+7 (812) 418-34-95 Санкт-Петербург       +7 (495) 984-54-41 Москва

Выпуск 19 (119) октябрь 2007

19 (119) октябрь 2007
Начальник Октябрьской железной дороги Виктор Степов рассказывает о том, как на магистрали идет внедрение системы менеджмента качества.
Министр транспорта Самарской области Борис Ардалин раскрывает инвестиционную привлекательность своего региона.
В рубрике «Грузы и маршруты» - о дефиците вагонов для перевозки нынешнего урожая зерна.
О зарубежном опыте развития высокоскоростного движения - в рубрике «Высокоскоростное движение».
Гость рубрики «Лидер» - глава компании FedEx Фрэнк Магвайер дает мастер-класс корпоративного управления.
В рамках номера №19 (119), 2007 вышло приложение «РЖД-Партнер Балтия».

Внимание!

Просматривать полное содержание статей могут только пользователи, подписавшиеся на электронную версию журнала.

Вход в личный кабинет Регистрация Подписаться

РЖД-Партнер

Опыт как залог качества

Алексей НосовВ 2007 году одному из предприятий – лидеров российской метизной отрасли – Магнитогорскому метизно-калибровочному заводу «ММК-МЕТИЗ», входящему в группу компаний ОАО «ММК», – исполняется 65 лет. Немалый опыт и мощная производственная база предприятия позволяют с оптимизмом смотреть в будущее, в том числе – на освоение новых сегментов рынка.
Array
(
    [ID] => 108519
    [~ID] => 108519
    [IBLOCK_ID] => 25
    [~IBLOCK_ID] => 25
    [IBLOCK_SECTION_ID] => 1466
    [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1466
    [NAME] => Опыт как залог качества
    [~NAME] => Опыт как залог качества
    [ACTIVE_FROM_X] => 
    [~ACTIVE_FROM_X] => 
    [ACTIVE_FROM] => 
    [~ACTIVE_FROM] => 
    [TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:54
    [~TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:54
    [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/119/3667/
    [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/119/3667/
    [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [DETAIL_TEXT] => Свою историю предприятие ведет со времен Великой Отечественной войны, когда в первые военные месяцы в Магнитогорск было перевезено оборудование, эвакуированное из центральных и южных районов страны. В короткий срок практически на пустом месте здесь были построены цеха метизно-металлургического и калибровочного заводов.
Долгое время они, хорошо известные под аббревиатурами МММЗ и МКЗ, работали параллельно как два отдельных предприятия. Все изменилось, когда в 2002 году на заводах полностью сменился менеджмент и пришла команда Магнитогорского металлургического комбината. С этого времени был взят курс на интеграцию двух предприятий и их введение в холдинговую компанию ОАО «ММК».
Постепенно была проведена работа по оптимизации финансовых потоков и сортамента заводов за счет исключения выпуска пересекающихся видов продукции, а также по снижению управленческих расходов. В результате с июня 2006 года предприятия стали действовать как единый производственный организм. Возглавил объединенное ОАО директор Алексей Носов.
Анализ производственной и сбытовой деятельности «ММК-МЕТИЗ» наглядно свидетельствуют о том, что выбранная стратегия по объединению производственных мощностей оказалась верной. В 2006 году предприятие выпустило более 610 тыс. тонн продукции, что превысило аналогичные показатели 2005-го почти на четверть; выручка от реализации товарной продукции по сравнению с тем же периодом увеличилась на 36%. Устойчивое финансово-экономическое положение завода позволило проводить социально ориентированную политику, выделять средства на финансирование различных программ, создавать условия для профессио­нального роста работников (увеличение заработной платы в 2006 году составило 23%).
С начала 2007-го предприятию удается успешно сохранять темпы производственного роста. Выпуск продукции за полгода превысил показатель аналогичного периода прошлого года на 52%. Предприятие входит в тройку лидеров метизной отрасли Российской Федерации.
В настоящее время здесь производится широкая номенклатура продукции: низко- и высокоуглеродистая проволока, крепежные изделия, калиброванная сталь, лента холоднокатаная, сетки металлические (сварные, тканые, плетеные, щелевые, каннелированные), канаты, электроды для сварки, проволока порошковая наплавочная, а также для внепечной обработки металлических расплавов.
Приоритетной задачей развития «ММК-МЕТИЗ» на сегодняшний день является удержание достигнутых позиций на рынке, а также укрепление в тех сегментах, где потребление метизной продукции растет наиболее интенсивно: строительстве, металлургии, автомобилестроении. Другое ключевое направление – техническое перевооружение производства и освоение новых видов продукции, а также повышение рентабельности и снижение себестоимости и затрат при выпуске метизов, улучшение качества выпускаемой продукции.
ОАО «ММК-МЕТИЗ» предлагает своим потребителям гибкую ценовую политику, позволяющую заинтересовать клиента в долговременном сотрудничестве. На предприятии действует специально разработанная политика в области качества. Сертификационный аудит подтвердил, что СМК ОАО «ММК-МЕТИЗ» соответствует международному стандарту ИСО 9001:2000.

Алексей Носов, директор ОАО «ММК-МЕТИЗ» [~DETAIL_TEXT] => Свою историю предприятие ведет со времен Великой Отечественной войны, когда в первые военные месяцы в Магнитогорск было перевезено оборудование, эвакуированное из центральных и южных районов страны. В короткий срок практически на пустом месте здесь были построены цеха метизно-металлургического и калибровочного заводов.
Долгое время они, хорошо известные под аббревиатурами МММЗ и МКЗ, работали параллельно как два отдельных предприятия. Все изменилось, когда в 2002 году на заводах полностью сменился менеджмент и пришла команда Магнитогорского металлургического комбината. С этого времени был взят курс на интеграцию двух предприятий и их введение в холдинговую компанию ОАО «ММК».
Постепенно была проведена работа по оптимизации финансовых потоков и сортамента заводов за счет исключения выпуска пересекающихся видов продукции, а также по снижению управленческих расходов. В результате с июня 2006 года предприятия стали действовать как единый производственный организм. Возглавил объединенное ОАО директор Алексей Носов.
Анализ производственной и сбытовой деятельности «ММК-МЕТИЗ» наглядно свидетельствуют о том, что выбранная стратегия по объединению производственных мощностей оказалась верной. В 2006 году предприятие выпустило более 610 тыс. тонн продукции, что превысило аналогичные показатели 2005-го почти на четверть; выручка от реализации товарной продукции по сравнению с тем же периодом увеличилась на 36%. Устойчивое финансово-экономическое положение завода позволило проводить социально ориентированную политику, выделять средства на финансирование различных программ, создавать условия для профессио­нального роста работников (увеличение заработной платы в 2006 году составило 23%).
С начала 2007-го предприятию удается успешно сохранять темпы производственного роста. Выпуск продукции за полгода превысил показатель аналогичного периода прошлого года на 52%. Предприятие входит в тройку лидеров метизной отрасли Российской Федерации.
В настоящее время здесь производится широкая номенклатура продукции: низко- и высокоуглеродистая проволока, крепежные изделия, калиброванная сталь, лента холоднокатаная, сетки металлические (сварные, тканые, плетеные, щелевые, каннелированные), канаты, электроды для сварки, проволока порошковая наплавочная, а также для внепечной обработки металлических расплавов.
Приоритетной задачей развития «ММК-МЕТИЗ» на сегодняшний день является удержание достигнутых позиций на рынке, а также укрепление в тех сегментах, где потребление метизной продукции растет наиболее интенсивно: строительстве, металлургии, автомобилестроении. Другое ключевое направление – техническое перевооружение производства и освоение новых видов продукции, а также повышение рентабельности и снижение себестоимости и затрат при выпуске метизов, улучшение качества выпускаемой продукции.
ОАО «ММК-МЕТИЗ» предлагает своим потребителям гибкую ценовую политику, позволяющую заинтересовать клиента в долговременном сотрудничестве. На предприятии действует специально разработанная политика в области качества. Сертификационный аудит подтвердил, что СМК ОАО «ММК-МЕТИЗ» соответствует международному стандарту ИСО 9001:2000.

Алексей Носов, директор ОАО «ММК-МЕТИЗ» [DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Алексей НосовВ 2007 году одному из предприятий – лидеров российской метизной отрасли – Магнитогорскому метизно-калибровочному заводу «ММК-МЕТИЗ», входящему в группу компаний ОАО «ММК», – исполняется 65 лет. Немалый опыт и мощная производственная база предприятия позволяют с оптимизмом смотреть в будущее, в том числе – на освоение новых сегментов рынка. [~PREVIEW_TEXT] => Алексей НосовВ 2007 году одному из предприятий – лидеров российской метизной отрасли – Магнитогорскому метизно-калибровочному заводу «ММК-МЕТИЗ», входящему в группу компаний ОАО «ММК», – исполняется 65 лет. Немалый опыт и мощная производственная база предприятия позволяют с оптимизмом смотреть в будущее, в том числе – на освоение новых сегментов рынка. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => [~PREVIEW_PICTURE] => [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => 3667 [~CODE] => 3667 [EXTERNAL_ID] => 3667 [~EXTERNAL_ID] => 3667 [IBLOCK_TYPE_ID] => info [~IBLOCK_TYPE_ID] => info [IBLOCK_CODE] => articles_magazines [~IBLOCK_CODE] => articles_magazines [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => [FIELDS] => Array ( ) [PROPERTIES] => Array ( [AUTHOR] => Array ( [ID] => 97 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор [ACTIVE] => Y [SORT] => 400 [CODE] => AUTHOR [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => Y [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108519:97 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [AUTHOR_PHOTO] => Array ( [ID] => 108 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор фото [ACTIVE] => Y [SORT] => 410 [CODE] => AUTHOR_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор фото [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108519:108 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [ISSUE] => Array ( [ID] => 93 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Выпуск [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ISSUE [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => E [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => Y [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Выпуск [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => 105231 [PROPERTY_VALUE_ID] => 108519:93 [DESCRIPTION] => [~VALUE] => 105231 [~DESCRIPTION] => ) [BLOG_POST_ID] => Array ( [ID] => 94 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => ID поста блога для комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_POST_ID [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => ID поста блога для комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108519:94 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [BLOG_COMMENTS_CNT] => Array ( [ID] => 95 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Количество комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_COMMENTS_CNT [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Количество комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108519:95 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [MORE_PHOTO] => Array ( [ID] => 98 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Дополнительные фотографии [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => MORE_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => Y [XML_ID] => [FILE_TYPE] => jpg, gif, bmp, png, jpeg [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Дополнительные фотографии [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [PUBLIC_ACCESS] => Array ( [ID] => 110 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Открытый доступ [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => PUBLIC_ACCESS [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => L [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => C [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Открытый доступ [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108519:110 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => [VALUE_ENUM_ID] => ) [ATTACHED_PDF] => Array ( [ID] => 324 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Прикрепленный PDF [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ATTACHED_PDF [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => pdf [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Прикрепленный PDF [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108519:324 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_META_TITLE] => Опыт как залог качества [SECTION_META_KEYWORDS] => опыт как залог качества [SECTION_META_DESCRIPTION] => <img src="/ufiles/image/rus/partner/2007/19/003.png" border="1" alt="Алексей Носов" title="Алексей Носов" hspace="5" width="110" height="140" align="left" />В 2007 году одному из предприятий – лидеров российской метизной отрасли – Магнитогорскому метизно-калибровочному заводу «ММК-МЕТИЗ», входящему в группу компаний ОАО «ММК», – исполняется 65 лет. Немалый опыт и мощная производственная база предприятия позволяют с оптимизмом смотреть в будущее, в том числе – на освоение новых сегментов рынка. [ELEMENT_META_TITLE] => Опыт как залог качества [ELEMENT_META_KEYWORDS] => опыт как залог качества [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => <img src="/ufiles/image/rus/partner/2007/19/003.png" border="1" alt="Алексей Носов" title="Алексей Носов" hspace="5" width="110" height="140" align="left" />В 2007 году одному из предприятий – лидеров российской метизной отрасли – Магнитогорскому метизно-калибровочному заводу «ММК-МЕТИЗ», входящему в группу компаний ОАО «ММК», – исполняется 65 лет. Немалый опыт и мощная производственная база предприятия позволяют с оптимизмом смотреть в будущее, в том числе – на освоение новых сегментов рынка. [SECTION_PICTURE_FILE_ALT] => Опыт как залог качества [SECTION_PICTURE_FILE_TITLE] => Опыт как залог качества [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Опыт как залог качества [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Опыт как залог качества [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Опыт как залог качества [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_TITLE] => Опыт как залог качества [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Опыт как залог качества [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Опыт как залог качества ) )

									Array
(
    [ID] => 108519
    [~ID] => 108519
    [IBLOCK_ID] => 25
    [~IBLOCK_ID] => 25
    [IBLOCK_SECTION_ID] => 1466
    [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1466
    [NAME] => Опыт как залог качества
    [~NAME] => Опыт как залог качества
    [ACTIVE_FROM_X] => 
    [~ACTIVE_FROM_X] => 
    [ACTIVE_FROM] => 
    [~ACTIVE_FROM] => 
    [TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:54
    [~TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:54
    [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/119/3667/
    [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/119/3667/
    [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [DETAIL_TEXT] => Свою историю предприятие ведет со времен Великой Отечественной войны, когда в первые военные месяцы в Магнитогорск было перевезено оборудование, эвакуированное из центральных и южных районов страны. В короткий срок практически на пустом месте здесь были построены цеха метизно-металлургического и калибровочного заводов.
Долгое время они, хорошо известные под аббревиатурами МММЗ и МКЗ, работали параллельно как два отдельных предприятия. Все изменилось, когда в 2002 году на заводах полностью сменился менеджмент и пришла команда Магнитогорского металлургического комбината. С этого времени был взят курс на интеграцию двух предприятий и их введение в холдинговую компанию ОАО «ММК».
Постепенно была проведена работа по оптимизации финансовых потоков и сортамента заводов за счет исключения выпуска пересекающихся видов продукции, а также по снижению управленческих расходов. В результате с июня 2006 года предприятия стали действовать как единый производственный организм. Возглавил объединенное ОАО директор Алексей Носов.
Анализ производственной и сбытовой деятельности «ММК-МЕТИЗ» наглядно свидетельствуют о том, что выбранная стратегия по объединению производственных мощностей оказалась верной. В 2006 году предприятие выпустило более 610 тыс. тонн продукции, что превысило аналогичные показатели 2005-го почти на четверть; выручка от реализации товарной продукции по сравнению с тем же периодом увеличилась на 36%. Устойчивое финансово-экономическое положение завода позволило проводить социально ориентированную политику, выделять средства на финансирование различных программ, создавать условия для профессио­нального роста работников (увеличение заработной платы в 2006 году составило 23%).
С начала 2007-го предприятию удается успешно сохранять темпы производственного роста. Выпуск продукции за полгода превысил показатель аналогичного периода прошлого года на 52%. Предприятие входит в тройку лидеров метизной отрасли Российской Федерации.
В настоящее время здесь производится широкая номенклатура продукции: низко- и высокоуглеродистая проволока, крепежные изделия, калиброванная сталь, лента холоднокатаная, сетки металлические (сварные, тканые, плетеные, щелевые, каннелированные), канаты, электроды для сварки, проволока порошковая наплавочная, а также для внепечной обработки металлических расплавов.
Приоритетной задачей развития «ММК-МЕТИЗ» на сегодняшний день является удержание достигнутых позиций на рынке, а также укрепление в тех сегментах, где потребление метизной продукции растет наиболее интенсивно: строительстве, металлургии, автомобилестроении. Другое ключевое направление – техническое перевооружение производства и освоение новых видов продукции, а также повышение рентабельности и снижение себестоимости и затрат при выпуске метизов, улучшение качества выпускаемой продукции.
ОАО «ММК-МЕТИЗ» предлагает своим потребителям гибкую ценовую политику, позволяющую заинтересовать клиента в долговременном сотрудничестве. На предприятии действует специально разработанная политика в области качества. Сертификационный аудит подтвердил, что СМК ОАО «ММК-МЕТИЗ» соответствует международному стандарту ИСО 9001:2000.

Алексей Носов, директор ОАО «ММК-МЕТИЗ» [~DETAIL_TEXT] => Свою историю предприятие ведет со времен Великой Отечественной войны, когда в первые военные месяцы в Магнитогорск было перевезено оборудование, эвакуированное из центральных и южных районов страны. В короткий срок практически на пустом месте здесь были построены цеха метизно-металлургического и калибровочного заводов.
Долгое время они, хорошо известные под аббревиатурами МММЗ и МКЗ, работали параллельно как два отдельных предприятия. Все изменилось, когда в 2002 году на заводах полностью сменился менеджмент и пришла команда Магнитогорского металлургического комбината. С этого времени был взят курс на интеграцию двух предприятий и их введение в холдинговую компанию ОАО «ММК».
Постепенно была проведена работа по оптимизации финансовых потоков и сортамента заводов за счет исключения выпуска пересекающихся видов продукции, а также по снижению управленческих расходов. В результате с июня 2006 года предприятия стали действовать как единый производственный организм. Возглавил объединенное ОАО директор Алексей Носов.
Анализ производственной и сбытовой деятельности «ММК-МЕТИЗ» наглядно свидетельствуют о том, что выбранная стратегия по объединению производственных мощностей оказалась верной. В 2006 году предприятие выпустило более 610 тыс. тонн продукции, что превысило аналогичные показатели 2005-го почти на четверть; выручка от реализации товарной продукции по сравнению с тем же периодом увеличилась на 36%. Устойчивое финансово-экономическое положение завода позволило проводить социально ориентированную политику, выделять средства на финансирование различных программ, создавать условия для профессио­нального роста работников (увеличение заработной платы в 2006 году составило 23%).
С начала 2007-го предприятию удается успешно сохранять темпы производственного роста. Выпуск продукции за полгода превысил показатель аналогичного периода прошлого года на 52%. Предприятие входит в тройку лидеров метизной отрасли Российской Федерации.
В настоящее время здесь производится широкая номенклатура продукции: низко- и высокоуглеродистая проволока, крепежные изделия, калиброванная сталь, лента холоднокатаная, сетки металлические (сварные, тканые, плетеные, щелевые, каннелированные), канаты, электроды для сварки, проволока порошковая наплавочная, а также для внепечной обработки металлических расплавов.
Приоритетной задачей развития «ММК-МЕТИЗ» на сегодняшний день является удержание достигнутых позиций на рынке, а также укрепление в тех сегментах, где потребление метизной продукции растет наиболее интенсивно: строительстве, металлургии, автомобилестроении. Другое ключевое направление – техническое перевооружение производства и освоение новых видов продукции, а также повышение рентабельности и снижение себестоимости и затрат при выпуске метизов, улучшение качества выпускаемой продукции.
ОАО «ММК-МЕТИЗ» предлагает своим потребителям гибкую ценовую политику, позволяющую заинтересовать клиента в долговременном сотрудничестве. На предприятии действует специально разработанная политика в области качества. Сертификационный аудит подтвердил, что СМК ОАО «ММК-МЕТИЗ» соответствует международному стандарту ИСО 9001:2000.

