для преодоления сопротивления переменам необходимо устранить имеющийся дефицит руководящих кадров в новой структуре с идеологией управления, нацеленной на развитие предпринимательских инициатив. Руководители подразделений филиалов и ДЗО должны стремиться приобретать дополнительные знания, а система профессиональной подготовки и повышения квалификации холдинга – удовлетворять эти потребности.
Отсюда важнейшей составляющей деятельности железных дорог в качестве РЦКУ в сфере управления человеческими ресурсами является всестороннее участие в системной организации подготовки управленческих кадров. Здесь необходимо шире использовать нарастающий потенциал Корпоративного университета ОАО «РЖД» и его региональных филиалов, а также признанный опыт ведущих бизнес-школ, действующих в России и за рубежом, поступательно развивать аккредитованные корпоративные образовательные программы холдинга в модульном формате МВА. Эти предложения, в частности, были поддержаны в принятых решениях на VIII заседании Ассамблеи начальников железных дорог.

Опираясь на европейский опыт

Подтверждением актуальности и верности избранного подхода являются и те тенденции, которые характерны при развитии вертикально интегрированных структур европейских железных дорог. Об этом, в частности, свидетельствуют результаты исследования «Экономические эффекты вертикального разделения в железнодорожном секторе», проведенного по заказу Сообщества европейских железнодорожных и инфраструктурных компаний, где основным заключением стал вывод о преимуществе именно вертикально интегрированной системы управления над другими моделями организации процесса железнодорожных перевозок.
Оглядываясь на пройденное, мы видим, как из громоздкой министерской структуры ОАО «РЖД» последовательно формируется в современную холдинговую компанию, нацеленную на эффективное решение долгосрочных бизнес-задач с учетом обозначенных государством приоритетов и общественного блага.
Подобная точка зрения образно отражена в афористическом высказывании Конфуция: «Дорога, ведущая к успеху, всегда находится в состоянии строительства». Исходя из представлений современной управленческой науки эта дорога нацелена на развитие бизнеса через систему непрерывных улучшений. Именно поэтому устойчивое движение в таком понимании становится характерной чертой нашей компании.
Владимир Якунин,
президент ОАО «РЖД», приглашенный профессор Стокгольмской школы экономики,доктор политических наук

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] =>

Роль и место железных дорог в качестве региональных центров корпоративного управления в организационной структуре ОАО «РЖД» как компании холдингового типа

[~PREVIEW_TEXT] =>

Роль и место железных дорог в качестве региональных центров корпоративного управления в организационной структуре ОАО «РЖД» как компании холдингового типа

Читать материал

Array ( [ID] => 96115 [~ID] => 96115 [IBLOCK_ID] => 25 [~IBLOCK_ID] => 25 [IBLOCK_SECTION_ID] => 1290 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1290 [NAME] => Новая матрица управления холдингом [~NAME] => Новая матрица управления холдингом [ACTIVE_FROM_X] => [~ACTIVE_FROM_X] => [ACTIVE_FROM] => [~ACTIVE_FROM] => [TIMESTAMP_X] => 01.09.2016 18:06:17 [~TIMESTAMP_X] => 01.09.2016 18:06:17 [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/247/novaia-matritsa--upravleniia-kholdingom/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/247/novaia-matritsa--upravleniia-kholdingom/ [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [DETAIL_TEXT] =>

В ОАО «РЖД» формируется принципиально новая система управления, непосредственно подчиненная президенту компании. Соответственно перестраивается и корпоративный менеджмент на всех уровнях управления ОАО «РЖД» как стратегическим холдингом.