Алексей Носов, директор ОАО «ММК-МЕТИЗ» [DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Алексей НосовВ 2007 году одному из предприятий – лидеров российской метизной отрасли – Магнитогорскому метизно-калибровочному заводу «ММК-МЕТИЗ», входящему в группу компаний ОАО «ММК», – исполняется 65 лет. Немалый опыт и мощная производственная база предприятия позволяют с оптимизмом смотреть в будущее, в том числе – на освоение новых сегментов рынка. [~PREVIEW_TEXT] => Алексей НосовВ 2007 году одному из предприятий – лидеров российской метизной отрасли – Магнитогорскому метизно-калибровочному заводу «ММК-МЕТИЗ», входящему в группу компаний ОАО «ММК», – исполняется 65 лет. Немалый опыт и мощная производственная база предприятия позволяют с оптимизмом смотреть в будущее, в том числе – на освоение новых сегментов рынка. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => [~PREVIEW_PICTURE] => [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => 3667 [~CODE] => 3667 [EXTERNAL_ID] => 3667 [~EXTERNAL_ID] => 3667 [IBLOCK_TYPE_ID] => info [~IBLOCK_TYPE_ID] => info [IBLOCK_CODE] => articles_magazines [~IBLOCK_CODE] => articles_magazines [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => [FIELDS] => Array ( ) [PROPERTIES] => Array ( [AUTHOR] => Array ( [ID] => 97 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор [ACTIVE] => Y [SORT] => 400 [CODE] => AUTHOR [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => Y [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108519:97 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [AUTHOR_PHOTO] => Array ( [ID] => 108 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор фото [ACTIVE] => Y [SORT] => 410 [CODE] => AUTHOR_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор фото [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108519:108 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [ISSUE] => Array ( [ID] => 93 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Выпуск [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ISSUE [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => E [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => Y [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Выпуск [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => 105231 [PROPERTY_VALUE_ID] => 108519:93 [DESCRIPTION] => [~VALUE] => 105231 [~DESCRIPTION] => ) [BLOG_POST_ID] => Array ( [ID] => 94 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => ID поста блога для комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_POST_ID [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => ID поста блога для комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108519:94 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [BLOG_COMMENTS_CNT] => Array ( [ID] => 95 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Количество комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_COMMENTS_CNT [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Количество комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108519:95 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [MORE_PHOTO] => Array ( [ID] => 98 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Дополнительные фотографии [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => MORE_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => Y [XML_ID] => [FILE_TYPE] => jpg, gif, bmp, png, jpeg [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Дополнительные фотографии [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [PUBLIC_ACCESS] => Array ( [ID] => 110 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Открытый доступ [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => PUBLIC_ACCESS [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => L [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => C [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Открытый доступ [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108519:110 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => [VALUE_ENUM_ID] => ) [ATTACHED_PDF] => Array ( [ID] => 324 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Прикрепленный PDF [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ATTACHED_PDF [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => pdf [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Прикрепленный PDF [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108519:324 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_META_TITLE] => Опыт как залог качества [SECTION_META_KEYWORDS] => опыт как залог качества [SECTION_META_DESCRIPTION] => <img src="/ufiles/image/rus/partner/2007/19/003.png" border="1" alt="Алексей Носов" title="Алексей Носов" hspace="5" width="110" height="140" align="left" />В 2007 году одному из предприятий – лидеров российской метизной отрасли – Магнитогорскому метизно-калибровочному заводу «ММК-МЕТИЗ», входящему в группу компаний ОАО «ММК», – исполняется 65 лет. Немалый опыт и мощная производственная база предприятия позволяют с оптимизмом смотреть в будущее, в том числе – на освоение новых сегментов рынка. [ELEMENT_META_TITLE] => Опыт как залог качества [ELEMENT_META_KEYWORDS] => опыт как залог качества [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => <img src="/ufiles/image/rus/partner/2007/19/003.png" border="1" alt="Алексей Носов" title="Алексей Носов" hspace="5" width="110" height="140" align="left" />В 2007 году одному из предприятий – лидеров российской метизной отрасли – Магнитогорскому метизно-калибровочному заводу «ММК-МЕТИЗ», входящему в группу компаний ОАО «ММК», – исполняется 65 лет. Немалый опыт и мощная производственная база предприятия позволяют с оптимизмом смотреть в будущее, в том числе – на освоение новых сегментов рынка. [SECTION_PICTURE_FILE_ALT] => Опыт как залог качества [SECTION_PICTURE_FILE_TITLE] => Опыт как залог качества [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Опыт как залог качества [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Опыт как залог качества [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Опыт как залог качества [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_TITLE] => Опыт как залог качества [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Опыт как залог качества [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Опыт как залог качества ) )
РЖД-Партнер

Этой системой нужно заболеть

ВИКТОР СТЕПОВО том, как на Октябрьской железной дороге – филиале ОАО «РЖД» идет внедрение менеджмента качества, мы попросили рассказать начальника магистрали, кандидата экономических наук ВИКТОРА СТЕПОВА.
Array
(
    [ID] => 108518
    [~ID] => 108518
    [IBLOCK_ID] => 25
    [~IBLOCK_ID] => 25
    [IBLOCK_SECTION_ID] => 1466
    [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1466
    [NAME] => Этой системой нужно заболеть
    [~NAME] => Этой системой нужно заболеть
    [ACTIVE_FROM_X] => 
    [~ACTIVE_FROM_X] => 
    [ACTIVE_FROM] => 
    [~ACTIVE_FROM] => 
    [TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:54
    [~TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:54
    [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/119/3666/
    [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/119/3666/
    [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [DETAIL_TEXT] => 

КАЧЕСТВО КАК ОБРАЗ ЖИЗНИ

– Виктор Васильевич, что вкладываете в понятие «менеджмент качества» лично Вы? Чем для Вас сегодня является эта система управления?

– Еще, наверное, года два назад для нас эти слова были малопонятными, хотя по многим направлениям мы уже двигались вперед, изучая и используя основные принципы управления крупнейших успешных международных корпораций. Менеджмент качества – это не ОТК, не контроль качества продукта самого по себе. Это именно менеджмент, управление. Вполне характерно, что не у нас и не в Японии, а именно в стране, которая изначально жила по законам свободного рынка, – в США – зародились вначале те элементы статистического анализа, на основе которых сформировались базовые принципы эффективного управления предприятием. В Японии же это направление получило наиболее яркую практическую окраску, и поэтому сегодня понятие японского качества является синонимом отличной продукции.
Напомню, что 15 января 2007 года распоряжением президента ОАО «РЖД» В.И. Якунина была утверждена Функциональная стратегия управления качеством в ОАО «РЖД». При этом хочу сказать, что когда мы начали внедрять у себя на Октябрьской дороге систему менеджмента качества, это было наше осознанное решение. Еще в то время, как я познакомился с четырнадцатью фундаментальными принципами и в целом с идеологией доктора Уильяма Эдвардса Деминга, то понял – это не просто некая технология или набор правил поведения. Это – философия, скажу больше – это религия. Она или принимается, или нет. Напомню, что, по Демингу, качество – это образ жизни, смысл существования промышленности и управления. Красной нитью через все его книги проходит мысль: «Менеджмент необходим для достижения качества».
Основанные на системе Деминга стандарты ISO – это, как известно, международные стандарты управления предприятием. И если мы позиционируем себя как компанию, интегрированную в мировое сообщество, то по-другому действовать сегодня просто и нельзя. Хотел бы подчеркнуть, что здесь нет компромиссов. В этом деле нельзя что-то частично внедрить, а потом погодить, посмотреть. Здесь надо идти только до конца.
Хотел бы отдать должное Вадиму Аркадьевичу Лапидусу, ведущему консультанту нашей компании, который сумел нам «подбросить» много интересных книжек и разбудить к этому делу наш интерес. Сегодня на Октябрьской железной дороге мы прошли уже два «местных» каскада обучения персонала. Но главным при этом был первый из них с участием президента компании Владимира Ивановича Якунина, и именно его участие заложило фундамент нашего поворота к новой системе.

– Как на практике проходит внедрение пока еще новых для железнодорожников принципов управления?

– Для реализации пилотного проекта мы выбрали прежде всего локомотивные депо, которые являются крупнейшими производственными центрами, и поэтому та идеология, что внедряется на этих предприятиях, невольно охватывает весь узел, если можно так выразиться, заражает его. Мы создали службу качества и сформировали вертикаль управления. После необходимых консультаций было решено начать внедрение статистических методов анализа как одного из базовых элементов системы менеджмента качества. При этом мы стали вооружать необходимыми знаниями прежде всего инженерно-технических работников. Уже сегодня там, где у нас руководитель подразделения потенциально отвечает требованиям лидера в новом понимании, мы получаем результаты, которые не просто несколько улучшают работу подразделения, а улучшают кратно. Главное же заключается в том, что на сегодняшний момент нам удалось создать на дороге команду единомышленников. Это очень важно. В настоящее время, например, на планерках и совещаниях у начальника дороги ни один доклад, ни одно объяснение уже не проходит без разложения ситуации с помощью методов статистического анализа, что позволяет находить истинную причину проблемы, а далее предпринимать эффективные корректирующие действия.

ОТКРЫВАЯ ДВЕРЬ, ДУМАЙ О ПРОБЛЕМЕ

– Интересная у Вас на двери кабинета висит табличка: «Прежде чем войти, сформулируйте: в чем проблема? чем она вызвана? каковы возможные пути решения? какое решение предлагаете Вы?» Это все в рамках менеджмента качества?

– Да, но это уже не из Деминга, а из философии другого известнейшего гуру – Дейла Карнеги. Это, можно сказать, классические вопросы системы управления своей жизнью. Они очень тесно переплетаются с элементами менеджмента качества. Дух такого отношения к делу порождает совершенно новую атмосферу в коллективе – атмосферу товарищества, командной работы, отсутствия страха. Я понимаю, что мы находимся лишь в начале пути, но, думаю, в настоящий момент уже прошли так называемую «точку возврата». Да, многие у нас еще все-таки не до конца этим прониклись, но уже никто не скажет, что все это – сущая ерунда, что все это – временно. Нам удалось добиться понимания, что данные подходы представляют собой именно философию, что по-другому мы управлять компанией все равно не сможем и не будем.
Следующим нашим этапом как еще одним из методов внедрения системы менеджмента качества будет освоение понимания процессного управления. Он требует уже более глубоких знаний, но в начале октября у нас будет реализован третий каскад, которым мы завершаем базовое обучение руководящих работников. В эту группу численностью человек двадцать пять попадут, в частности, все начальники отделений дороги. Это очень важно, потому что если НОД – не мой союзник, не мой соратник в этом деле, то все разговоры будут бесполезными. Также в эту группу включены и руководители шести базовых локомотивных депо, где мы уже внедрили международные стандарты ISO и будем проводить сертификацию этих предприятий. Это будет тот базис, на котором мы будем превращать знания в реальные, конкретные дела. Хочу сказать, что еще весной мы установили такую систему, когда при объезде начальника дороги, например, начальник дистанции пути входит в кабину локомотива с папкой, в которой отражена вся работа предприятия, разложенная методами статанализа. Это дает ему возможность определить все слабые места и предложить меры по их устранению – вплоть до изменения организации системы оплаты труда и любого другого направления работы. Такая рабочая тетрадь всегда с ним, она становится его реальным помощником. То есть в целом можно констатировать, что, обучив ИТР методам статистического анализа, мы поднимаем их роль в управлении предприятием, получаем мощнейший метод анализа ситуации в этих подразделениях. А самое главное, наверное, заключается в том, что инженерно-технический персонал приобретает реальное уважение в коллективе, потому что обладание такими знаниями позволяет своевременно выявить проблему, правильно поставить задачу и достичь положительного результата.

– А если человек по каким-то причинам не приемлет новых методов управления?

– Люди, которые не воспринимают это в силу своих, например, возрастных рамок или же своего упорного желания работать по-старинке, просто уходят. У нас сегодня наблюдается действительно значительная ротация управленческих кадров. Но я хочу подчеркнуть, что мы не увольняем человека за то, что он не согласен с системой, а, повторяю, скорее всего, этот работник уходит сам, потому что не в состоянии принять такой стиль работы, испытывает сильный дискомфорт. То есть новая идеология вполне мирно завоевывает все большее количество сторонников и, я думаю, рано или поздно это охватит всю дорогу. Повторяю, у нас просто нет другого пути. И на это не жалко потратить очень много времени или, как говорят, положить и саму жизнь. Потому что, подчеркиваю, без внедрения системы менеджмента качества далее невозможно будет обеспечить более высокий уровень ни безопасности, ни качества перевозок, ни технологий, ни маркетинга, ни структурных изменений. При этом Региональная оперативная комиссия дороги и Координационные комитеты начальников отделений обеспечивают синхронность внедрения новой системы управления в пределах всей дороги и других филиалов.

КОМАНДУ МОРАЛЬНО МОТИВИРОВАННЫХ С ТОЛКУ НЕ СОБЪЕШЬ

– Виктор Васильевич, как Вы считаете, не входит ли эта деминговская идеология пятидесятых годов в противоречие с классическими либеральными ценностями: индивидуализм, конкуренция, предпринимательство, свобода личности и т.д., к которым мир после долгого забвения стал возвращаться в эпоху Маргарет Тетчер и Рональда Рейгана? Потому что Вы рассказываете сейчас несколько о других вещах, а именно коллективизме, осознании себя органичной частицей огромной корпорации, необходимости делать только так, как велит единая для всех идеология, и т.д. Для многих покажется, что ваша система вообще очень напоминает командно-административную, только подаваемую с неким новым одухотворением. Может быть, Вы считаете, что противоречия здесь нет, а есть просто новый диалектический уровень, вобравший в себя старый?

– Да, наверное, правильно будет сказать так, что это – пример плодотворной эволюции. Что же касается командно-административного стиля управления, то это – тоже определенный этап, и он также необходим, чтобы систематизировать работу предприятия, навести здесь определенный порядок, поставить единые технологии. То есть когда из того, я извиняюсь, бардака, который нередко творится у нас на предприятиях, нужно просто выстроить мало-мальски нормальную работу, идеально подходит командно-административное управление – и ему даже нет альтернативы. Но система менеджмента качества предполагает дальнейшее диалектическое развитие. Вот есть такое понятие «наработки на отказ». По этим показателям японские предприятия отличаются от наших на порядки! Вот в чем разница. Чтобы двинуться дальше, чтобы существенно повысить качество производимой продукции или услуги, мы обязаны перейти на следующий этап управления предприятием, поэтому никаких антагонистических противоречий я здесь не вижу.
При этом, чтобы перейти на следующую ступень, нельзя еще больше где-то что-то ужесточить, усилить, продавить и т.д. Не получится. Самое главное – это менять сам процесс. А понимание изменения или улучшения процесса – это то, что уже как раз и входит в понятие системы менеджмента качества. Командно-административный стиль управления больше направлен на использование человеческого ресурса и пытается за счет этого добиться более четкой работы. Но этот метод имеет свой предел, мы упираемся в тот самый человеческий фактор, в те ошибки, которые нельзя не совершить при несовершенстве технологического процесса. Вот в этом, наверное, принципиальная разница между данными методами.
Что же касается либеральных ценностей, то они здесь отнюдь не забыты. Система менеджмента качества как раз и направлена на то, чтобы высвободить инициативу, энергию личности. Мы работаем в рынке, и он-то как раз и требует от нас принципиально нового качества продукции.

– Правильно ли понимать, что в отличие от командно-административного метода, где действует в основном внеэкономическое принуждение, а также рынка, где главным стимулом является материальное вознаграждение, рассматриваемая нами система основана главным образом на моральных мотивационных факторах?