Политика консолидации

До недавних пор железные дороги обеспечивали в регионах управление всеми ключевыми видами производственно-хозяйственной деятельности. С 1 октября 2012 года, после выделения из их состава хозяйственных структурных подразделений (они включены в вертикально интегрированные дирекции), дороги были преобразованы в ключевой элемент системы корпоративного управления холдинга. При этом железные дороги, сохранив и свои нынешние границы, и бренд, становятся представительствами Корпоративного центра ОАО «РЖД», выполняя функции региональных центров корпоративного управления (РЦКУ). В своем новом статусе они призваны обеспечивать корпоративную и технологическую координацию структурных подразделений филиалов, дочерних и зависимых обществ (ДЗО) холдинга на региональном уровне.
Сформировалась действенная вертикаль управления: в ее вершине – Корпоративный центр, возглавляемый президентом ОАО «РЖД», а в регионах – РЦКУ, возглавляемые начальниками железных дорог. Это позволяет реализовать матричность управления холдингом, сбалансировав функциональный и территориальный принципы управления. Как следствие, начальники железных дорог в должности руководителей РЦКУ стали региональными представителями президента ОАО «РЖД», наделенными необходимыми полномочиями, правами и обязанностями для выполнения расширенного круга задач общесетевого масштаба и достижения общекорпоративных результатов.
Особо отметим: целевая модель организационно-управленческой деятельности железных дорог в качестве РЦКУ на региональном уровне выстраивается на основе трех установочных позиций.
Первая из них охватывает постановочно-корпоративные и представительские аспекты управления, что означает:
• обеспечение на региональном уровне реализации миссии и достижения стратегических целей холдинга на основе единых корпоративных ценностей и консолидации действий подразделений филиалов и ДЗО;
• завершение на региональном уровне запланированных структурно-институциональных преобразований в формате холдинга;
• выстраивание на региональном уровне работы персонала как единой команды носителей корпоративного духа на основе внедрения в практику деятельности норм Кодекса деловой этики, утвержденного советом директоров ОАО «РЖД» от 28.11.2012 г.;
• управление и контроль выполнения стратегически значимых инвестиционных проектов холдинга на региональном уровне;
• укрепление позиций холдинга в перспективных сегментах рынка транспортно-логистических услуг;
• формирование позитивного имиджа холдинга и снижение репутационных рисков;
• обеспечение на региональном уровне единого представительства и продвижения корпоративных интересов холдинга в органах государственной власти субъектов РФ, органах местного самоуправления, общественных организациях и в среде бизнес-сообщества, включая международное сотрудничество;
• организация эффективного взаимо-
действия с органами государствен
ного управления субъектов РФ и муниципальными образованиями.
Вторая установочная позиция деятельности железных дорог в качестве РЦКУ предполагает следующие организационно-правовые аспекты управления:
• внедрение на региональном уровне наилучших практик корпоративного управления в деятельность подразделений филиалов и ДЗО;
• реализация мероприятий по совершенствованию системы управления и повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности структурных подразделений филиалов и ДЗО;
• обеспечение на региональном уровне эффективности управления недвижимостью холдинга;
• контроллинг деятельности подразделений филиалов и ДЗО в регионах;
• актуализация регламентов отношений между структурными подразделениями филиалов и ДЗО;
• обеспечение информационной прозрачности подразделений филиалов и ДЗО в регионах.
Третья установочная позиция увязана с кадрово-социальными аспектами:
• обеспечение на региональном уровне единой кадровой политики на основе компетентностного подхода путем подбора и назначения топ-менеджеров структурных подразделений филиалов и ДЗО;
• организация на региональном уровне системы подготовки топ-менеджеров в области управления и стратегического планирования деятельности подразделений филиалов и ДЗО;
• обеспечение на региональном уровне эффективной реализации единой социальной политики холдинга.
В итоге все эти три установочные позиции формируют целостный подход к трансформации железных дорог в РЦКУ и в конечном счете определяют собой приоритетные задачи для достижения этой цели.

Эффективная управленческая вертикаль

Сегодня железные дороги на переходном этапе преобразования в РЦКУ сохраняют за собой выполнение определенных корпоративных сервисов и хозяйственных функций (например, содержание объектов социальной сферы, управление гражданскими сооружениями).
Мы становимся свидетелями формирования в холдинге принципиально нового института управления – института региональных полномочных представителей ОАО «РЖД», непосредственно подчиненных и подотчетных президенту компании. Тем самым должна сформироваться целостная и сбалансированная система корпоративного менеджмента на всех уровнях организационно-управленческой структуры холдинга.
Это повлечет за собой становление центров ответственности, нацеленных на командную работу по проведению в регионах единой корпоративной, коммерческой, технико-технологической, финансово-экономической, кадровой, социальной и информационной политики холдинга. Для этого необходимо создать эффективную систему мотивации, способствующую достижению стратегических целей компании в регионах и закреплению на местах перспективных менеджеров и квалифицированных специалистов. Корпоративная культура и деловая этика холдинга должны стать основой укрепления не на словах, а на деле социальной солидарности работников и охватить всю его иерархическую структуру.
Системное делегирование полномочий и прав региональным руководителям позволит действеннее противостоять возникновению конфликта интересов и проявлению финансово-хозяйственного и представительского сепаратизма в отдельных подразделениях филиалов и ДЗО холдинга. Именно поэтому РЦКУ должны приобрести необходимую «критическую управленческую массу» как для корпоративной, так и для технологической координации подразделений филиалов и ДЗО холдинга.
Отсюда в качестве приоритетных для начальников железных дорог – руководителей РЦКУ выступают такие задачи, как:
• обеспечение на региональном уровне синергии деятельности подразделений филиалов и ДЗО, их адекватного реагирования на рыночные вызовы с целью максимизации совокупного финансового результата компании;
• постановка и контроль процессов управления подразделениями филиалов и ДЗО с помощью процедур, позволяющих сбалансировать их взаимодействие;
• оценка результативности работы подразделений филиалов и ДЗО, усилий их руководителей на основе достижения целевых значений общекорпоративной сбалансированной системы стратегических ключевых показателей эффективности;
• контроль целевого и эффективного использования активов подразделений филиалов и ДЗО;
• мониторинг корпоративных рисков холдинга на региональном уровне;
• урегулирование внутрикорпоративных конфликтов на полигоне дороги;
• проведение на региональном уровне единой кадровой и социальной политики холдинга;
• подготовка управленческого персонала холдинга через систему корпоративного образования;
• обеспечение единого представительства интересов холдинга на региональном уровне.
Что же касается технологической координации взаимодействия расположенных в границах железных дорог подразделений филиалов и ДЗО, то здесь крайне важна нацеленность на выполнение заданных показателей эксплуатационной работы и безопасности движения поездов. Это достигается за счет выстраивания и укрепления горизонтальных связей между региональными дирекциями, ДЗО.
И все же значение технологической координации не стоит переоценивать. Ведь в данном случае мы имеем дело с функцией оперативного управления. Она актуальна лишь до тех пор, пока вертикально интегрированные дирекции не научатся совместно работать в новых условиях. В дальнейшем координация должна уступить место системному построению и совершенствованию сквозных управленческих и технологических процессов, которые должны быть отражены в соответствующих нормативах и регламентах.
Здесь у начальников железных дорог как руководителей РЦКУ для решения возложенных на них управленческих задач наряду с собственными ресурсами имеются еще и возможности, которыми располагают региональные подразделения вертикально интегрированных дирекций и ДЗО. Начальники дорог вправе вовлекать руководителей региональных дирекций и ДЗО в корпоративную работу через систему совещательных органов и проектных механизмов развития.
Главное, чтобы в регионах осознали: вся эта работа ведется в интересах всех участников перевозочного
процесса. Поэтому представляется весьма актуальной складывающаяся практика выстраивания развернутой вертикали управления холдинга от Корпоративного центра и РЦКУ до института заместителей начальников дорог по территориям и, наконец, до так называемых узловых рабочих групп. Здесь, в частности, следует отметить достаточно успешный опыт Октябрьской железной дороги, главное достижение которой – установление уникального баланса оперативного управления и проектных методов организации работы непосредственно на узловых станциях. Суть в том, что удалось добиться оптимизации взаимодействия всех участников перевозочного процесса в формате узловых рабочих групп в соответствии с действующими нормативами корпоративной системы.
Важнейшим совещательным органом при руководителях РЦКУ являются региональные оперативные комиссии (РОК), действующие с начала 2006 года. РОК – единственный инструмент обеспечения согласованности подразделений филиалов и ДЗО на региональном уровне. Опыт работы целого ряда железных дорог показывает, что в новых условиях усиление координирующей роли РОК вполне оправданно и требует совершенствования в виде регулярного менеджмента (рассмотрение актуальных вопросов преимущественно стратегического характера и общекорпоративной координации на региональном уровне с принятием по ним консолидирующих решений). Для повышения эффективности и результативности РОК представляется целесообразным сформировать в их составе такие коллегиальные органы, как комитет по корпоративному управлению и деловой этике, комитет по кадровой и социальной политике и комитет по урегулированию внутрикорпоративных конфликтов на региональном уровне.