– Действительно, один из принципов, или элементов, системы менеджмента качества – это мотивация. Но материальная составляющая в данном случае имеет весьма небольшое значение, или по крайней мере не первостепенное. Мотивация здесь рассматривается более широко. Ясно, что для командной работы очень важно понимание своих внутренних стимулов. В любом случае человек должен идти на работу с радостью, испытывать чувство морального удовлетворения от своего труда, от осознания своего положения в коллективе и в обществе в целом, от возможности профессионального роста и т.д. Для этого необходимо создать соответствующие условия. Должна быть творческая постановка задач, психологические подходы к поощрению человека не именно деньгами, или далеко не только деньгами, а уважением в коллективе, осознанием своей ценности в рамках решаемых корпорацией задач и т.п. Я хочу подчеркнуть, что основное здесь – это уважение самого себя и той работы, которую ты делаешь. Такой подход на практике оказывается эффективнее, нежели материальное вознаграждение в чистом виде, когда тебя на рабочем месте считают неким бесправным винтиком, но платят больше. Коллектив, состоящий из морально мотивированных людей, способен решать колоссальные задачи, его крайне трудно развалить или сбить с толку.
В то же время есть, конечно, и понятие материального вознаграждения, но оно кардинально отличается от такового при командно-административном управлении. Новая система не предусматривает, например, такой вещи, как премия, которая является на практике элементом как раз демотивации, но здесь есть бонусы за эффективность, за производительность. Также имеются штрафы, когда сотрудник в той или иной степени разделяет ответственность с предприятием, и это, кстати, оговаривается в контракте. Но если те или иные производственные действия приносят корпорации успех, работник должен быть вознагражден. Поэтому предлагаемая система будит инициативность сотрудника.
Мы, например, изменили структуру, подчинив отдел организации труда и заработной платы заместителю начальника дороги по управлению персоналом. Хотя здесь мы ничего сверхъестественного не придумали, ибо так работают во всех западных компаниях. В настоящее время мы выделяем на каждом отделении дороги по предприятию, где будем обкатывать новую систему оплаты труда, и цель здесь – именно повышение мотивации работников. Также готовимся к той сложной демографической ситуации, которая наступит в ближайшие два-три года. Уже сейчас начинает ощущаться недостаток поступления молодежи в учебные заведения, поэтому за кадры надо бороться, выстраивая на предприятиях эффективную систему мотивации. Мы считаем эту задачу как основную для нашей службы управления персоналом.
В июне сего года мы получили разрешение на создание Центра по подготовке резерва на базе Отраслевого центра психологических исследований при ПГУПСе. Его посетил президент компании В.И. Якунин, где ему были презентованы наши идеи, наше видение этой проблемы. Мы уходим от понимания подготовки людей по неким анкетам и теми силами, которые у нас до этого имелись. Мне, например, за три года так и не удалось разделить такие понятия, как кадровик и управленец персоналом. Поэтому и родилась эта идея – начинать обучать персонал несколько в стороне, другими силами. Этим занимаются специально подготовленные люди, которые являются психологами-педагогами и просто психологами разных направлений, разработаны программы подготовки, психологические тесты и все необходимое методическое обеспечение. Мы будем проводить подготовку по программам лидерства, подготовку командной работы, будем выделять, или отбирать людей, имеющих лидерские навыки уже на стадии учебы в университете и даже в школе. И эта картотека будет постоянно пополняться. При этом у потенциальных лидеров мы будем развивать в том числе те особенности, те качества, которые у них являются врожденными. Карьера человека будет планироваться практически еще со школьной скамьи, и мы уже начали эту работу, организовав в разных школах порядка десятка спецклассов. Они будут являться базами для направления учащихся в наши колледжи и университет.

– В основном у вас все психологи-преподаватели петербургские?

– Да, все специалисты и программы наши. Они по-своему уникальны. Отраслевым центром психологических исследований руководит Сергей Сергеевич Сергеев.

ЗДЕСЬ БРАКИ НЕ СКРЫВАЮТ

– Как бы Вы определили соотношение в системе менеджмента качества таких элементов, как учебная и психологическая подготовка людей, с одной стороны, и контроль непосредственно за технологией работы, соблюдением должностных инструкций, с другой? Есть здесь какие-то особые организационные аспекты?

– Один из принципов системы менеджмента качества – это встроенное качество. Дело в том, что здесь не предусмотрен какой-то особый, стоящий над всей структурой контроль. Этот метод предполагает, что качество встроено в процесс и человек мотивирован сделать качественную вещь. Когда выстроены все необходимые отношения, созданы условия, контроль как таковой уже не нужен. Он ведь, по сути, унижает человека и порождает антагонизм между так называемым ОТК и работниками конвейера. В системе менеджмента качества, как я уже говорил, контроль осуществляется за самим процессом. Система построена на постоянном выслушивании замечаний работников. Здесь нет закрытости, нет скрытия браков, потому что за это не наказывают. За это, наоборот, благодарят, потому что при нахождении слабого места в производственном процессе сразу идет работа над усовершенствованием технологии работы. Это и есть залог высокого качества. И это в конечном итоге намного дешевле и, разумеется, эффективнее, чем приставлять к каждому сотруднику персонального контролера.
А дальше есть еще определенные элементы работы с поставщиками, когда точно так же выгодно не продукт контролировать, а отбирать соответствующую компанию и заключать с ней долговременные контракты. И в этой связи то понятие проведения тендеров, которое у нас порой нисколько не способствует повышению эффективности производства, в этой системе уже не имеет какого-то превалирующего и самоценного значения. Наоборот, приветствуются долговременные партнерские отношения с уже известными фирме поставщиками, у которых правильно выстроен производственный процесс и которые постоянно улучшают свое качество и в целом создают продукцию, удовлетворяющую потребителя на рынке.
Возвращаясь же к внутреннему контролю, могу сообщить, что сегодня мы, согласно принятому в ОАО «РЖД» решению, хотим внедрить концепцию технического аудита. Не ревизии, а именно аудита. Запланировали в четвертом квартале провести в жизнь первый элемент проекта, когда бывший ревизор уже будет выступать именно как аудитор. Он приезжает не выявлять недостатки и наказывать за это, а собирать информацию об этих недостатках от людей, находить слабые места в процессе и выдавать техническое заключение. У нас уже разработан алгоритм такого технического аудита, о котором мы доложили на совещании главных ревизоров дорог в Екатеринбурге. Но мы понимаем, что от этого ждать сразу какого-то чудесного результата нельзя. Ведь в чем наша беда при внедрении подобных новшеств? А в том, что произойдет какой-то брак и сразу найдутся «доброжелатели», которые скажут: вот вы тут наумничали, нахимичили, а получили одни лишь неприятности, немедленно сворачивайте всякие эксперименты! Надо понимать, что это процесс долговременный, требующий переворота в головах. Необходим определенный период, если мы реально хотим получить совершенно иной уровень безопасности и качества услуг.

– Вы не считаете, что такие процессы измеряются даже не годами, а поколениями?

– То, о чем мы сегодня говорим, начало внедряться в середине 50-х годов прошлого века. Результаты этого мы давно уже видим на рынке. Понятие о качестве, скажем, японского магнитофона в советское время было, как мы с вами помним, совершенно однозначное. Поэтому данные процессы измеряются все-таки не поколениями, а, скорее всего, годами. При этом, чтобы уменьшить число браков, например, с нескольких процентов до сотых долей, конечно, понадобится значительное время. Но для нас сегодня отличным результатом было бы уже снижение, скажем, с десяти процентов до двух-четырех. А для этого нужно лишь начать серьезно этим заниматься и внедрить несколько элементов системы менеджмента качества. Вот уже упомянутое мной сокрытие браков – это, пожалуй, самая главная проблема. Ведь при отсутствии достоверной информации невозможно сделать правильный анализ и принять эффективные меры. Это то первое, что лежит буквально на поверхности. Решение подобных вопросов позволяет опуститься до одного-двух процентов брака. А вот совершенствоваться дальше, чтобы сильно уйти в отрыв в конкуренции транспортных услуг, будет уже тяжелее. Но это необходимо делать.

В ЭТО НАДО ВЕРИТЬ, ЭТО НАДО ПОНИМАТЬ

– Многие ли руководители на Октябрьской дороге оказались неспособными адаптироваться к новой философии работы? С кем-то приходится расставаться?

– Прежде всего надо отметить, что появляются новые лидеры. Вот был человек, который руководил, например, отделом, а с внедрением системы менеджмента качества выдвигается новый лидер, и мы просто меняем их местами. То есть человек находит другое свое место, которое он способен сейчас занимать. Поэтому вопрос ротации актуален, но никто никого не увольняет и на улицу не выгоняет. Наряду с этим обнаруживаются порой прямо удивительные вещи. Например, человек, который раньше казался просто ленивым и бесперспективным работником, здесь имеет возможность организовать производственный процесс по-иному и как раз, может быть, через свою леность выступает двигателем прогресса. И такие люди могут вполне выходить на первый план. Они мотивируются, им начинает быть интересно, они не любят рутины, не приемлют жесткого командного управления. Поэтому появляются лидеры иного стиля, нового, скажем так, поколения. Хотя при этом возраст не является определяющим фактором. Бывает, что человеку 60 лет, а он быстро овладевает этими вопросами, и наоборот. Здесь наиболее важна его активная жизненная позиция, именно она является основной в становлении этой системы.

– Мы все время говорим о командирах производства. А рядовой состав тут играет какую-то роль?

– Сейчас внедрение новой системы в соответствии с имеющимися решениями идет сверху, реализуется так называемое каскадное обучение, то есть знания постепенно опускаются сверху вниз. Но что касается методов статистического анализа, то здесь мы сразу дошли уже до бригадира. Это дает возможность чувствовать отдачу от этого метода и внизу, мониторить – насколько правильно идем. Поэтому я считаю, что мы должны активнее заниматься работниками нижнего уровня, и для этого есть более простые методы. Один из них мы уже внедрили в Волхов­строевском депо. Это реально помогающая на производстве система, которая понятна для рядовых сотрудников. В результате этого внедрения сами рабочие пришли к выводу, что, например, надо переставить оборудование в цехе. Также и вопрос чистоты рабочих мест был организован ими по-новому. Они смогли увеличить производительность труда и реально стали больше зарабатывать. Но для этого нужно, чтобы и бригадир, и мастер были людьми увлеченными, являлись реальными лидерами в своем коллективе. Я бы сказал так, что нельзя заставить эту систему внедрить. Этой системой надо заболеть. Вот основное условие решения данной проблемы.

– Виктор Васильевич, Вы не считаете, что во всем том, о чем рассказали, все-таки достаточно много идеализма? Очевидно, Вы надеетесь, что большинство людей эту новую философию труда и жизни, или даже, как Вы выразились, религию, вполне воспримут и начнут ей следовать. Но не будет ли так, что большинство железнодорожников все-таки не захотят становиться такими сознательными, каковыми Вы их хотите видеть?

– Во-первых, Функциональная стратегия управления качеством в ОАО «РЖД», как мы уже упоминали, официально утверждена. Во-вторых, все великие дела начинаются именно мечтателями или идеалистами. Да и любое дело продвигается именно так. Понятно, что все мы люди разные, но здесь и кроется понятие лидерства. Система менеджмента качества раскрывает, что такое лидер, какие ему свойственны качества и какой стиль управления является наиболее эффективным в той или иной ситуации. Здесь обращается внимание на то, что лидер – это человек, который не столько в совершенстве знает все особенности какой-то технологии, сколько является прирожденным психологом, умеющим увлечь людей определенной идеей, поставить цель. И задача-то в том и состоит, чтобы найти, выделить три, пять, десять человек, которые потенциально отвечают этим требованиям и которые вокруг себя создадут эти очаги, выделят новых лидеров, двинут общее дело вперед. При этом, наверное, наибольшую важность имеет то обстоятельство, что именно первый руководитель той или иной организации должен заниматься этой системой. Такое дело нельзя перепоручить заместителю или помощнику, это полностью исключено. Вот в этом-то и заключается, пожалуй, основная сложность. Поэтому в целом ряде случаев необходима смена кадров, их ротация. Этим делом болеть надо самому, в это надо верить, это надо понимать.

Беседовал АНДРЕЙ ГУРЬЕВ [~DETAIL_TEXT] =>

КАЧЕСТВО КАК ОБРАЗ ЖИЗНИ

– Виктор Васильевич, что вкладываете в понятие «менеджмент качества» лично Вы? Чем для Вас сегодня является эта система управления?

– Еще, наверное, года два назад для нас эти слова были малопонятными, хотя по многим направлениям мы уже двигались вперед, изучая и используя основные принципы управления крупнейших успешных международных корпораций. Менеджмент качества – это не ОТК, не контроль качества продукта самого по себе. Это именно менеджмент, управление. Вполне характерно, что не у нас и не в Японии, а именно в стране, которая изначально жила по законам свободного рынка, – в США – зародились вначале те элементы статистического анализа, на основе которых сформировались базовые принципы эффективного управления предприятием. В Японии же это направление получило наиболее яркую практическую окраску, и поэтому сегодня понятие японского качества является синонимом отличной продукции.
Напомню, что 15 января 2007 года распоряжением президента ОАО «РЖД» В.И. Якунина была утверждена Функциональная стратегия управления качеством в ОАО «РЖД». При этом хочу сказать, что когда мы начали внедрять у себя на Октябрьской дороге систему менеджмента качества, это было наше осознанное решение. Еще в то время, как я познакомился с четырнадцатью фундаментальными принципами и в целом с идеологией доктора Уильяма Эдвардса Деминга, то понял – это не просто некая технология или набор правил поведения. Это – философия, скажу больше – это религия. Она или принимается, или нет. Напомню, что, по Демингу, качество – это образ жизни, смысл существования промышленности и управления. Красной нитью через все его книги проходит мысль: «Менеджмент необходим для достижения качества».
Основанные на системе Деминга стандарты ISO – это, как известно, международные стандарты управления предприятием. И если мы позиционируем себя как компанию, интегрированную в мировое сообщество, то по-другому действовать сегодня просто и нельзя. Хотел бы подчеркнуть, что здесь нет компромиссов. В этом деле нельзя что-то частично внедрить, а потом погодить, посмотреть. Здесь надо идти только до конца.
Хотел бы отдать должное Вадиму Аркадьевичу Лапидусу, ведущему консультанту нашей компании, который сумел нам «подбросить» много интересных книжек и разбудить к этому делу наш интерес. Сегодня на Октябрьской железной дороге мы прошли уже два «местных» каскада обучения персонала. Но главным при этом был первый из них с участием президента компании Владимира Ивановича Якунина, и именно его участие заложило фундамент нашего поворота к новой системе.

– Как на практике проходит внедрение пока еще новых для железнодорожников принципов управления?

– Для реализации пилотного проекта мы выбрали прежде всего локомотивные депо, которые являются крупнейшими производственными центрами, и поэтому та идеология, что внедряется на этих предприятиях, невольно охватывает весь узел, если можно так выразиться, заражает его. Мы создали службу качества и сформировали вертикаль управления. После необходимых консультаций было решено начать внедрение статистических методов анализа как одного из базовых элементов системы менеджмента качества. При этом мы стали вооружать необходимыми знаниями прежде всего инженерно-технических работников. Уже сегодня там, где у нас руководитель подразделения потенциально отвечает требованиям лидера в новом понимании, мы получаем результаты, которые не просто несколько улучшают работу подразделения, а улучшают кратно. Главное же заключается в том, что на сегодняшний момент нам удалось создать на дороге команду единомышленников. Это очень важно. В настоящее время, например, на планерках и совещаниях у начальника дороги ни один доклад, ни одно объяснение уже не проходит без разложения ситуации с помощью методов статистического анализа, что позволяет находить истинную причину проблемы, а далее предпринимать эффективные корректирующие действия.

ОТКРЫВАЯ ДВЕРЬ, ДУМАЙ О ПРОБЛЕМЕ

– Интересная у Вас на двери кабинета висит табличка: «Прежде чем войти, сформулируйте: в чем проблема? чем она вызвана? каковы возможные пути решения? какое решение предлагаете Вы?» Это все в рамках менеджмента качества?

– Да, но это уже не из Деминга, а из философии другого известнейшего гуру – Дейла Карнеги. Это, можно сказать, классические вопросы системы управления своей жизнью. Они очень тесно переплетаются с элементами менеджмента качества. Дух такого отношения к делу порождает совершенно новую атмосферу в коллективе – атмосферу товарищества, командной работы, отсутствия страха. Я понимаю, что мы находимся лишь в начале пути, но, думаю, в настоящий момент уже прошли так называемую «точку возврата». Да, многие у нас еще все-таки не до конца этим прониклись, но уже никто не скажет, что все это – сущая ерунда, что все это – временно. Нам удалось добиться понимания, что данные подходы представляют собой именно философию, что по-другому мы управлять компанией все равно не сможем и не будем.
Следующим нашим этапом как еще одним из методов внедрения системы менеджмента качества будет освоение понимания процессного управления. Он требует уже более глубоких знаний, но в начале октября у нас будет реализован третий каскад, которым мы завершаем базовое обучение руководящих работников. В эту группу численностью человек двадцать пять попадут, в частности, все начальники отделений дороги. Это очень важно, потому что если НОД – не мой союзник, не мой соратник в этом деле, то все разговоры будут бесполезными. Также в эту группу включены и руководители шести базовых локомотивных депо, где мы уже внедрили международные стандарты ISO и будем проводить сертификацию этих предприятий. Это будет тот базис, на котором мы будем превращать знания в реальные, конкретные дела. Хочу сказать, что еще весной мы установили такую систему, когда при объезде начальника дороги, например, начальник дистанции пути входит в кабину локомотива с папкой, в которой отражена вся работа предприятия, разложенная методами статанализа. Это дает ему возможность определить все слабые места и предложить меры по их устранению – вплоть до изменения организации системы оплаты труда и любого другого направления работы. Такая рабочая тетрадь всегда с ним, она становится его реальным помощником. То есть в целом можно констатировать, что, обучив ИТР методам статистического анализа, мы поднимаем их роль в управлении предприятием, получаем мощнейший метод анализа ситуации в этих подразделениях. А самое главное, наверное, заключается в том, что инженерно-технический персонал приобретает реальное уважение в коллективе, потому что обладание такими знаниями позволяет своевременно выявить проблему, правильно поставить задачу и достичь положительного результата.

– А если человек по каким-то причинам не приемлет новых методов управления?

– Люди, которые не воспринимают это в силу своих, например, возрастных рамок или же своего упорного желания работать по-старинке, просто уходят. У нас сегодня наблюдается действительно значительная ротация управленческих кадров. Но я хочу подчеркнуть, что мы не увольняем человека за то, что он не согласен с системой, а, повторяю, скорее всего, этот работник уходит сам, потому что не в состоянии принять такой стиль работы, испытывает сильный дискомфорт. То есть новая идеология вполне мирно завоевывает все большее количество сторонников и, я думаю, рано или поздно это охватит всю дорогу. Повторяю, у нас просто нет другого пути. И на это не жалко потратить очень много времени или, как говорят, положить и саму жизнь. Потому что, подчеркиваю, без внедрения системы менеджмента качества далее невозможно будет обеспечить более высокий уровень ни безопасности, ни качества перевозок, ни технологий, ни маркетинга, ни структурных изменений. При этом Региональная оперативная комиссия дороги и Координационные комитеты начальников отделений обеспечивают синхронность внедрения новой системы управления в пределах всей дороги и других филиалов.

КОМАНДУ МОРАЛЬНО МОТИВИРОВАННЫХ С ТОЛКУ НЕ СОБЪЕШЬ

– Виктор Васильевич, как Вы считаете, не входит ли эта деминговская идеология пятидесятых годов в противоречие с классическими либеральными ценностями: индивидуализм, конкуренция, предпринимательство, свобода личности и т.д., к которым мир после долгого забвения стал возвращаться в эпоху Маргарет Тетчер и Рональда Рейгана? Потому что Вы рассказываете сейчас несколько о других вещах, а именно коллективизме, осознании себя органичной частицей огромной корпорации, необходимости делать только так, как велит единая для всех идеология, и т.д. Для многих покажется, что ваша система вообще очень напоминает командно-административную, только подаваемую с неким новым одухотворением. Может быть, Вы считаете, что противоречия здесь нет, а есть просто новый диалектический уровень, вобравший в себя старый?

– Да, наверное, правильно будет сказать так, что это – пример плодотворной эволюции. Что же касается командно-административного стиля управления, то это – тоже определенный этап, и он также необходим, чтобы систематизировать работу предприятия, навести здесь определенный порядок, поставить единые технологии. То есть когда из того, я извиняюсь, бардака, который нередко творится у нас на предприятиях, нужно просто выстроить мало-мальски нормальную работу, идеально подходит командно-административное управление – и ему даже нет альтернативы. Но система менеджмента качества предполагает дальнейшее диалектическое развитие. Вот есть такое понятие «наработки на отказ». По этим показателям японские предприятия отличаются от наших на порядки! Вот в чем разница. Чтобы двинуться дальше, чтобы существенно повысить качество производимой продукции или услуги, мы обязаны перейти на следующий этап управления предприятием, поэтому никаких антагонистических противоречий я здесь не вижу.
При этом, чтобы перейти на следующую ступень, нельзя еще больше где-то что-то ужесточить, усилить, продавить и т.д. Не получится. Самое главное – это менять сам процесс. А понимание изменения или улучшения процесса – это то, что уже как раз и входит в понятие системы менеджмента качества. Командно-административный стиль управления больше направлен на использование человеческого ресурса и пытается за счет этого добиться более четкой работы. Но этот метод имеет свой предел, мы упираемся в тот самый человеческий фактор, в те ошибки, которые нельзя не совершить при несовершенстве технологического процесса. Вот в этом, наверное, принципиальная разница между данными методами.
Что же касается либеральных ценностей, то они здесь отнюдь не забыты. Система менеджмента качества как раз и направлена на то, чтобы высвободить инициативу, энергию личности. Мы работаем в рынке, и он-то как раз и требует от нас принципиально нового качества продукции.

– Правильно ли понимать, что в отличие от командно-административного метода, где действует в основном внеэкономическое принуждение, а также рынка, где главным стимулом является материальное вознаграждение, рассматриваемая нами система основана главным образом на моральных мотивационных факторах?

– Действительно, один из принципов, или элементов, системы менеджмента качества – это мотивация. Но материальная составляющая в данном случае имеет весьма небольшое значение, или по крайней мере не первостепенное. Мотивация здесь рассматривается более широко. Ясно, что для командной работы очень важно понимание своих внутренних стимулов. В любом случае человек должен идти на работу с радостью, испытывать чувство морального удовлетворения от своего труда, от осознания своего положения в коллективе и в обществе в целом, от возможности профессионального роста и т.д. Для этого необходимо создать соответствующие условия. Должна быть творческая постановка задач, психологические подходы к поощрению человека не именно деньгами, или далеко не только деньгами, а уважением в коллективе, осознанием своей ценности в рамках решаемых корпорацией задач и т.п. Я хочу подчеркнуть, что основное здесь – это уважение самого себя и той работы, которую ты делаешь. Такой подход на практике оказывается эффективнее, нежели материальное вознаграждение в чистом виде, когда тебя на рабочем месте считают неким бесправным винтиком, но платят больше. Коллектив, состоящий из морально мотивированных людей, способен решать колоссальные задачи, его крайне трудно развалить или сбить с толку.
В то же время есть, конечно, и понятие материального вознаграждения, но оно кардинально отличается от такового при командно-административном управлении. Новая система не предусматривает, например, такой вещи, как премия, которая является на практике элементом как раз демотивации, но здесь есть бонусы за эффективность, за производительность. Также имеются штрафы, когда сотрудник в той или иной степени разделяет ответственность с предприятием, и это, кстати, оговаривается в контракте. Но если те или иные производственные действия приносят корпорации успех, работник должен быть вознагражден. Поэтому предлагаемая система будит инициативность сотрудника.
Мы, например, изменили структуру, подчинив отдел организации труда и заработной платы заместителю начальника дороги по управлению персоналом. Хотя здесь мы ничего сверхъестественного не придумали, ибо так работают во всех западных компаниях. В настоящее время мы выделяем на каждом отделении дороги по предприятию, где будем обкатывать новую систему оплаты труда, и цель здесь – именно повышение мотивации работников. Также готовимся к той сложной демографической ситуации, которая наступит в ближайшие два-три года. Уже сейчас начинает ощущаться недостаток поступления молодежи в учебные заведения, поэтому за кадры надо бороться, выстраивая на предприятиях эффективную систему мотивации. Мы считаем эту задачу как основную для нашей службы управления персоналом.
В июне сего года мы получили разрешение на создание Центра по подготовке резерва на базе Отраслевого центра психологических исследований при ПГУПСе. Его посетил президент компании В.И. Якунин, где ему были презентованы наши идеи, наше видение этой проблемы. Мы уходим от понимания подготовки людей по неким анкетам и теми силами, которые у нас до этого имелись. Мне, например, за три года так и не удалось разделить такие понятия, как кадровик и управленец персоналом. Поэтому и родилась эта идея – начинать обучать персонал несколько в стороне, другими силами. Этим занимаются специально подготовленные люди, которые являются психологами-педагогами и просто психологами разных направлений, разработаны программы подготовки, психологические тесты и все необходимое методическое обеспечение. Мы будем проводить подготовку по программам лидерства, подготовку командной работы, будем выделять, или отбирать людей, имеющих лидерские навыки уже на стадии учебы в университете и даже в школе. И эта картотека будет постоянно пополняться. При этом у потенциальных лидеров мы будем развивать в том числе те особенности, те качества, которые у них являются врожденными. Карьера человека будет планироваться практически еще со школьной скамьи, и мы уже начали эту работу, организовав в разных школах порядка десятка спецклассов. Они будут являться базами для направления учащихся в наши колледжи и университет.

– В основном у вас все психологи-преподаватели петербургские?

– Да, все специалисты и программы наши. Они по-своему уникальны. Отраслевым центром психологических исследований руководит Сергей Сергеевич Сергеев.

ЗДЕСЬ БРАКИ НЕ СКРЫВАЮТ

– Как бы Вы определили соотношение в системе менеджмента качества таких элементов, как учебная и психологическая подготовка людей, с одной стороны, и контроль непосредственно за технологией работы, соблюдением должностных инструкций, с другой? Есть здесь какие-то особые организационные аспекты?

– Один из принципов системы менеджмента качества – это встроенное качество. Дело в том, что здесь не предусмотрен какой-то особый, стоящий над всей структурой контроль. Этот метод предполагает, что качество встроено в процесс и человек мотивирован сделать качественную вещь. Когда выстроены все необходимые отношения, созданы условия, контроль как таковой уже не нужен. Он ведь, по сути, унижает человека и порождает антагонизм между так называемым ОТК и работниками конвейера. В системе менеджмента качества, как я уже говорил, контроль осуществляется за самим процессом. Система построена на постоянном выслушивании замечаний работников. Здесь нет закрытости, нет скрытия браков, потому что за это не наказывают. За это, наоборот, благодарят, потому что при нахождении слабого места в производственном процессе сразу идет работа над усовершенствованием технологии работы. Это и есть залог высокого качества. И это в конечном итоге намного дешевле и, разумеется, эффективнее, чем приставлять к каждому сотруднику персонального контролера.
А дальше есть еще определенные элементы работы с поставщиками, когда точно так же выгодно не продукт контролировать, а отбирать соответствующую компанию и заключать с ней долговременные контракты. И в этой связи то понятие проведения тендеров, которое у нас порой нисколько не способствует повышению эффективности производства, в этой системе уже не имеет какого-то превалирующего и самоценного значения. Наоборот, приветствуются долговременные партнерские отношения с уже известными фирме поставщиками, у которых правильно выстроен производственный процесс и которые постоянно улучшают свое качество и в целом создают продукцию, удовлетворяющую потребителя на рынке.
Возвращаясь же к внутреннему контролю, могу сообщить, что сегодня мы, согласно принятому в ОАО «РЖД» решению, хотим внедрить концепцию технического аудита. Не ревизии, а именно аудита. Запланировали в четвертом квартале провести в жизнь первый элемент проекта, когда бывший ревизор уже будет выступать именно как аудитор. Он приезжает не выявлять недостатки и наказывать за это, а собирать информацию об этих недостатках от людей, находить слабые места в процессе и выдавать техническое заключение. У нас уже разработан алгоритм такого технического аудита, о котором мы доложили на совещании главных ревизоров дорог в Екатеринбурге. Но мы понимаем, что от этого ждать сразу какого-то чудесного результата нельзя. Ведь в чем наша беда при внедрении подобных новшеств? А в том, что произойдет какой-то брак и сразу найдутся «доброжелатели», которые скажут: вот вы тут наумничали, нахимичили, а получили одни лишь неприятности, немедленно сворачивайте всякие эксперименты! Надо понимать, что это процесс долговременный, требующий переворота в головах. Необходим определенный период, если мы реально хотим получить совершенно иной уровень безопасности и качества услуг.

– Вы не считаете, что такие процессы измеряются даже не годами, а поколениями?

– То, о чем мы сегодня говорим, начало внедряться в середине 50-х годов прошлого века. Результаты этого мы давно уже видим на рынке. Понятие о качестве, скажем, японского магнитофона в советское время было, как мы с вами помним, совершенно однозначное. Поэтому данные процессы измеряются все-таки не поколениями, а, скорее всего, годами. При этом, чтобы уменьшить число браков, например, с нескольких процентов до сотых долей, конечно, понадобится значительное время. Но для нас сегодня отличным результатом было бы уже снижение, скажем, с десяти процентов до двух-четырех. А для этого нужно лишь начать серьезно этим заниматься и внедрить несколько элементов системы менеджмента качества. Вот уже упомянутое мной сокрытие браков – это, пожалуй, самая главная проблема. Ведь при отсутствии достоверной информации невозможно сделать правильный анализ и принять эффективные меры. Это то первое, что лежит буквально на поверхности. Решение подобных вопросов позволяет опуститься до одного-двух процентов брака. А вот совершенствоваться дальше, чтобы сильно уйти в отрыв в конкуренции транспортных услуг, будет уже тяжелее. Но это необходимо делать.

В ЭТО НАДО ВЕРИТЬ, ЭТО НАДО ПОНИМАТЬ

– Многие ли руководители на Октябрьской дороге оказались неспособными адаптироваться к новой философии работы? С кем-то приходится расставаться?

– Прежде всего надо отметить, что появляются новые лидеры. Вот был человек, который руководил, например, отделом, а с внедрением системы менеджмента качества выдвигается новый лидер, и мы просто меняем их местами. То есть человек находит другое свое место, которое он способен сейчас занимать. Поэтому вопрос ротации актуален, но никто никого не увольняет и на улицу не выгоняет. Наряду с этим обнаруживаются порой прямо удивительные вещи. Например, человек, который раньше казался просто ленивым и бесперспективным работником, здесь имеет возможность организовать производственный процесс по-иному и как раз, может быть, через свою леность выступает двигателем прогресса. И такие люди могут вполне выходить на первый план. Они мотивируются, им начинает быть интересно, они не любят рутины, не приемлют жесткого командного управления. Поэтому появляются лидеры иного стиля, нового, скажем так, поколения. Хотя при этом возраст не является определяющим фактором. Бывает, что человеку 60 лет, а он быстро овладевает этими вопросами, и наоборот. Здесь наиболее важна его активная жизненная позиция, именно она является основной в становлении этой системы.

– Мы все время говорим о командирах производства. А рядовой состав тут играет какую-то роль?

– Сейчас внедрение новой системы в соответствии с имеющимися решениями идет сверху, реализуется так называемое каскадное обучение, то есть знания постепенно опускаются сверху вниз. Но что касается методов статистического анализа, то здесь мы сразу дошли уже до бригадира. Это дает возможность чувствовать отдачу от этого метода и внизу, мониторить – насколько правильно идем. Поэтому я считаю, что мы должны активнее заниматься работниками нижнего уровня, и для этого есть более простые методы. Один из них мы уже внедрили в Волхов­строевском депо. Это реально помогающая на производстве система, которая понятна для рядовых сотрудников. В результате этого внедрения сами рабочие пришли к выводу, что, например, надо переставить оборудование в цехе. Также и вопрос чистоты рабочих мест был организован ими по-новому. Они смогли увеличить производительность труда и реально стали больше зарабатывать. Но для этого нужно, чтобы и бригадир, и мастер были людьми увлеченными, являлись реальными лидерами в своем коллективе. Я бы сказал так, что нельзя заставить эту систему внедрить. Этой системой надо заболеть. Вот основное условие решения данной проблемы.

– Виктор Васильевич, Вы не считаете, что во всем том, о чем рассказали, все-таки достаточно много идеализма? Очевидно, Вы надеетесь, что большинство людей эту новую философию труда и жизни, или даже, как Вы выразились, религию, вполне воспримут и начнут ей следовать. Но не будет ли так, что большинство железнодорожников все-таки не захотят становиться такими сознательными, каковыми Вы их хотите видеть?

– Во-первых, Функциональная стратегия управления качеством в ОАО «РЖД», как мы уже упоминали, официально утверждена. Во-вторых, все великие дела начинаются именно мечтателями или идеалистами. Да и любое дело продвигается именно так. Понятно, что все мы люди разные, но здесь и кроется понятие лидерства. Система менеджмента качества раскрывает, что такое лидер, какие ему свойственны качества и какой стиль управления является наиболее эффективным в той или иной ситуации. Здесь обращается внимание на то, что лидер – это человек, который не столько в совершенстве знает все особенности какой-то технологии, сколько является прирожденным психологом, умеющим увлечь людей определенной идеей, поставить цель. И задача-то в том и состоит, чтобы найти, выделить три, пять, десять человек, которые потенциально отвечают этим требованиям и которые вокруг себя создадут эти очаги, выделят новых лидеров, двинут общее дело вперед. При этом, наверное, наибольшую важность имеет то обстоятельство, что именно первый руководитель той или иной организации должен заниматься этой системой. Такое дело нельзя перепоручить заместителю или помощнику, это полностью исключено. Вот в этом-то и заключается, пожалуй, основная сложность. Поэтому в целом ряде случаев необходима смена кадров, их ротация. Этим делом болеть надо самому, в это надо верить, это надо понимать.

Беседовал АНДРЕЙ ГУРЬЕВ [DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => ВИКТОР СТЕПОВО том, как на Октябрьской железной дороге – филиале ОАО «РЖД» идет внедрение менеджмента качества, мы попросили рассказать начальника магистрали, кандидата экономических наук ВИКТОРА СТЕПОВА. [~PREVIEW_TEXT] => ВИКТОР СТЕПОВО том, как на Октябрьской железной дороге – филиале ОАО «РЖД» идет внедрение менеджмента качества, мы попросили рассказать начальника магистрали, кандидата экономических наук ВИКТОРА СТЕПОВА. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => [~PREVIEW_PICTURE] => [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => 3666 [~CODE] => 3666 [EXTERNAL_ID] => 3666 [~EXTERNAL_ID] => 3666 [IBLOCK_TYPE_ID] => info [~IBLOCK_TYPE_ID] => info [IBLOCK_CODE] => articles_magazines [~IBLOCK_CODE] => articles_magazines [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => [FIELDS] => Array ( ) [PROPERTIES] => Array ( [AUTHOR] => Array ( [ID] => 97 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор [ACTIVE] => Y [SORT] => 400 [CODE] => AUTHOR [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => Y [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108518:97 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [AUTHOR_PHOTO] => Array ( [ID] => 108 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор фото [ACTIVE] => Y [SORT] => 410 [CODE] => AUTHOR_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор фото [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108518:108 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [ISSUE] => Array ( [ID] => 93 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Выпуск [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ISSUE [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => E [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => Y [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Выпуск [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => 105231 [PROPERTY_VALUE_ID] => 108518:93 [DESCRIPTION] => [~VALUE] => 105231 [~DESCRIPTION] => ) [BLOG_POST_ID] => Array ( [ID] => 94 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => ID поста блога для комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_POST_ID [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => ID поста блога для комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108518:94 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [BLOG_COMMENTS_CNT] => Array ( [ID] => 95 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Количество комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_COMMENTS_CNT [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Количество комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108518:95 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [MORE_PHOTO] => Array ( [ID] => 98 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Дополнительные фотографии [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => MORE_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => Y [XML_ID] => [FILE_TYPE] => jpg, gif, bmp, png, jpeg [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Дополнительные фотографии [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [PUBLIC_ACCESS] => Array ( [ID] => 110 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Открытый доступ [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => PUBLIC_ACCESS [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => L [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => C [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Открытый доступ [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108518:110 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => [VALUE_ENUM_ID] => ) [ATTACHED_PDF] => Array ( [ID] => 324 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Прикрепленный PDF [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ATTACHED_PDF [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => pdf [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Прикрепленный PDF [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108518:324 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_META_TITLE] => Этой системой нужно заболеть [SECTION_META_KEYWORDS] => этой системой нужно заболеть [SECTION_META_DESCRIPTION] => <img src="/ufiles/image/rus/partner/2007/19/002.png" border="1" alt="ВИКТОР СТЕПОВ" title="ВИКТОР СТЕПОВ" hspace="5" width="110" height="140" align="left" />О том, как на Октябрьской железной дороге – филиале ОАО «РЖД» идет внедрение менеджмента качества, мы попросили рассказать <strong>начальника магистрали, кандидата экономических наук ВИКТОРА СТЕПОВА</strong>. [ELEMENT_META_TITLE] => Этой системой нужно заболеть [ELEMENT_META_KEYWORDS] => этой системой нужно заболеть [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => <img src="/ufiles/image/rus/partner/2007/19/002.png" border="1" alt="ВИКТОР СТЕПОВ" title="ВИКТОР СТЕПОВ" hspace="5" width="110" height="140" align="left" />О том, как на Октябрьской железной дороге – филиале ОАО «РЖД» идет внедрение менеджмента качества, мы попросили рассказать <strong>начальника магистрали, кандидата экономических наук ВИКТОРА СТЕПОВА</strong>. [SECTION_PICTURE_FILE_ALT] => Этой системой нужно заболеть [SECTION_PICTURE_FILE_TITLE] => Этой системой нужно заболеть [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Этой системой нужно заболеть [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Этой системой нужно заболеть [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Этой системой нужно заболеть [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_TITLE] => Этой системой нужно заболеть [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Этой системой нужно заболеть [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Этой системой нужно заболеть ) )

									Array
(
    [ID] => 108518
    [~ID] => 108518
    [IBLOCK_ID] => 25
    [~IBLOCK_ID] => 25
    [IBLOCK_SECTION_ID] => 1466
    [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1466
    [NAME] => Этой системой нужно заболеть
    [~NAME] => Этой системой нужно заболеть
    [ACTIVE_FROM_X] => 
    [~ACTIVE_FROM_X] => 
    [ACTIVE_FROM] => 
    [~ACTIVE_FROM] => 
    [TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:54
    [~TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:54
    [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/119/3666/
    [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/119/3666/
    [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [DETAIL_TEXT] => 

КАЧЕСТВО КАК ОБРАЗ ЖИЗНИ

– Виктор Васильевич, что вкладываете в понятие «менеджмент качества» лично Вы? Чем для Вас сегодня является эта система управления?