Смена парадигмы ведения бизнеса

Функционирование железных дорог в статусе РЦКУ требует смены парадигмы ведения бизнеса. Необходим переход от схемы административно-командной подчиненности к системному формированию корпоративного управления на основе лидерских качеств руководителей, вокруг которых формируются коллективы, сплоченные для достижения заданных показателей эффективности работы холдинга (прежде всего рентабельности, конкурентоспособности и клиентоориентированности).
Соответствующие установочные рычаги должны мотивировать руководителей именно на такой подход к организации своей работы, нацеленной на повышение качества услуг и уровня удовлетворенности потребителей достигнутыми результатами.
Разумеется, что все это диктует дополнительные требования к личным и профессиональным качествам управленческих кадров. Иными словами, руководители железных дорог, дирекций и предприятий в регионах должны быть подлинными лидерами, умеющими принимать взвешенные и обоснованные решения по всем приоритетным направлениям деятельности нашей компании. При этом от них потребуется способность выстраивать систему делегирования полномочий и контроля в расширенном корпоративном
понимании.
Вообще-то все эти идеи не новы. Ново другое – времени на раскачку не осталось. Необходимо адаптировать фундаментальные принципы современного менеджмента к специфике российских железных дорог.
Сейчас для системного решения кадровых задач управления холдингом на региональном уровне прежде всего следует завершить формирование исчерпывающего перечня руководящих должностей, для назначения на которые требуется обязательное предварительное согласование кандидатур с начальниками железных дорог как руководителями РЦКУ.
Компетенции и навыки управления менеджеров компании не должны исчерпываться лишь владением инженерными знаниями, они обязаны также освоить целый комплекс специальных дисциплин в сфере экономики и социальных наук. А их лидерские качества должны сочетаться с умением применять на практике те принципы и инструменты управления, которые необходимы в новых условиях.
Одной из актуальных задач, стоящих перед начальниками железных дорог как руководителями РЦКУ, является целенаправленное формирование резерва управленческих кадров (бизнес-лидеров) для подразделений филиалов и ДЗО. Для преодоления сопротивления переменам необходимо устранить имеющийся дефицит руководящих кадров в новой структуре с идеологией управления, нацеленной на развитие предпринимательских инициатив. Руководители подразделений филиалов и ДЗО должны стремиться приобретать дополнительные знания, а система профессиональной подготовки и повышения квалификации холдинга – удовлетворять эти потребности.
Отсюда важнейшей составляющей деятельности железных дорог в качестве РЦКУ в сфере управления человеческими ресурсами является всестороннее участие в системной организации подготовки управленческих кадров. Здесь необходимо шире использовать нарастающий потенциал Корпоративного университета ОАО «РЖД» и его региональных филиалов, а также признанный опыт ведущих бизнес-школ, действующих в России и за рубежом, поступательно развивать аккредитованные корпоративные образовательные программы холдинга в модульном формате МВА. Эти предложения, в частности, были поддержаны в принятых решениях на VIII заседании Ассамблеи начальников железных дорог.