– Еще, наверное, года два назад для нас эти слова были малопонятными, хотя по многим направлениям мы уже двигались вперед, изучая и используя основные принципы управления крупнейших успешных международных корпораций. Менеджмент качества – это не ОТК, не контроль качества продукта самого по себе. Это именно менеджмент, управление. Вполне характерно, что не у нас и не в Японии, а именно в стране, которая изначально жила по законам свободного рынка, – в США – зародились вначале те элементы статистического анализа, на основе которых сформировались базовые принципы эффективного управления предприятием. В Японии же это направление получило наиболее яркую практическую окраску, и поэтому сегодня понятие японского качества является синонимом отличной продукции.
Напомню, что 15 января 2007 года распоряжением президента ОАО «РЖД» В.И. Якунина была утверждена Функциональная стратегия управления качеством в ОАО «РЖД». При этом хочу сказать, что когда мы начали внедрять у себя на Октябрьской дороге систему менеджмента качества, это было наше осознанное решение. Еще в то время, как я познакомился с четырнадцатью фундаментальными принципами и в целом с идеологией доктора Уильяма Эдвардса Деминга, то понял – это не просто некая технология или набор правил поведения. Это – философия, скажу больше – это религия. Она или принимается, или нет. Напомню, что, по Демингу, качество – это образ жизни, смысл существования промышленности и управления. Красной нитью через все его книги проходит мысль: «Менеджмент необходим для достижения качества».
Основанные на системе Деминга стандарты ISO – это, как известно, международные стандарты управления предприятием. И если мы позиционируем себя как компанию, интегрированную в мировое сообщество, то по-другому действовать сегодня просто и нельзя. Хотел бы подчеркнуть, что здесь нет компромиссов. В этом деле нельзя что-то частично внедрить, а потом погодить, посмотреть. Здесь надо идти только до конца.
Хотел бы отдать должное Вадиму Аркадьевичу Лапидусу, ведущему консультанту нашей компании, который сумел нам «подбросить» много интересных книжек и разбудить к этому делу наш интерес. Сегодня на Октябрьской железной дороге мы прошли уже два «местных» каскада обучения персонала. Но главным при этом был первый из них с участием президента компании Владимира Ивановича Якунина, и именно его участие заложило фундамент нашего поворота к новой системе.

– Как на практике проходит внедрение пока еще новых для железнодорожников принципов управления?

– Для реализации пилотного проекта мы выбрали прежде всего локомотивные депо, которые являются крупнейшими производственными центрами, и поэтому та идеология, что внедряется на этих предприятиях, невольно охватывает весь узел, если можно так выразиться, заражает его. Мы создали службу качества и сформировали вертикаль управления. После необходимых консультаций было решено начать внедрение статистических методов анализа как одного из базовых элементов системы менеджмента качества. При этом мы стали вооружать необходимыми знаниями прежде всего инженерно-технических работников. Уже сегодня там, где у нас руководитель подразделения потенциально отвечает требованиям лидера в новом понимании, мы получаем результаты, которые не просто несколько улучшают работу подразделения, а улучшают кратно. Главное же заключается в том, что на сегодняшний момент нам удалось создать на дороге команду единомышленников. Это очень важно. В настоящее время, например, на планерках и совещаниях у начальника дороги ни один доклад, ни одно объяснение уже не проходит без разложения ситуации с помощью методов статистического анализа, что позволяет находить истинную причину проблемы, а далее предпринимать эффективные корректирующие действия.

ОТКРЫВАЯ ДВЕРЬ, ДУМАЙ О ПРОБЛЕМЕ

– Интересная у Вас на двери кабинета висит табличка: «Прежде чем войти, сформулируйте: в чем проблема? чем она вызвана? каковы возможные пути решения? какое решение предлагаете Вы?» Это все в рамках менеджмента качества?

– Да, но это уже не из Деминга, а из философии другого известнейшего гуру – Дейла Карнеги. Это, можно сказать, классические вопросы системы управления своей жизнью. Они очень тесно переплетаются с элементами менеджмента качества. Дух такого отношения к делу порождает совершенно новую атмосферу в коллективе – атмосферу товарищества, командной работы, отсутствия страха. Я понимаю, что мы находимся лишь в начале пути, но, думаю, в настоящий момент уже прошли так называемую «точку возврата». Да, многие у нас еще все-таки не до конца этим прониклись, но уже никто не скажет, что все это – сущая ерунда, что все это – временно. Нам удалось добиться понимания, что данные подходы представляют собой именно философию, что по-другому мы управлять компанией все равно не сможем и не будем.
Следующим нашим этапом как еще одним из методов внедрения системы менеджмента качества будет освоение понимания процессного управления. Он требует уже более глубоких знаний, но в начале октября у нас будет реализован третий каскад, которым мы завершаем базовое обучение руководящих работников. В эту группу численностью человек двадцать пять попадут, в частности, все начальники отделений дороги. Это очень важно, потому что если НОД – не мой союзник, не мой соратник в этом деле, то все разговоры будут бесполезными. Также в эту группу включены и руководители шести базовых локомотивных депо, где мы уже внедрили международные стандарты ISO и будем проводить сертификацию этих предприятий. Это будет тот базис, на котором мы будем превращать знания в реальные, конкретные дела. Хочу сказать, что еще весной мы установили такую систему, когда при объезде начальника дороги, например, начальник дистанции пути входит в кабину локомотива с папкой, в которой отражена вся работа предприятия, разложенная методами статанализа. Это дает ему возможность определить все слабые места и предложить меры по их устранению – вплоть до изменения организации системы оплаты труда и любого другого направления работы. Такая рабочая тетрадь всегда с ним, она становится его реальным помощником. То есть в целом можно констатировать, что, обучив ИТР методам статистического анализа, мы поднимаем их роль в управлении предприятием, получаем мощнейший метод анализа ситуации в этих подразделениях. А самое главное, наверное, заключается в том, что инженерно-технический персонал приобретает реальное уважение в коллективе, потому что обладание такими знаниями позволяет своевременно выявить проблему, правильно поставить задачу и достичь положительного результата.

– А если человек по каким-то причинам не приемлет новых методов управления?

– Люди, которые не воспринимают это в силу своих, например, возрастных рамок или же своего упорного желания работать по-старинке, просто уходят. У нас сегодня наблюдается действительно значительная ротация управленческих кадров. Но я хочу подчеркнуть, что мы не увольняем человека за то, что он не согласен с системой, а, повторяю, скорее всего, этот работник уходит сам, потому что не в состоянии принять такой стиль работы, испытывает сильный дискомфорт. То есть новая идеология вполне мирно завоевывает все большее количество сторонников и, я думаю, рано или поздно это охватит всю дорогу. Повторяю, у нас просто нет другого пути. И на это не жалко потратить очень много времени или, как говорят, положить и саму жизнь. Потому что, подчеркиваю, без внедрения системы менеджмента качества далее невозможно будет обеспечить более высокий уровень ни безопасности, ни качества перевозок, ни технологий, ни маркетинга, ни структурных изменений. При этом Региональная оперативная комиссия дороги и Координационные комитеты начальников отделений обеспечивают синхронность внедрения новой системы управления в пределах всей дороги и других филиалов.

КОМАНДУ МОРАЛЬНО МОТИВИРОВАННЫХ С ТОЛКУ НЕ СОБЪЕШЬ

– Виктор Васильевич, как Вы считаете, не входит ли эта деминговская идеология пятидесятых годов в противоречие с классическими либеральными ценностями: индивидуализм, конкуренция, предпринимательство, свобода личности и т.д., к которым мир после долгого забвения стал возвращаться в эпоху Маргарет Тетчер и Рональда Рейгана? Потому что Вы рассказываете сейчас несколько о других вещах, а именно коллективизме, осознании себя органичной частицей огромной корпорации, необходимости делать только так, как велит единая для всех идеология, и т.д. Для многих покажется, что ваша система вообще очень напоминает командно-административную, только подаваемую с неким новым одухотворением. Может быть, Вы считаете, что противоречия здесь нет, а есть просто новый диалектический уровень, вобравший в себя старый?

– Да, наверное, правильно будет сказать так, что это – пример плодотворной эволюции. Что же касается командно-административного стиля управления, то это – тоже определенный этап, и он также необходим, чтобы систематизировать работу предприятия, навести здесь определенный порядок, поставить единые технологии. То есть когда из того, я извиняюсь, бардака, который нередко творится у нас на предприятиях, нужно просто выстроить мало-мальски нормальную работу, идеально подходит командно-административное управление – и ему даже нет альтернативы. Но система менеджмента качества предполагает дальнейшее диалектическое развитие. Вот есть такое понятие «наработки на отказ». По этим показателям японские предприятия отличаются от наших на порядки! Вот в чем разница. Чтобы двинуться дальше, чтобы существенно повысить качество производимой продукции или услуги, мы обязаны перейти на следующий этап управления предприятием, поэтому никаких антагонистических противоречий я здесь не вижу.
При этом, чтобы перейти на следующую ступень, нельзя еще больше где-то что-то ужесточить, усилить, продавить и т.д. Не получится. Самое главное – это менять сам процесс. А понимание изменения или улучшения процесса – это то, что уже как раз и входит в понятие системы менеджмента качества. Командно-административный стиль управления больше направлен на использование человеческого ресурса и пытается за счет этого добиться более четкой работы. Но этот метод имеет свой предел, мы упираемся в тот самый человеческий фактор, в те ошибки, которые нельзя не совершить при несовершенстве технологического процесса. Вот в этом, наверное, принципиальная разница между данными методами.
Что же касается либеральных ценностей, то они здесь отнюдь не забыты. Система менеджмента качества как раз и направлена на то, чтобы высвободить инициативу, энергию личности. Мы работаем в рынке, и он-то как раз и требует от нас принципиально нового качества продукции.

– Правильно ли понимать, что в отличие от командно-административного метода, где действует в основном внеэкономическое принуждение, а также рынка, где главным стимулом является материальное вознаграждение, рассматриваемая нами система основана главным образом на моральных мотивационных факторах?

– Действительно, один из принципов, или элементов, системы менеджмента качества – это мотивация. Но материальная составляющая в данном случае имеет весьма небольшое значение, или по крайней мере не первостепенное. Мотивация здесь рассматривается более широко. Ясно, что для командной работы очень важно понимание своих внутренних стимулов. В любом случае человек должен идти на работу с радостью, испытывать чувство морального удовлетворения от своего труда, от осознания своего положения в коллективе и в обществе в целом, от возможности профессионального роста и т.д. Для этого необходимо создать соответствующие условия. Должна быть творческая постановка задач, психологические подходы к поощрению человека не именно деньгами, или далеко не только деньгами, а уважением в коллективе, осознанием своей ценности в рамках решаемых корпорацией задач и т.п. Я хочу подчеркнуть, что основное здесь – это уважение самого себя и той работы, которую ты делаешь. Такой подход на практике оказывается эффективнее, нежели материальное вознаграждение в чистом виде, когда тебя на рабочем месте считают неким бесправным винтиком, но платят больше. Коллектив, состоящий из морально мотивированных людей, способен решать колоссальные задачи, его крайне трудно развалить или сбить с толку.
В то же время есть, конечно, и понятие материального вознаграждения, но оно кардинально отличается от такового при командно-административном управлении. Новая система не предусматривает, например, такой вещи, как премия, которая является на практике элементом как раз демотивации, но здесь есть бонусы за эффективность, за производительность. Также имеются штрафы, когда сотрудник в той или иной степени разделяет ответственность с предприятием, и это, кстати, оговаривается в контракте. Но если те или иные производственные действия приносят корпорации успех, работник должен быть вознагражден. Поэтому предлагаемая система будит инициативность сотрудника.
Мы, например, изменили структуру, подчинив отдел организации труда и заработной платы заместителю начальника дороги по управлению персоналом. Хотя здесь мы ничего сверхъестественного не придумали, ибо так работают во всех западных компаниях. В настоящее время мы выделяем на каждом отделении дороги по предприятию, где будем обкатывать новую систему оплаты труда, и цель здесь – именно повышение мотивации работников. Также готовимся к той сложной демографической ситуации, которая наступит в ближайшие два-три года. Уже сейчас начинает ощущаться недостаток поступления молодежи в учебные заведения, поэтому за кадры надо бороться, выстраивая на предприятиях эффективную систему мотивации. Мы считаем эту задачу как основную для нашей службы управления персоналом.
В июне сего года мы получили разрешение на создание Центра по подготовке резерва на базе Отраслевого центра психологических исследований при ПГУПСе. Его посетил президент компании В.И. Якунин, где ему были презентованы наши идеи, наше видение этой проблемы. Мы уходим от понимания подготовки людей по неким анкетам и теми силами, которые у нас до этого имелись. Мне, например, за три года так и не удалось разделить такие понятия, как кадровик и управленец персоналом. Поэтому и родилась эта идея – начинать обучать персонал несколько в стороне, другими силами. Этим занимаются специально подготовленные люди, которые являются психологами-педагогами и просто психологами разных направлений, разработаны программы подготовки, психологические тесты и все необходимое методическое обеспечение. Мы будем проводить подготовку по программам лидерства, подготовку командной работы, будем выделять, или отбирать людей, имеющих лидерские навыки уже на стадии учебы в университете и даже в школе. И эта картотека будет постоянно пополняться. При этом у потенциальных лидеров мы будем развивать в том числе те особенности, те качества, которые у них являются врожденными. Карьера человека будет планироваться практически еще со школьной скамьи, и мы уже начали эту работу, организовав в разных школах порядка десятка спецклассов. Они будут являться базами для направления учащихся в наши колледжи и университет.

– В основном у вас все психологи-преподаватели петербургские?

– Да, все специалисты и программы наши. Они по-своему уникальны. Отраслевым центром психологических исследований руководит Сергей Сергеевич Сергеев.

ЗДЕСЬ БРАКИ НЕ СКРЫВАЮТ

– Как бы Вы определили соотношение в системе менеджмента качества таких элементов, как учебная и психологическая подготовка людей, с одной стороны, и контроль непосредственно за технологией работы, соблюдением должностных инструкций, с другой? Есть здесь какие-то особые организационные аспекты?

– Один из принципов системы менеджмента качества – это встроенное качество. Дело в том, что здесь не предусмотрен какой-то особый, стоящий над всей структурой контроль. Этот метод предполагает, что качество встроено в процесс и человек мотивирован сделать качественную вещь. Когда выстроены все необходимые отношения, созданы условия, контроль как таковой уже не нужен. Он ведь, по сути, унижает человека и порождает антагонизм между так называемым ОТК и работниками конвейера. В системе менеджмента качества, как я уже говорил, контроль осуществляется за самим процессом. Система построена на постоянном выслушивании замечаний работников. Здесь нет закрытости, нет скрытия браков, потому что за это не наказывают. За это, наоборот, благодарят, потому что при нахождении слабого места в производственном процессе сразу идет работа над усовершенствованием технологии работы. Это и есть залог высокого качества. И это в конечном итоге намного дешевле и, разумеется, эффективнее, чем приставлять к каждому сотруднику персонального контролера.
А дальше есть еще определенные элементы работы с поставщиками, когда точно так же выгодно не продукт контролировать, а отбирать соответствующую компанию и заключать с ней долговременные контракты. И в этой связи то понятие проведения тендеров, которое у нас порой нисколько не способствует повышению эффективности производства, в этой системе уже не имеет какого-то превалирующего и самоценного значения. Наоборот, приветствуются долговременные партнерские отношения с уже известными фирме поставщиками, у которых правильно выстроен производственный процесс и которые постоянно улучшают свое качество и в целом создают продукцию, удовлетворяющую потребителя на рынке.
Возвращаясь же к внутреннему контролю, могу сообщить, что сегодня мы, согласно принятому в ОАО «РЖД» решению, хотим внедрить концепцию технического аудита. Не ревизии, а именно аудита. Запланировали в четвертом квартале провести в жизнь первый элемент проекта, когда бывший ревизор уже будет выступать именно как аудитор. Он приезжает не выявлять недостатки и наказывать за это, а собирать информацию об этих недостатках от людей, находить слабые места в процессе и выдавать техническое заключение. У нас уже разработан алгоритм такого технического аудита, о котором мы доложили на совещании главных ревизоров дорог в Екатеринбурге. Но мы понимаем, что от этого ждать сразу какого-то чудесного результата нельзя. Ведь в чем наша беда при внедрении подобных новшеств? А в том, что произойдет какой-то брак и сразу найдутся «доброжелатели», которые скажут: вот вы тут наумничали, нахимичили, а получили одни лишь неприятности, немедленно сворачивайте всякие эксперименты! Надо понимать, что это процесс долговременный, требующий переворота в головах. Необходим определенный период, если мы реально хотим получить совершенно иной уровень безопасности и качества услуг.

– Вы не считаете, что такие процессы измеряются даже не годами, а поколениями?

– То, о чем мы сегодня говорим, начало внедряться в середине 50-х годов прошлого века. Результаты этого мы давно уже видим на рынке. Понятие о качестве, скажем, японского магнитофона в советское время было, как мы с вами помним, совершенно однозначное. Поэтому данные процессы измеряются все-таки не поколениями, а, скорее всего, годами. При этом, чтобы уменьшить число браков, например, с нескольких процентов до сотых долей, конечно, понадобится значительное время. Но для нас сегодня отличным результатом было бы уже снижение, скажем, с десяти процентов до двух-четырех. А для этого нужно лишь начать серьезно этим заниматься и внедрить несколько элементов системы менеджмента качества. Вот уже упомянутое мной сокрытие браков – это, пожалуй, самая главная проблема. Ведь при отсутствии достоверной информации невозможно сделать правильный анализ и принять эффективные меры. Это то первое, что лежит буквально на поверхности. Решение подобных вопросов позволяет опуститься до одного-двух процентов брака. А вот совершенствоваться дальше, чтобы сильно уйти в отрыв в конкуренции транспортных услуг, будет уже тяжелее. Но это необходимо делать.

В ЭТО НАДО ВЕРИТЬ, ЭТО НАДО ПОНИМАТЬ

– Многие ли руководители на Октябрьской дороге оказались неспособными адаптироваться к новой философии работы? С кем-то приходится расставаться?

– Прежде всего надо отметить, что появляются новые лидеры. Вот был человек, который руководил, например, отделом, а с внедрением системы менеджмента качества выдвигается новый лидер, и мы просто меняем их местами. То есть человек находит другое свое место, которое он способен сейчас занимать. Поэтому вопрос ротации актуален, но никто никого не увольняет и на улицу не выгоняет. Наряду с этим обнаруживаются порой прямо удивительные вещи. Например, человек, который раньше казался просто ленивым и бесперспективным работником, здесь имеет возможность организовать производственный процесс по-иному и как раз, может быть, через свою леность выступает двигателем прогресса. И такие люди могут вполне выходить на первый план. Они мотивируются, им начинает быть интересно, они не любят рутины, не приемлют жесткого командного управления. Поэтому появляются лидеры иного стиля, нового, скажем так, поколения. Хотя при этом возраст не является определяющим фактором. Бывает, что человеку 60 лет, а он быстро овладевает этими вопросами, и наоборот. Здесь наиболее важна его активная жизненная позиция, именно она является основной в становлении этой системы.

– Мы все время говорим о командирах производства. А рядовой состав тут играет какую-то роль?

– Сейчас внедрение новой системы в соответствии с имеющимися решениями идет сверху, реализуется так называемое каскадное обучение, то есть знания постепенно опускаются сверху вниз. Но что касается методов статистического анализа, то здесь мы сразу дошли уже до бригадира. Это дает возможность чувствовать отдачу от этого метода и внизу, мониторить – насколько правильно идем. Поэтому я считаю, что мы должны активнее заниматься работниками нижнего уровня, и для этого есть более простые методы. Один из них мы уже внедрили в Волхов­строевском депо. Это реально помогающая на производстве система, которая понятна для рядовых сотрудников. В результате этого внедрения сами рабочие пришли к выводу, что, например, надо переставить оборудование в цехе. Также и вопрос чистоты рабочих мест был организован ими по-новому. Они смогли увеличить производительность труда и реально стали больше зарабатывать. Но для этого нужно, чтобы и бригадир, и мастер были людьми увлеченными, являлись реальными лидерами в своем коллективе. Я бы сказал так, что нельзя заставить эту систему внедрить. Этой системой надо заболеть. Вот основное условие решения данной проблемы.

– Виктор Васильевич, Вы не считаете, что во всем том, о чем рассказали, все-таки достаточно много идеализма? Очевидно, Вы надеетесь, что большинство людей эту новую философию труда и жизни, или даже, как Вы выразились, религию, вполне воспримут и начнут ей следовать. Но не будет ли так, что большинство железнодорожников все-таки не захотят становиться такими сознательными, каковыми Вы их хотите видеть?

– Во-первых, Функциональная стратегия управления качеством в ОАО «РЖД», как мы уже упоминали, официально утверждена. Во-вторых, все великие дела начинаются именно мечтателями или идеалистами. Да и любое дело продвигается именно так. Понятно, что все мы люди разные, но здесь и кроется понятие лидерства. Система менеджмента качества раскрывает, что такое лидер, какие ему свойственны качества и какой стиль управления является наиболее эффективным в той или иной ситуации. Здесь обращается внимание на то, что лидер – это человек, который не столько в совершенстве знает все особенности какой-то технологии, сколько является прирожденным психологом, умеющим увлечь людей определенной идеей, поставить цель. И задача-то в том и состоит, чтобы найти, выделить три, пять, десять человек, которые потенциально отвечают этим требованиям и которые вокруг себя создадут эти очаги, выделят новых лидеров, двинут общее дело вперед. При этом, наверное, наибольшую важность имеет то обстоятельство, что именно первый руководитель той или иной организации должен заниматься этой системой. Такое дело нельзя перепоручить заместителю или помощнику, это полностью исключено. Вот в этом-то и заключается, пожалуй, основная сложность. Поэтому в целом ряде случаев необходима смена кадров, их ротация. Этим делом болеть надо самому, в это надо верить, это надо понимать.

Беседовал АНДРЕЙ ГУРЬЕВ [~DETAIL_TEXT] =>

КАЧЕСТВО КАК ОБРАЗ ЖИЗНИ

– Виктор Васильевич, что вкладываете в понятие «менеджмент качества» лично Вы? Чем для Вас сегодня является эта система управления?

– Еще, наверное, года два назад для нас эти слова были малопонятными, хотя по многим направлениям мы уже двигались вперед, изучая и используя основные принципы управления крупнейших успешных международных корпораций. Менеджмент качества – это не ОТК, не контроль качества продукта самого по себе. Это именно менеджмент, управление. Вполне характерно, что не у нас и не в Японии, а именно в стране, которая изначально жила по законам свободного рынка, – в США – зародились вначале те элементы статистического анализа, на основе которых сформировались базовые принципы эффективного управления предприятием. В Японии же это направление получило наиболее яркую практическую окраску, и поэтому сегодня понятие японского качества является синонимом отличной продукции.
Напомню, что 15 января 2007 года распоряжением президента ОАО «РЖД» В.И. Якунина была утверждена Функциональная стратегия управления качеством в ОАО «РЖД». При этом хочу сказать, что когда мы начали внедрять у себя на Октябрьской дороге систему менеджмента качества, это было наше осознанное решение. Еще в то время, как я познакомился с четырнадцатью фундаментальными принципами и в целом с идеологией доктора Уильяма Эдвардса Деминга, то понял – это не просто некая технология или набор правил поведения. Это – философия, скажу больше – это религия. Она или принимается, или нет. Напомню, что, по Демингу, качество – это образ жизни, смысл существования промышленности и управления. Красной нитью через все его книги проходит мысль: «Менеджмент необходим для достижения качества».
Основанные на системе Деминга стандарты ISO – это, как известно, международные стандарты управления предприятием. И если мы позиционируем себя как компанию, интегрированную в мировое сообщество, то по-другому действовать сегодня просто и нельзя. Хотел бы подчеркнуть, что здесь нет компромиссов. В этом деле нельзя что-то частично внедрить, а потом погодить, посмотреть. Здесь надо идти только до конца.
Хотел бы отдать должное Вадиму Аркадьевичу Лапидусу, ведущему консультанту нашей компании, который сумел нам «подбросить» много интересных книжек и разбудить к этому делу наш интерес. Сегодня на Октябрьской железной дороге мы прошли уже два «местных» каскада обучения персонала. Но главным при этом был первый из них с участием президента компании Владимира Ивановича Якунина, и именно его участие заложило фундамент нашего поворота к новой системе.

– Как на практике проходит внедрение пока еще новых для железнодорожников принципов управления?

– Для реализации пилотного проекта мы выбрали прежде всего локомотивные депо, которые являются крупнейшими производственными центрами, и поэтому та идеология, что внедряется на этих предприятиях, невольно охватывает весь узел, если можно так выразиться, заражает его. Мы создали службу качества и сформировали вертикаль управления. После необходимых консультаций было решено начать внедрение статистических методов анализа как одного из базовых элементов системы менеджмента качества. При этом мы стали вооружать необходимыми знаниями прежде всего инженерно-технических работников. Уже сегодня там, где у нас руководитель подразделения потенциально отвечает требованиям лидера в новом понимании, мы получаем результаты, которые не просто несколько улучшают работу подразделения, а улучшают кратно. Главное же заключается в том, что на сегодняшний момент нам удалось создать на дороге команду единомышленников. Это очень важно. В настоящее время, например, на планерках и совещаниях у начальника дороги ни один доклад, ни одно объяснение уже не проходит без разложения ситуации с помощью методов статистического анализа, что позволяет находить истинную причину проблемы, а далее предпринимать эффективные корректирующие действия.

ОТКРЫВАЯ ДВЕРЬ, ДУМАЙ О ПРОБЛЕМЕ

– Интересная у Вас на двери кабинета висит табличка: «Прежде чем войти, сформулируйте: в чем проблема? чем она вызвана? каковы возможные пути решения? какое решение предлагаете Вы?» Это все в рамках менеджмента качества?

– Да, но это уже не из Деминга, а из философии другого известнейшего гуру – Дейла Карнеги. Это, можно сказать, классические вопросы системы управления своей жизнью. Они очень тесно переплетаются с элементами менеджмента качества. Дух такого отношения к делу порождает совершенно новую атмосферу в коллективе – атмосферу товарищества, командной работы, отсутствия страха. Я понимаю, что мы находимся лишь в начале пути, но, думаю, в настоящий момент уже прошли так называемую «точку возврата». Да, многие у нас еще все-таки не до конца этим прониклись, но уже никто не скажет, что все это – сущая ерунда, что все это – временно. Нам удалось добиться понимания, что данные подходы представляют собой именно философию, что по-другому мы управлять компанией все равно не сможем и не будем.
Следующим нашим этапом как еще одним из методов внедрения системы менеджмента качества будет освоение понимания процессного управления. Он требует уже более глубоких знаний, но в начале октября у нас будет реализован третий каскад, которым мы завершаем базовое обучение руководящих работников. В эту группу численностью человек двадцать пять попадут, в частности, все начальники отделений дороги. Это очень важно, потому что если НОД – не мой союзник, не мой соратник в этом деле, то все разговоры будут бесполезными. Также в эту группу включены и руководители шести базовых локомотивных депо, где мы уже внедрили международные стандарты ISO и будем проводить сертификацию этих предприятий. Это будет тот базис, на котором мы будем превращать знания в реальные, конкретные дела. Хочу сказать, что еще весной мы установили такую систему, когда при объезде начальника дороги, например, начальник дистанции пути входит в кабину локомотива с папкой, в которой отражена вся работа предприятия, разложенная методами статанализа. Это дает ему возможность определить все слабые места и предложить меры по их устранению – вплоть до изменения организации системы оплаты труда и любого другого направления работы. Такая рабочая тетрадь всегда с ним, она становится его реальным помощником. То есть в целом можно констатировать, что, обучив ИТР методам статистического анализа, мы поднимаем их роль в управлении предприятием, получаем мощнейший метод анализа ситуации в этих подразделениях. А самое главное, наверное, заключается в том, что инженерно-технический персонал приобретает реальное уважение в коллективе, потому что обладание такими знаниями позволяет своевременно выявить проблему, правильно поставить задачу и достичь положительного результата.

– А если человек по каким-то причинам не приемлет новых методов управления?

– Люди, которые не воспринимают это в силу своих, например, возрастных рамок или же своего упорного желания работать по-старинке, просто уходят. У нас сегодня наблюдается действительно значительная ротация управленческих кадров. Но я хочу подчеркнуть, что мы не увольняем человека за то, что он не согласен с системой, а, повторяю, скорее всего, этот работник уходит сам, потому что не в состоянии принять такой стиль работы, испытывает сильный дискомфорт. То есть новая идеология вполне мирно завоевывает все большее количество сторонников и, я думаю, рано или поздно это охватит всю дорогу. Повторяю, у нас просто нет другого пути. И на это не жалко потратить очень много времени или, как говорят, положить и саму жизнь. Потому что, подчеркиваю, без внедрения системы менеджмента качества далее невозможно будет обеспечить более высокий уровень ни безопасности, ни качества перевозок, ни технологий, ни маркетинга, ни структурных изменений. При этом Региональная оперативная комиссия дороги и Координационные комитеты начальников отделений обеспечивают синхронность внедрения новой системы управления в пределах всей дороги и других филиалов.

КОМАНДУ МОРАЛЬНО МОТИВИРОВАННЫХ С ТОЛКУ НЕ СОБЪЕШЬ

– Виктор Васильевич, как Вы считаете, не входит ли эта деминговская идеология пятидесятых годов в противоречие с классическими либеральными ценностями: индивидуализм, конкуренция, предпринимательство, свобода личности и т.д., к которым мир после долгого забвения стал возвращаться в эпоху Маргарет Тетчер и Рональда Рейгана? Потому что Вы рассказываете сейчас несколько о других вещах, а именно коллективизме, осознании себя органичной частицей огромной корпорации, необходимости делать только так, как велит единая для всех идеология, и т.д. Для многих покажется, что ваша система вообще очень напоминает командно-административную, только подаваемую с неким новым одухотворением. Может быть, Вы считаете, что противоречия здесь нет, а есть просто новый диалектический уровень, вобравший в себя старый?

– Да, наверное, правильно будет сказать так, что это – пример плодотворной эволюции. Что же касается командно-административного стиля управления, то это – тоже определенный этап, и он также необходим, чтобы систематизировать работу предприятия, навести здесь определенный порядок, поставить единые технологии. То есть когда из того, я извиняюсь, бардака, который нередко творится у нас на предприятиях, нужно просто выстроить мало-мальски нормальную работу, идеально подходит командно-административное управление – и ему даже нет альтернативы. Но система менеджмента качества предполагает дальнейшее диалектическое развитие. Вот есть такое понятие «наработки на отказ». По этим показателям японские предприятия отличаются от наших на порядки! Вот в чем разница. Чтобы двинуться дальше, чтобы существенно повысить качество производимой продукции или услуги, мы обязаны перейти на следующий этап управления предприятием, поэтому никаких антагонистических противоречий я здесь не вижу.
При этом, чтобы перейти на следующую ступень, нельзя еще больше где-то что-то ужесточить, усилить, продавить и т.д. Не получится. Самое главное – это менять сам процесс. А понимание изменения или улучшения процесса – это то, что уже как раз и входит в понятие системы менеджмента качества. Командно-административный стиль управления больше направлен на использование человеческого ресурса и пытается за счет этого добиться более четкой работы. Но этот метод имеет свой предел, мы упираемся в тот самый человеческий фактор, в те ошибки, которые нельзя не совершить при несовершенстве технологического процесса. Вот в этом, наверное, принципиальная разница между данными методами.
Что же касается либеральных ценностей, то они здесь отнюдь не забыты. Система менеджмента качества как раз и направлена на то, чтобы высвободить инициативу, энергию личности. Мы работаем в рынке, и он-то как раз и требует от нас принципиально нового качества продукции.

– Правильно ли понимать, что в отличие от командно-административного метода, где действует в основном внеэкономическое принуждение, а также рынка, где главным стимулом является материальное вознаграждение, рассматриваемая нами система основана главным образом на моральных мотивационных факторах?

– Действительно, один из принципов, или элементов, системы менеджмента качества – это мотивация. Но материальная составляющая в данном случае имеет весьма небольшое значение, или по крайней мере не первостепенное. Мотивация здесь рассматривается более широко. Ясно, что для командной работы очень важно понимание своих внутренних стимулов. В любом случае человек должен идти на работу с радостью, испытывать чувство морального удовлетворения от своего труда, от осознания своего положения в коллективе и в обществе в целом, от возможности профессионального роста и т.д. Для этого необходимо создать соответствующие условия. Должна быть творческая постановка задач, психологические подходы к поощрению человека не именно деньгами, или далеко не только деньгами, а уважением в коллективе, осознанием своей ценности в рамках решаемых корпорацией задач и т.п. Я хочу подчеркнуть, что основное здесь – это уважение самого себя и той работы, которую ты делаешь. Такой подход на практике оказывается эффективнее, нежели материальное вознаграждение в чистом виде, когда тебя на рабочем месте считают неким бесправным винтиком, но платят больше. Коллектив, состоящий из морально мотивированных людей, способен решать колоссальные задачи, его крайне трудно развалить или сбить с толку.
В то же время есть, конечно, и понятие материального вознаграждения, но оно кардинально отличается от такового при командно-административном управлении. Новая система не предусматривает, например, такой вещи, как премия, которая является на практике элементом как раз демотивации, но здесь есть бонусы за эффективность, за производительность. Также имеются штрафы, когда сотрудник в той или иной степени разделяет ответственность с предприятием, и это, кстати, оговаривается в контракте. Но если те или иные производственные действия приносят корпорации успех, работник должен быть вознагражден. Поэтому предлагаемая система будит инициативность сотрудника.
Мы, например, изменили структуру, подчинив отдел организации труда и заработной платы заместителю начальника дороги по управлению персоналом. Хотя здесь мы ничего сверхъестественного не придумали, ибо так работают во всех западных компаниях. В настоящее время мы выделяем на каждом отделении дороги по предприятию, где будем обкатывать новую систему оплаты труда, и цель здесь – именно повышение мотивации работников. Также готовимся к той сложной демографической ситуации, которая наступит в ближайшие два-три года. Уже сейчас начинает ощущаться недостаток поступления молодежи в учебные заведения, поэтому за кадры надо бороться, выстраивая на предприятиях эффективную систему мотивации. Мы считаем эту задачу как основную для нашей службы управления персоналом.
В июне сего года мы получили разрешение на создание Центра по подготовке резерва на базе Отраслевого центра психологических исследований при ПГУПСе. Его посетил президент компании В.И. Якунин, где ему были презентованы наши идеи, наше видение этой проблемы. Мы уходим от понимания подготовки людей по неким анкетам и теми силами, которые у нас до этого имелись. Мне, например, за три года так и не удалось разделить такие понятия, как кадровик и управленец персоналом. Поэтому и родилась эта идея – начинать обучать персонал несколько в стороне, другими силами. Этим занимаются специально подготовленные люди, которые являются психологами-педагогами и просто психологами разных направлений, разработаны программы подготовки, психологические тесты и все необходимое методическое обеспечение. Мы будем проводить подготовку по программам лидерства, подготовку командной работы, будем выделять, или отбирать людей, имеющих лидерские навыки уже на стадии учебы в университете и даже в школе. И эта картотека будет постоянно пополняться. При этом у потенциальных лидеров мы будем развивать в том числе те особенности, те качества, которые у них являются врожденными. Карьера человека будет планироваться практически еще со школьной скамьи, и мы уже начали эту работу, организовав в разных школах порядка десятка спецклассов. Они будут являться базами для направления учащихся в наши колледжи и университет.