Опираясь на европейский опыт

Подтверждением актуальности и верности избранного подхода являются и те тенденции, которые характерны при развитии вертикально интегрированных структур европейских железных дорог. Об этом, в частности, свидетельствуют результаты исследования «Экономические эффекты вертикального разделения в железнодорожном секторе», проведенного по заказу Сообщества европейских железнодорожных и инфраструктурных компаний, где основным заключением стал вывод о преимуществе именно вертикально интегрированной системы управления над другими моделями организации процесса железнодорожных перевозок.
Оглядываясь на пройденное, мы видим, как из громоздкой министерской структуры ОАО «РЖД» последовательно формируется в современную холдинговую компанию, нацеленную на эффективное решение долгосрочных бизнес-задач с учетом обозначенных государством приоритетов и общественного блага.
Подобная точка зрения образно отражена в афористическом высказывании Конфуция: «Дорога, ведущая к успеху, всегда находится в состоянии строительства». Исходя из представлений современной управленческой науки эта дорога нацелена на развитие бизнеса через систему непрерывных улучшений. Именно поэтому устойчивое движение в таком понимании становится характерной чертой нашей компании.
Владимир Якунин,
президент ОАО «РЖД», приглашенный профессор Стокгольмской школы экономики,доктор политических наук

[~DETAIL_TEXT] =>

В ОАО «РЖД» формируется принципиально новая система управления, непосредственно подчиненная президенту компании. Соответственно перестраивается и корпоративный менеджмент на всех уровнях управления ОАО «РЖД» как стратегическим холдингом.

Политика консолидации

До недавних пор железные дороги обеспечивали в регионах управление всеми ключевыми видами производственно-хозяйственной деятельности. С 1 октября 2012 года, после выделения из их состава хозяйственных структурных подразделений (они включены в вертикально интегрированные дирекции), дороги были преобразованы в ключевой элемент системы корпоративного управления холдинга. При этом железные дороги, сохранив и свои нынешние границы, и бренд, становятся представительствами Корпоративного центра ОАО «РЖД», выполняя функции региональных центров корпоративного управления (РЦКУ). В своем новом статусе они призваны обеспечивать корпоративную и технологическую координацию структурных подразделений филиалов, дочерних и зависимых обществ (ДЗО) холдинга на региональном уровне.
Сформировалась действенная вертикаль управления: в ее вершине – Корпоративный центр, возглавляемый президентом ОАО «РЖД», а в регионах – РЦКУ, возглавляемые начальниками железных дорог. Это позволяет реализовать матричность управления холдингом, сбалансировав функциональный и территориальный принципы управления. Как следствие, начальники железных дорог в должности руководителей РЦКУ стали региональными представителями президента ОАО «РЖД», наделенными необходимыми полномочиями, правами и обязанностями для выполнения расширенного круга задач общесетевого масштаба и достижения общекорпоративных результатов.
Особо отметим: целевая модель организационно-управленческой деятельности железных дорог в качестве РЦКУ на региональном уровне выстраивается на основе трех установочных позиций.
Первая из них охватывает постановочно-корпоративные и представительские аспекты управления, что означает:
• обеспечение на региональном уровне реализации миссии и достижения стратегических целей холдинга на основе единых корпоративных ценностей и консолидации действий подразделений филиалов и ДЗО;
• завершение на региональном уровне запланированных структурно-институциональных преобразований в формате холдинга;
• выстраивание на региональном уровне работы персонала как единой команды носителей корпоративного духа на основе внедрения в практику деятельности норм Кодекса деловой этики, утвержденного советом директоров ОАО «РЖД» от 28.11.2012 г.;
• управление и контроль выполнения стратегически значимых инвестиционных проектов холдинга на региональном уровне;
• укрепление позиций холдинга в перспективных сегментах рынка транспортно-логистических услуг;
• формирование позитивного имиджа холдинга и снижение репутационных рисков;
• обеспечение на региональном уровне единого представительства и продвижения корпоративных интересов холдинга в органах государственной власти субъектов РФ, органах местного самоуправления, общественных организациях и в среде бизнес-сообщества, включая международное сотрудничество;
• организация эффективного взаимо-
действия с органами государствен
ного управления субъектов РФ и муниципальными образованиями.
Вторая установочная позиция деятельности железных дорог в качестве РЦКУ предполагает следующие организационно-правовые аспекты управления:
• внедрение на региональном уровне наилучших практик корпоративного управления в деятельность подразделений филиалов и ДЗО;
• реализация мероприятий по совершенствованию системы управления и повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности структурных подразделений филиалов и ДЗО;
• обеспечение на региональном уровне эффективности управления недвижимостью холдинга;
• контроллинг деятельности подразделений филиалов и ДЗО в регионах;
• актуализация регламентов отношений между структурными подразделениями филиалов и ДЗО;
• обеспечение информационной прозрачности подразделений филиалов и ДЗО в регионах.
Третья установочная позиция увязана с кадрово-социальными аспектами:
• обеспечение на региональном уровне единой кадровой политики на основе компетентностного подхода путем подбора и назначения топ-менеджеров структурных подразделений филиалов и ДЗО;
• организация на региональном уровне системы подготовки топ-менеджеров в области управления и стратегического планирования деятельности подразделений филиалов и ДЗО;
• обеспечение на региональном уровне эффективной реализации единой социальной политики холдинга.
В итоге все эти три установочные позиции формируют целостный подход к трансформации железных дорог в РЦКУ и в конечном счете определяют собой приоритетные задачи для достижения этой цели.

Эффективная управленческая вертикаль

Сегодня железные дороги на переходном этапе преобразования в РЦКУ сохраняют за собой выполнение определенных корпоративных сервисов и хозяйственных функций (например, содержание объектов социальной сферы, управление гражданскими сооружениями).
Мы становимся свидетелями формирования в холдинге принципиально нового института управления – института региональных полномочных представителей ОАО «РЖД», непосредственно подчиненных и подотчетных президенту компании. Тем самым должна сформироваться целостная и сбалансированная система корпоративного менеджмента на всех уровнях организационно-управленческой структуры холдинга.
Это повлечет за собой становление центров ответственности, нацеленных на командную работу по проведению в регионах единой корпоративной, коммерческой, технико-технологической, финансово-экономической, кадровой, социальной и информационной политики холдинга. Для этого необходимо создать эффективную систему мотивации, способствующую достижению стратегических целей компании в регионах и закреплению на местах перспективных менеджеров и квалифицированных специалистов. Корпоративная культура и деловая этика холдинга должны стать основой укрепления не на словах, а на деле социальной солидарности работников и охватить всю его иерархическую структуру.
Системное делегирование полномочий и прав региональным руководителям позволит действеннее противостоять возникновению конфликта интересов и проявлению финансово-хозяйственного и представительского сепаратизма в отдельных подразделениях филиалов и ДЗО холдинга. Именно поэтому РЦКУ должны приобрести необходимую «критическую управленческую массу» как для корпоративной, так и для технологической координации подразделений филиалов и ДЗО холдинга.
Отсюда в качестве приоритетных для начальников железных дорог – руководителей РЦКУ выступают такие задачи, как:
• обеспечение на региональном уровне синергии деятельности подразделений филиалов и ДЗО, их адекватного реагирования на рыночные вызовы с целью максимизации совокупного финансового результата компании;
• постановка и контроль процессов управления подразделениями филиалов и ДЗО с помощью процедур, позволяющих сбалансировать их взаимодействие;
• оценка результативности работы подразделений филиалов и ДЗО, усилий их руководителей на основе достижения целевых значений общекорпоративной сбалансированной системы стратегических ключевых показателей эффективности;
• контроль целевого и эффективного использования активов подразделений филиалов и ДЗО;
• мониторинг корпоративных рисков холдинга на региональном уровне;
• урегулирование внутрикорпоративных конфликтов на полигоне дороги;
• проведение на региональном уровне единой кадровой и социальной политики холдинга;
• подготовка управленческого персонала холдинга через систему корпоративного образования;
• обеспечение единого представительства интересов холдинга на региональном уровне.
Что же касается технологической координации взаимодействия расположенных в границах железных дорог подразделений филиалов и ДЗО, то здесь крайне важна нацеленность на выполнение заданных показателей эксплуатационной работы и безопасности движения поездов. Это достигается за счет выстраивания и укрепления горизонтальных связей между региональными дирекциями, ДЗО.
И все же значение технологической координации не стоит переоценивать. Ведь в данном случае мы имеем дело с функцией оперативного управления. Она актуальна лишь до тех пор, пока вертикально интегрированные дирекции не научатся совместно работать в новых условиях. В дальнейшем координация должна уступить место системному построению и совершенствованию сквозных управленческих и технологических процессов, которые должны быть отражены в соответствующих нормативах и регламентах.
Здесь у начальников железных дорог как руководителей РЦКУ для решения возложенных на них управленческих задач наряду с собственными ресурсами имеются еще и возможности, которыми располагают региональные подразделения вертикально интегрированных дирекций и ДЗО. Начальники дорог вправе вовлекать руководителей региональных дирекций и ДЗО в корпоративную работу через систему совещательных органов и проектных механизмов развития.
Главное, чтобы в регионах осознали: вся эта работа ведется в интересах всех участников перевозочного
процесса. Поэтому представляется весьма актуальной складывающаяся практика выстраивания развернутой вертикали управления холдинга от Корпоративного центра и РЦКУ до института заместителей начальников дорог по территориям и, наконец, до так называемых узловых рабочих групп. Здесь, в частности, следует отметить достаточно успешный опыт Октябрьской железной дороги, главное достижение которой – установление уникального баланса оперативного управления и проектных методов организации работы непосредственно на узловых станциях. Суть в том, что удалось добиться оптимизации взаимодействия всех участников перевозочного процесса в формате узловых рабочих групп в соответствии с действующими нормативами корпоративной системы.
Важнейшим совещательным органом при руководителях РЦКУ являются региональные оперативные комиссии (РОК), действующие с начала 2006 года. РОК – единственный инструмент обеспечения согласованности подразделений филиалов и ДЗО на региональном уровне. Опыт работы целого ряда железных дорог показывает, что в новых условиях усиление координирующей роли РОК вполне оправданно и требует совершенствования в виде регулярного менеджмента (рассмотрение актуальных вопросов преимущественно стратегического характера и общекорпоративной координации на региональном уровне с принятием по ним консолидирующих решений). Для повышения эффективности и результативности РОК представляется целесообразным сформировать в их составе такие коллегиальные органы, как комитет по корпоративному управлению и деловой этике, комитет по кадровой и социальной политике и комитет по урегулированию внутрикорпоративных конфликтов на региональном уровне.