– В основном у вас все психологи-преподаватели петербургские?

– Да, все специалисты и программы наши. Они по-своему уникальны. Отраслевым центром психологических исследований руководит Сергей Сергеевич Сергеев.

ЗДЕСЬ БРАКИ НЕ СКРЫВАЮТ

– Как бы Вы определили соотношение в системе менеджмента качества таких элементов, как учебная и психологическая подготовка людей, с одной стороны, и контроль непосредственно за технологией работы, соблюдением должностных инструкций, с другой? Есть здесь какие-то особые организационные аспекты?

– Один из принципов системы менеджмента качества – это встроенное качество. Дело в том, что здесь не предусмотрен какой-то особый, стоящий над всей структурой контроль. Этот метод предполагает, что качество встроено в процесс и человек мотивирован сделать качественную вещь. Когда выстроены все необходимые отношения, созданы условия, контроль как таковой уже не нужен. Он ведь, по сути, унижает человека и порождает антагонизм между так называемым ОТК и работниками конвейера. В системе менеджмента качества, как я уже говорил, контроль осуществляется за самим процессом. Система построена на постоянном выслушивании замечаний работников. Здесь нет закрытости, нет скрытия браков, потому что за это не наказывают. За это, наоборот, благодарят, потому что при нахождении слабого места в производственном процессе сразу идет работа над усовершенствованием технологии работы. Это и есть залог высокого качества. И это в конечном итоге намного дешевле и, разумеется, эффективнее, чем приставлять к каждому сотруднику персонального контролера.
А дальше есть еще определенные элементы работы с поставщиками, когда точно так же выгодно не продукт контролировать, а отбирать соответствующую компанию и заключать с ней долговременные контракты. И в этой связи то понятие проведения тендеров, которое у нас порой нисколько не способствует повышению эффективности производства, в этой системе уже не имеет какого-то превалирующего и самоценного значения. Наоборот, приветствуются долговременные партнерские отношения с уже известными фирме поставщиками, у которых правильно выстроен производственный процесс и которые постоянно улучшают свое качество и в целом создают продукцию, удовлетворяющую потребителя на рынке.
Возвращаясь же к внутреннему контролю, могу сообщить, что сегодня мы, согласно принятому в ОАО «РЖД» решению, хотим внедрить концепцию технического аудита. Не ревизии, а именно аудита. Запланировали в четвертом квартале провести в жизнь первый элемент проекта, когда бывший ревизор уже будет выступать именно как аудитор. Он приезжает не выявлять недостатки и наказывать за это, а собирать информацию об этих недостатках от людей, находить слабые места в процессе и выдавать техническое заключение. У нас уже разработан алгоритм такого технического аудита, о котором мы доложили на совещании главных ревизоров дорог в Екатеринбурге. Но мы понимаем, что от этого ждать сразу какого-то чудесного результата нельзя. Ведь в чем наша беда при внедрении подобных новшеств? А в том, что произойдет какой-то брак и сразу найдутся «доброжелатели», которые скажут: вот вы тут наумничали, нахимичили, а получили одни лишь неприятности, немедленно сворачивайте всякие эксперименты! Надо понимать, что это процесс долговременный, требующий переворота в головах. Необходим определенный период, если мы реально хотим получить совершенно иной уровень безопасности и качества услуг.

– Вы не считаете, что такие процессы измеряются даже не годами, а поколениями?

– То, о чем мы сегодня говорим, начало внедряться в середине 50-х годов прошлого века. Результаты этого мы давно уже видим на рынке. Понятие о качестве, скажем, японского магнитофона в советское время было, как мы с вами помним, совершенно однозначное. Поэтому данные процессы измеряются все-таки не поколениями, а, скорее всего, годами. При этом, чтобы уменьшить число браков, например, с нескольких процентов до сотых долей, конечно, понадобится значительное время. Но для нас сегодня отличным результатом было бы уже снижение, скажем, с десяти процентов до двух-четырех. А для этого нужно лишь начать серьезно этим заниматься и внедрить несколько элементов системы менеджмента качества. Вот уже упомянутое мной сокрытие браков – это, пожалуй, самая главная проблема. Ведь при отсутствии достоверной информации невозможно сделать правильный анализ и принять эффективные меры. Это то первое, что лежит буквально на поверхности. Решение подобных вопросов позволяет опуститься до одного-двух процентов брака. А вот совершенствоваться дальше, чтобы сильно уйти в отрыв в конкуренции транспортных услуг, будет уже тяжелее. Но это необходимо делать.

В ЭТО НАДО ВЕРИТЬ, ЭТО НАДО ПОНИМАТЬ

– Многие ли руководители на Октябрьской дороге оказались неспособными адаптироваться к новой философии работы? С кем-то приходится расставаться?

– Прежде всего надо отметить, что появляются новые лидеры. Вот был человек, который руководил, например, отделом, а с внедрением системы менеджмента качества выдвигается новый лидер, и мы просто меняем их местами. То есть человек находит другое свое место, которое он способен сейчас занимать. Поэтому вопрос ротации актуален, но никто никого не увольняет и на улицу не выгоняет. Наряду с этим обнаруживаются порой прямо удивительные вещи. Например, человек, который раньше казался просто ленивым и бесперспективным работником, здесь имеет возможность организовать производственный процесс по-иному и как раз, может быть, через свою леность выступает двигателем прогресса. И такие люди могут вполне выходить на первый план. Они мотивируются, им начинает быть интересно, они не любят рутины, не приемлют жесткого командного управления. Поэтому появляются лидеры иного стиля, нового, скажем так, поколения. Хотя при этом возраст не является определяющим фактором. Бывает, что человеку 60 лет, а он быстро овладевает этими вопросами, и наоборот. Здесь наиболее важна его активная жизненная позиция, именно она является основной в становлении этой системы.

– Мы все время говорим о командирах производства. А рядовой состав тут играет какую-то роль?

– Сейчас внедрение новой системы в соответствии с имеющимися решениями идет сверху, реализуется так называемое каскадное обучение, то есть знания постепенно опускаются сверху вниз. Но что касается методов статистического анализа, то здесь мы сразу дошли уже до бригадира. Это дает возможность чувствовать отдачу от этого метода и внизу, мониторить – насколько правильно идем. Поэтому я считаю, что мы должны активнее заниматься работниками нижнего уровня, и для этого есть более простые методы. Один из них мы уже внедрили в Волхов­строевском депо. Это реально помогающая на производстве система, которая понятна для рядовых сотрудников. В результате этого внедрения сами рабочие пришли к выводу, что, например, надо переставить оборудование в цехе. Также и вопрос чистоты рабочих мест был организован ими по-новому. Они смогли увеличить производительность труда и реально стали больше зарабатывать. Но для этого нужно, чтобы и бригадир, и мастер были людьми увлеченными, являлись реальными лидерами в своем коллективе. Я бы сказал так, что нельзя заставить эту систему внедрить. Этой системой надо заболеть. Вот основное условие решения данной проблемы.

– Виктор Васильевич, Вы не считаете, что во всем том, о чем рассказали, все-таки достаточно много идеализма? Очевидно, Вы надеетесь, что большинство людей эту новую философию труда и жизни, или даже, как Вы выразились, религию, вполне воспримут и начнут ей следовать. Но не будет ли так, что большинство железнодорожников все-таки не захотят становиться такими сознательными, каковыми Вы их хотите видеть?

– Во-первых, Функциональная стратегия управления качеством в ОАО «РЖД», как мы уже упоминали, официально утверждена. Во-вторых, все великие дела начинаются именно мечтателями или идеалистами. Да и любое дело продвигается именно так. Понятно, что все мы люди разные, но здесь и кроется понятие лидерства. Система менеджмента качества раскрывает, что такое лидер, какие ему свойственны качества и какой стиль управления является наиболее эффективным в той или иной ситуации. Здесь обращается внимание на то, что лидер – это человек, который не столько в совершенстве знает все особенности какой-то технологии, сколько является прирожденным психологом, умеющим увлечь людей определенной идеей, поставить цель. И задача-то в том и состоит, чтобы найти, выделить три, пять, десять человек, которые потенциально отвечают этим требованиям и которые вокруг себя создадут эти очаги, выделят новых лидеров, двинут общее дело вперед. При этом, наверное, наибольшую важность имеет то обстоятельство, что именно первый руководитель той или иной организации должен заниматься этой системой. Такое дело нельзя перепоручить заместителю или помощнику, это полностью исключено. Вот в этом-то и заключается, пожалуй, основная сложность. Поэтому в целом ряде случаев необходима смена кадров, их ротация. Этим делом болеть надо самому, в это надо верить, это надо понимать.

Беседовал АНДРЕЙ ГУРЬЕВ [DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => ВИКТОР СТЕПОВО том, как на Октябрьской железной дороге – филиале ОАО «РЖД» идет внедрение менеджмента качества, мы попросили рассказать начальника магистрали, кандидата экономических наук ВИКТОРА СТЕПОВА. [~PREVIEW_TEXT] => ВИКТОР СТЕПОВО том, как на Октябрьской железной дороге – филиале ОАО «РЖД» идет внедрение менеджмента качества, мы попросили рассказать начальника магистрали, кандидата экономических наук ВИКТОРА СТЕПОВА. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => [~PREVIEW_PICTURE] => [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => 3666 [~CODE] => 3666 [EXTERNAL_ID] => 3666 [~EXTERNAL_ID] => 3666 [IBLOCK_TYPE_ID] => info [~IBLOCK_TYPE_ID] => info [IBLOCK_CODE] => articles_magazines [~IBLOCK_CODE] => articles_magazines [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => [FIELDS] => Array ( ) [PROPERTIES] => Array ( [AUTHOR] => Array ( [ID] => 97 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор [ACTIVE] => Y [SORT] => 400 [CODE] => AUTHOR [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => Y [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108518:97 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [AUTHOR_PHOTO] => Array ( [ID] => 108 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор фото [ACTIVE] => Y [SORT] => 410 [CODE] => AUTHOR_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор фото [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108518:108 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [ISSUE] => Array ( [ID] => 93 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Выпуск [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ISSUE [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => E [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => Y [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Выпуск [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => 105231 [PROPERTY_VALUE_ID] => 108518:93 [DESCRIPTION] => [~VALUE] => 105231 [~DESCRIPTION] => ) [BLOG_POST_ID] => Array ( [ID] => 94 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => ID поста блога для комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_POST_ID [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => ID поста блога для комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108518:94 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [BLOG_COMMENTS_CNT] => Array ( [ID] => 95 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Количество комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_COMMENTS_CNT [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Количество комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108518:95 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [MORE_PHOTO] => Array ( [ID] => 98 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Дополнительные фотографии [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => MORE_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => Y [XML_ID] => [FILE_TYPE] => jpg, gif, bmp, png, jpeg [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Дополнительные фотографии [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [PUBLIC_ACCESS] => Array ( [ID] => 110 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Открытый доступ [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => PUBLIC_ACCESS [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => L [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => C [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Открытый доступ [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108518:110 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => [VALUE_ENUM_ID] => ) [ATTACHED_PDF] => Array ( [ID] => 324 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Прикрепленный PDF [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ATTACHED_PDF [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => pdf [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Прикрепленный PDF [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108518:324 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_META_TITLE] => Этой системой нужно заболеть [SECTION_META_KEYWORDS] => этой системой нужно заболеть [SECTION_META_DESCRIPTION] => <img src="/ufiles/image/rus/partner/2007/19/002.png" border="1" alt="ВИКТОР СТЕПОВ" title="ВИКТОР СТЕПОВ" hspace="5" width="110" height="140" align="left" />О том, как на Октябрьской железной дороге – филиале ОАО «РЖД» идет внедрение менеджмента качества, мы попросили рассказать <strong>начальника магистрали, кандидата экономических наук ВИКТОРА СТЕПОВА</strong>. [ELEMENT_META_TITLE] => Этой системой нужно заболеть [ELEMENT_META_KEYWORDS] => этой системой нужно заболеть [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => <img src="/ufiles/image/rus/partner/2007/19/002.png" border="1" alt="ВИКТОР СТЕПОВ" title="ВИКТОР СТЕПОВ" hspace="5" width="110" height="140" align="left" />О том, как на Октябрьской железной дороге – филиале ОАО «РЖД» идет внедрение менеджмента качества, мы попросили рассказать <strong>начальника магистрали, кандидата экономических наук ВИКТОРА СТЕПОВА</strong>. [SECTION_PICTURE_FILE_ALT] => Этой системой нужно заболеть [SECTION_PICTURE_FILE_TITLE] => Этой системой нужно заболеть [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Этой системой нужно заболеть [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Этой системой нужно заболеть [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Этой системой нужно заболеть [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_TITLE] => Этой системой нужно заболеть [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Этой системой нужно заболеть [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Этой системой нужно заболеть ) )
РЖД-Партнер

Менеджмент качества: снова в моде?

Одним из направлений повышения эффективности работы железных дорог является использование менеджмента качества, внедряемого сегодня в ОАО «РЖД». Вопрос о том, что это такое и насколько системы международных стандартов ISO применимы к нашим условиям, интересует многих руководителей и специалистов.
Array
(
    [ID] => 108517
    [~ID] => 108517
    [IBLOCK_ID] => 25
    [~IBLOCK_ID] => 25
    [IBLOCK_SECTION_ID] => 1466
    [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1466
    [NAME] => Менеджмент качества: снова в моде?
    [~NAME] => Менеджмент качества: снова в моде?
    [ACTIVE_FROM_X] => 
    [~ACTIVE_FROM_X] => 
    [ACTIVE_FROM] => 
    [~ACTIVE_FROM] => 
    [TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:54
    [~TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:54
    [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/119/3665/
    [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/119/3665/
    [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [DETAIL_TEXT] => 

Не пооперационно, а процессно

Вопросы выпуска качественной продукции стали актуальны с момента появления крупной промышленности, то есть с XIX века. Разумеется, и раньше существовали фирмы, способные изготавливать высококачественные изделия. Однако нужно понимать, какими методами это достигалось. Во-первых, чаще всего это было штучное производство. Во-вторых, такие изделия создавали рабочие и мастера высокой квалификации. В-третьих, знания, умения и навыки передавались из поколения в поколение. Понятно, что такие методы были мало применимы для по-настоящему массового производства, да еще в условиях научно-технической революции.

В годы Второй мировой войны США развернули массовое производство транспортных судов типа «либерти», предназначенных для снабжения американских войск и их союзников по всему миру. Поначалу эти суда были удручающе низкого, абсолютно неудовлетворительного качества. Ситуацию каким-то образом необходимо было изменить. И именно в это время оказалось востребовано то, что стало основой менеджмента качества.

Истоком новой системы явились методы стандартизации, уже применявшиеся к тому времени в машиностроении. Именно стандартизация потребовала разработки системы допусков и посадок, а также методов контроля качества. В ситуации с американским судостроением 1940-х годов специалисты пришли к выводу, что контроль операций, даже на каждом промежуточном этапе, не обеспечивал достаточного качества изделия в целом. Оказалось, что качество требуется проверять не пооперационно. Необходимо было разработать принципиально иные подходы.

Суть нового метода состояла в простой идее: нужно проверять и контролировать не само изделие, а те условия, в которых оно производится, то есть такие факторы, как оборудование, персонал, поставщики и т.д. В то время была внедрена военная стандартизация. В частности, стали применять сертификацию поставщиков материалов и комплектующих. Их стали проверять исходя из тех же условий, что и производителей готовой продукции. Поставщики должны были доказать свое соответствие выдвигаемым требованиям, и только в этом случае они могли рассчитывать на получение выгодных военных заказов. Вместе с тем для контроля некоторых изделий стали применяться методы статистической выборки. Например, из целой партии снарядов выбирался один экземпляр, его испытывали и по нему судили о качестве всей партии в целом.

После окончания войны и поражения Японии многие пришли к выводу, что причиной этого стало отставание в промышленности, в частности в области менеджмента качества. Между тем стояла задача скорейшего восстановления промышленности островного государства, и японцы решили пригласить известного американского инженера и ученого – доктора Уильяма Эдвардса Деминга из Нью-Йорка, специалиста в области статистических методов контроля качества, которые в то время не нашли достойного применения в США. В 1950 году он прочел лекции 45 видным японским промышленникам, а затем и менеджерам высшего уровня. Его идеи имели значительный успех и были приняты для скорейшего внедрения в производство.

Избегайте методов устрашения…

Остановимся на тех идеях Деминга, которые вызвали наибольший интерес японских бизнесменов. Прежде всего, цели управления были разделены на четыре составляющих: планирование, реализация, проверка и коррекция (управление). Японцы дополнили эти четыре цели еще двумя – они предложили ввести целеполагание и обучение кадров.