Смена парадигмы ведения бизнеса

Функционирование железных дорог в статусе РЦКУ требует смены парадигмы ведения бизнеса. Необходим переход от схемы административно-командной подчиненности к системному формированию корпоративного управления на основе лидерских качеств руководителей, вокруг которых формируются коллективы, сплоченные для достижения заданных показателей эффективности работы холдинга (прежде всего рентабельности, конкурентоспособности и клиентоориентированности).
Соответствующие установочные рычаги должны мотивировать руководителей именно на такой подход к организации своей работы, нацеленной на повышение качества услуг и уровня удовлетворенности потребителей достигнутыми результатами.
Разумеется, что все это диктует дополнительные требования к личным и профессиональным качествам управленческих кадров. Иными словами, руководители железных дорог, дирекций и предприятий в регионах должны быть подлинными лидерами, умеющими принимать взвешенные и обоснованные решения по всем приоритетным направлениям деятельности нашей компании. При этом от них потребуется способность выстраивать систему делегирования полномочий и контроля в расширенном корпоративном
понимании.
Вообще-то все эти идеи не новы. Ново другое – времени на раскачку не осталось. Необходимо адаптировать фундаментальные принципы современного менеджмента к специфике российских железных дорог.
Сейчас для системного решения кадровых задач управления холдингом на региональном уровне прежде всего следует завершить формирование исчерпывающего перечня руководящих должностей, для назначения на которые требуется обязательное предварительное согласование кандидатур с начальниками железных дорог как руководителями РЦКУ.
Компетенции и навыки управления менеджеров компании не должны исчерпываться лишь владением инженерными знаниями, они обязаны также освоить целый комплекс специальных дисциплин в сфере экономики и социальных наук. А их лидерские качества должны сочетаться с умением применять на практике те принципы и инструменты управления, которые необходимы в новых условиях.
Одной из актуальных задач, стоящих перед начальниками железных дорог как руководителями РЦКУ, является целенаправленное формирование резерва управленческих кадров (бизнес-лидеров) для подразделений филиалов и ДЗО. Для преодоления сопротивления переменам необходимо устранить имеющийся дефицит руководящих кадров в новой структуре с идеологией управления, нацеленной на развитие предпринимательских инициатив. Руководители подразделений филиалов и ДЗО должны стремиться приобретать дополнительные знания, а система профессиональной подготовки и повышения квалификации холдинга – удовлетворять эти потребности.
Отсюда важнейшей составляющей деятельности железных дорог в качестве РЦКУ в сфере управления человеческими ресурсами является всестороннее участие в системной организации подготовки управленческих кадров. Здесь необходимо шире использовать нарастающий потенциал Корпоративного университета ОАО «РЖД» и его региональных филиалов, а также признанный опыт ведущих бизнес-школ, действующих в России и за рубежом, поступательно развивать аккредитованные корпоративные образовательные программы холдинга в модульном формате МВА. Эти предложения, в частности, были поддержаны в принятых решениях на VIII заседании Ассамблеи начальников железных дорог.

Опираясь на европейский опыт

Подтверждением актуальности и верности избранного подхода являются и те тенденции, которые характерны при развитии вертикально интегрированных структур европейских железных дорог. Об этом, в частности, свидетельствуют результаты исследования «Экономические эффекты вертикального разделения в железнодорожном секторе», проведенного по заказу Сообщества европейских железнодорожных и инфраструктурных компаний, где основным заключением стал вывод о преимуществе именно вертикально интегрированной системы управления над другими моделями организации процесса железнодорожных перевозок.
Оглядываясь на пройденное, мы видим, как из громоздкой министерской структуры ОАО «РЖД» последовательно формируется в современную холдинговую компанию, нацеленную на эффективное решение долгосрочных бизнес-задач с учетом обозначенных государством приоритетов и общественного блага.
Подобная точка зрения образно отражена в афористическом высказывании Конфуция: «Дорога, ведущая к успеху, всегда находится в состоянии строительства». Исходя из представлений современной управленческой науки эта дорога нацелена на развитие бизнеса через систему непрерывных улучшений. Именно поэтому устойчивое движение в таком понимании становится характерной чертой нашей компании.
Владимир Якунин,
президент ОАО «РЖД», приглашенный профессор Стокгольмской школы экономики,доктор политических наук

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] =>

Роль и место железных дорог в качестве региональных центров корпоративного управления в организационной структуре ОАО «РЖД» как компании холдингового типа

[~PREVIEW_TEXT] =>

Роль и место железных дорог в качестве региональных центров корпоративного управления в организационной структуре ОАО «РЖД» как компании холдингового типа

Документы и комментарии

При формировании планов перевозок дорогам, как сказано в телеграмме ОАО «РЖД» № ЦФТОП-14/4 от 16 января 2013 года, придется искать способы обеспечения в полном объеме заявок грузоотправителей на погрузку продукции, необходимой для выполнения сельхозработ и перевозок урожая.

Читать материал

Вопрос номера

Федеральная служба по надзору в сфере транспорта выдала ОАО «РЖД» предписание
в случаях выявления продукции с истекшим сроком службы, а также с подтвержденными дефектами наносить на литые детали тележек грузовых вагонов неустранимые повреждения, исключающие возможность их дальнейшей эксплуатации.
Считаете ли Вы эту меру продуктивной?

Читать материал

Выпуск 3 (247) февраль 2013

Грузовая панорама

Новые механизмы решения старых проблем

Пока по Прейскуранту

Тернистый путь к единому знаменателю

ЕСТП и рынок: в поисках компромисса и взаимной ответственности

Везти обязан или право имею?

Сеть должна работать ритмично

Новая матрица управления холдингом

Документы и комментарии

Вопрос номера

Читайте также

ЖД Транспорт

Авто

Авиация

Логистика

Логистика

ЖД Транспорт

ЖД Транспорт

ЖД Транспорт

ЖД Транспорт

ЖД Транспорт