Деминг сформулировал свои, ставшие широко известными 14 принципов, которые уместно перечислить:
1. Постоянство цели – всегда стремиться к улучшению продукции и услуг.
2. Новая философия – отказаться от старой философии производства дефектной продукции (необходимо работать без брака).
3. Надо разрушить зависимость контроля от достигнутого уровня качества.
4. Необходимо прекратить практику закупок по самой низкой цене.
5. Следует улучшать каждый процесс для повышения качества и снижения издержек.
6. Важный момент – подготовка и переподготовка кадров.
7. Следует учредить «лидерство», необходимо тщательно проанализировать систему управления персоналом.
8. Желательно избегать применения методов устрашения сотрудников на всех уровнях, поскольку они сковывают инициативу и исключают заинтересованное участие персонала в улучшении организации производства.
9. Целесообразно сломать барьеры между подразделениями, что способствует созданию команды единомышленников.
10. Отбросить лозунги и призывы.
11. Отменить рабочие стандарты, которые предписывают количественные показатели (проверять каждое изделие на рабочем месте автоматически).
12. Устранять препятствия, лишающие рабочего права гордиться результатами своего труда.
13. Необходимо поощрять стремление сотрудников к образованию и совершенствованию.
14. Руководство предприятия должно проявить стремление к повышению качества, поскольку внедрение менеджмента качества должно начинаться с высших руководителей, и если этого не делают – ничего не получится.

Далее отмечалось, что технологические процессы должны быть записаны в виде алгоритмов для возможности пооперационной проверки правильности их выполнения. Существенно также и то, что внедрение менеджмента качества должно начинаться с высших руководителей. Если они этого не желают, ничего не получится.

Вслед за Демингом в 1951 году Японию посетил Джозеф Джуран, также развивавший методы контроля качества, который прочитал цикл лекций на эту тему. Его идеи также произвели большое впечатление на менеджеров высшего звена японской промышленности. Они не только смогли применить на практике предложенные американцами меры, но и стали развивать теории менеджмента качества далее. В частности, японскими специалистами были выработаны семь статистических методов управления качеством, позволяющих решить подавляющее количество проблем повышения качества.

Дальнейший прогресс Японии в деле повышения качества был связан с именем Каору Исикава, который предложил японский вариант комплексного управления качеством, включающий следующие пункты:
• всеобщее участие сотрудников компании в управлении качеством;
• введение регулярно осуществляемых внутренних проверок качества;
• постоянное обучение персонала;
• внедрение статистических методов контроля качества.

Значительные успехи, достигнутые США и Японией в деле управления качеством, побудили и другие страны заняться этой проблемой. В конечном итоге появились стандарты ISO (Международная организация стандартов).

Не следует забывать, что занимались проблемой качества продукции народного хозяйства и в СССР. Здесь разрабатывались методы научной организации труда, имели место попытки внедрить те или иные элементы западных систем управления качеством. Однако сама специфика социалистического хозяйствования, ориентированного на достижение в первую очередь количественных показателей, в сочетании с попытками борьбы за качество прежде всего командно-административными методами делали все эти попытки малорезультативными.

Мы говорим ГОСТ – подразумеваем ISO

Основой международного стандарта системы качества ISO 9000 стал британский стандарт BS 5750. Появился ISO 9000 в 1987-м, после чего получил распространение во многих странах. В России этот государственный стандарт был введен 31 августа 2001 года и получил наименование ГОСТ Р ИСО 9000-2001 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».

Следует отметить, что стандарты в области систем качества включают в себя несколько ГОСТ:
• уже упомянутый ГОСТ Р ИСО 9000-2001 характеризует ключевые моменты систем качества, дает их основные понятия, определяет терминологию;
• ГОСТ Р ИСО 9001-2001 регламентирует требования к системам качества в тех случаях, когда то или иное предприятие должно продемонстрировать своим клиентам возможность удовлетворить некие обязательные требования потребителей;
• ГОСТ Р ИСО 9004-2001 представляет собой набор рекомендаций для оценки результатов системы менеджмента качества;
• ИСО 19011:2002 дает методику аудита, то есть проверку систем менеджмента качества, а также охраны окружающей среды.
В ГОСТ Р ИСО 9000-2001 описаны 8 основных принципов менеджмента качества:
• Ориентация на потребителя, предполагающая, что основой успеха должно стать понимание потребностей потребителя, готовность удовлетворить и даже превзойти их.
• Лидерство руководителей, которые должны обеспечить единство цели и направления деятельности предприятия, а кроме того – возможность сотрудникам участвовать в решении этой задачи.
• Вовлечение работников в функционирование системы менеджмента качества.
• Процессный подход, который рекомендует рассматривать любую деятельность в виде подробного описания последовательности действий, что дает возможность контролировать правильность их выполнения, с перечнем входных и выходных параметров, обеспечивающих согласование данной деятельности с предыдущей и последующей работой.
• Системный подход к менеджменту, означающий необходимость рассмотрения деятельности организации как совокупности взаимосвязанных процессов.
• Постоянное улучшение деятельности организации должно рассматриваться как важная цель, сохраняющая свое значение на весь период работы организации.
• Принятие решений, основанных на фактах, что означает необходимость постоянного сбора и анализа информации и управление предприятием на основе этих сведений, а не только на опыте сотрудников.
• Взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Помимо этих принципов в качестве основополагающей высказывается мысль о том, что управление организацией должно быть прозрачным. Кроме того, составители стандарта справедливо утверждают, что менеджмент качества является лишь одним из видов управления, а значит, можно сделать вывод, что не стоит его абсолютизировать по сравнению с другими разновидностями менеджмента.

Весьма важно заметить, что американские и японские специалисты считают стандарты ISO слишком мягкими, расплывчатыми и необязательными по сравнению с теми системами менеджмента качества, которые используются соответственно в США и Японии.
 
Следует учитывать, что указанные ГОСТ, хотели того их составители или нет, несмотря на самый общий характер и декларацию о том, что они смогут использоваться в различных отраслях народного хозяйства, включая транспорт, ориентированы все-таки в основном на промышленное производство, где результатом деятельности предприятия является выпуск материальной продукции, а не услуг. Таким образом, при внедрении систем менеджмента качества на транспорте на основании данных стандартов необходима разработка вполне конкретных методических указаний и других документов, учитывающих специфику, например, железных дорог, где продуктом является услуга – транспортировка грузов и перевозка пассажиров. Впрочем, авторы ГОСТ прямо указывают на то, что разработка системы менеджмента качества индивидуальна для каждого предприятия.

Рынок все равно не объедешь

В последние годы сертификация и внедрение систем управления качеством стали в России достаточно модным явлением. Не осталось в стороне и ОАО «РЖД». При этом пионером внедрения систем качества стала Октябрьская железная дорога.

С одной стороны, это позитивный момент. Однако целый ряд специалистов считают, что следует учитывать, насколько реалии современной России в целом и железнодорожного транспорта нашей страны в частности делают систему менеджмента качества востребованной и применимой. Нельзя забывать, что несмотря на «международный» характер, эта система является прямым следствием разработок, выполненных американскими и японскими специалистами в области теории и практики управления качеством во второй половине ХХ века. Есть мнение, что рассматривать эти системы вне времени и географических границ было бы не вполне правильным.

Прежде всего следует вспомнить, что американские и японские компании разрабатывали и внедряли эти системы в условиях острой конкурентной борьбы за потребителя, когда именно качество зачастую являлось ключевым фактором, определявшим способность предприятия обеспечить себе рынок сбыта. Если фирма не уделяла этим вопросам должного внимания, она могла просто прогореть, не выдержав борьбы за потребителя продукции или услуг. Таким образом, внедрение систем качества происходило под влиянием мощного экономического давления, имеющего исключительно рыночный характер.

Далее известно, что именно частные компании стали инициаторами внедрения систем качества и смогли добиться впечатляющих результатов. Совершенно очевидно, что это отнюдь не случайность. Частные фирмы, с одной стороны, в своей деятельности от благосклонности потребителя зависели в большей степени, а с другой – всегда имели меньше бюрократизма и использовали более гибкие системы управления по сравнению с государственными компаниями.

Нельзя не видеть, что в условиях значительной монополизации того или иного рынка (вне зависимости от того, какими причинами это вызвано) попросту теряются объективные мотивы для внедрения систем менеджмента качества. Ведь их основой является прежде всего необходимость (именно необходимость, а не благие намерения) удовлетворения пожеланий потребителя. В монопольном же секторе потребителю все равно никуда не деться, и он гораздо менее взыскателен к производителю, нежели в условиях конкуренции.

Рассмотрев в этой связи ситуацию с ОАО «РЖД», мы обнаружим целый ряд неблагоприятных моментов для внедрения систем менеджмента качества. В условиях нашей страны железнодорожный транспорт является естественной монополией. Это вызвано как очевидной недостаточностью развития железнодорожной сети, так и слабой конкуренцией других видов транспорта и невысокой эластичностью спроса на перевозки целого ряда грузов. То есть здесь в целом ряде видов деятельности (услуги по предоставлению инфраструктуры, диспетчерское управление, локомотивное хозяйство и др.) основной стимул для внедрения систем управления качеством, а именно конкуренция, отсутствует. Это обстоятельство объективно явно лишает мотивов компанию «РЖД» внедрять какие-либо системные новшества и ставит успех дела в зависимость почти исключительно от субъективных факторов. А они, как известно, могут резко менять свои векторы вместе с ротацией топ-менеджеров.
Другое обстоятельство, которое может негативно сказаться на внедрении систем управления качеством, связано с реформированием ОАО «РЖД». Дело в том, что основой этих систем является устойчивость и неизменность структуры управления той или иной организацией хотя бы в среднесрочной перспективе. Очевидно, что внедрять менеджмент качества в то время, когда организация находится в условиях радикальной структурной перестройки, а также различных перемен в сфере полномочий руководителей, весьма затруднительно. Между тем в рамках реализации Программы структурной реформы на железнодорожном транспорте начиная с 2003 года в составе ОАО «РЖД» постоянно возникают новые подразделения, выделяются виды деятельности, происходят укрупнения и дробления, меняются взаимосвязи и даже сами принципы взаимоотношений между подразделениями. При этом известно, что в течение нескольких лет структурные реформы будут продолжаться. Это, конечно, не способствует реализации планов по внедрению менеджмента качества, поскольку новая система должна разрабатываться под конкретное предприятие с определенной структурой управления, взаимосвязями с партнерами и поставщиками. Изменение этих параметров неизбежно приводит к необходимости разработки системы менеджмента качества заново и дальнейшей отладки механизма ее функционирования.

Далее нужно обратить внимание на все еще в значительной степени командно-административный характер работы ОАО «РЖД». При планировании и соответственно анализе отчетных данных на железных дорогах России используются следующие основные показатели: погрузка грузов, грузооборот, отправление пассажиров и пассажирооборот по видам сообщения, выручка и расходы по видам деятельности, численность работников, производительность труда и себестоимость перевозок. Отчетливо видно системное преобладание количественных показателей над качественными, к которым могут быть отнесены лишь последние два из вышеперечисленных. Однако и они скорее являются внутренними качественными измерителями работы отрасли и никакого отношения к оценке качества предоставляемых потребителю услуг не имеют.

И наконец, есть одна достаточно «российская» особенность проблемы. В условиях горячего желания многих руководителей сертифицировать свои предприятия по системе международных стандартов качества, в стране появилось множество консультационных фирм, занимающихся оформлением соответствующих сертификатов. При этом задача совершенствования работы всего предприятия подменяется всего лишь получением необходимых документов. Нет нужды доказывать, что такая практика в корне противоречит любым понятиям в плане борьбы за повышение качества продукции и услуг. Какова ценность получаемых таким образом сертификатов – это вопрос для предприятий, стремящихся их получить, а также для потребителей товаров и услуг. В большинстве случаев потребителя вряд ли удастся обмануть.

Тем не менее известно, что критиковать всегда легче. Нет сомнения, что уже сам факт осознания менеджерами на железных дорогах необходимости вести поиск решений по улучшению качества железнодорожных услуг говорит о многом. Но при этом отчетливо видно, что внедрение менеджмента качества в данной сфере ни в коем случае не подменяет необходимости формирования конкурентного рынка транспортных услуг и реализации здесь процессов демонополизации. И не только не подменяет, но, наоборот, предполагает как важнейшее условие.

ЮРИЙ ИЛЬИН

[~DETAIL_TEXT] =>

Не пооперационно, а процессно

Вопросы выпуска качественной продукции стали актуальны с момента появления крупной промышленности, то есть с XIX века. Разумеется, и раньше существовали фирмы, способные изготавливать высококачественные изделия. Однако нужно понимать, какими методами это достигалось. Во-первых, чаще всего это было штучное производство. Во-вторых, такие изделия создавали рабочие и мастера высокой квалификации. В-третьих, знания, умения и навыки передавались из поколения в поколение. Понятно, что такие методы были мало применимы для по-настоящему массового производства, да еще в условиях научно-технической революции.

В годы Второй мировой войны США развернули массовое производство транспортных судов типа «либерти», предназначенных для снабжения американских войск и их союзников по всему миру. Поначалу эти суда были удручающе низкого, абсолютно неудовлетворительного качества. Ситуацию каким-то образом необходимо было изменить. И именно в это время оказалось востребовано то, что стало основой менеджмента качества.

Истоком новой системы явились методы стандартизации, уже применявшиеся к тому времени в машиностроении. Именно стандартизация потребовала разработки системы допусков и посадок, а также методов контроля качества. В ситуации с американским судостроением 1940-х годов специалисты пришли к выводу, что контроль операций, даже на каждом промежуточном этапе, не обеспечивал достаточного качества изделия в целом. Оказалось, что качество требуется проверять не пооперационно. Необходимо было разработать принципиально иные подходы.

Суть нового метода состояла в простой идее: нужно проверять и контролировать не само изделие, а те условия, в которых оно производится, то есть такие факторы, как оборудование, персонал, поставщики и т.д. В то время была внедрена военная стандартизация. В частности, стали применять сертификацию поставщиков материалов и комплектующих. Их стали проверять исходя из тех же условий, что и производителей готовой продукции. Поставщики должны были доказать свое соответствие выдвигаемым требованиям, и только в этом случае они могли рассчитывать на получение выгодных военных заказов. Вместе с тем для контроля некоторых изделий стали применяться методы статистической выборки. Например, из целой партии снарядов выбирался один экземпляр, его испытывали и по нему судили о качестве всей партии в целом.

После окончания войны и поражения Японии многие пришли к выводу, что причиной этого стало отставание в промышленности, в частности в области менеджмента качества. Между тем стояла задача скорейшего восстановления промышленности островного государства, и японцы решили пригласить известного американского инженера и ученого – доктора Уильяма Эдвардса Деминга из Нью-Йорка, специалиста в области статистических методов контроля качества, которые в то время не нашли достойного применения в США. В 1950 году он прочел лекции 45 видным японским промышленникам, а затем и менеджерам высшего уровня. Его идеи имели значительный успех и были приняты для скорейшего внедрения в производство.

Избегайте методов устрашения…

Остановимся на тех идеях Деминга, которые вызвали наибольший интерес японских бизнесменов. Прежде всего, цели управления были разделены на четыре составляющих: планирование, реализация, проверка и коррекция (управление). Японцы дополнили эти четыре цели еще двумя – они предложили ввести целеполагание и обучение кадров.

Деминг сформулировал свои, ставшие широко известными 14 принципов, которые уместно перечислить:
1. Постоянство цели – всегда стремиться к улучшению продукции и услуг.
2. Новая философия – отказаться от старой философии производства дефектной продукции (необходимо работать без брака).
3. Надо разрушить зависимость контроля от достигнутого уровня качества.
4. Необходимо прекратить практику закупок по самой низкой цене.
5. Следует улучшать каждый процесс для повышения качества и снижения издержек.
6. Важный момент – подготовка и переподготовка кадров.
7. Следует учредить «лидерство», необходимо тщательно проанализировать систему управления персоналом.
8. Желательно избегать применения методов устрашения сотрудников на всех уровнях, поскольку они сковывают инициативу и исключают заинтересованное участие персонала в улучшении организации производства.
9. Целесообразно сломать барьеры между подразделениями, что способствует созданию команды единомышленников.
10. Отбросить лозунги и призывы.
11. Отменить рабочие стандарты, которые предписывают количественные показатели (проверять каждое изделие на рабочем месте автоматически).
12. Устранять препятствия, лишающие рабочего права гордиться результатами своего труда.
13. Необходимо поощрять стремление сотрудников к образованию и совершенствованию.
14. Руководство предприятия должно проявить стремление к повышению качества, поскольку внедрение менеджмента качества должно начинаться с высших руководителей, и если этого не делают – ничего не получится.

Далее отмечалось, что технологические процессы должны быть записаны в виде алгоритмов для возможности пооперационной проверки правильности их выполнения. Существенно также и то, что внедрение менеджмента качества должно начинаться с высших руководителей. Если они этого не желают, ничего не получится.

Вслед за Демингом в 1951 году Японию посетил Джозеф Джуран, также развивавший методы контроля качества, который прочитал цикл лекций на эту тему. Его идеи также произвели большое впечатление на менеджеров высшего звена японской промышленности. Они не только смогли применить на практике предложенные американцами меры, но и стали развивать теории менеджмента качества далее. В частности, японскими специалистами были выработаны семь статистических методов управления качеством, позволяющих решить подавляющее количество проблем повышения качества.

Дальнейший прогресс Японии в деле повышения качества был связан с именем Каору Исикава, который предложил японский вариант комплексного управления качеством, включающий следующие пункты:
• всеобщее участие сотрудников компании в управлении качеством;
• введение регулярно осуществляемых внутренних проверок качества;
• постоянное обучение персонала;
• внедрение статистических методов контроля качества.

Значительные успехи, достигнутые США и Японией в деле управления качеством, побудили и другие страны заняться этой проблемой. В конечном итоге появились стандарты ISO (Международная организация стандартов).

Не следует забывать, что занимались проблемой качества продукции народного хозяйства и в СССР. Здесь разрабатывались методы научной организации труда, имели место попытки внедрить те или иные элементы западных систем управления качеством. Однако сама специфика социалистического хозяйствования, ориентированного на достижение в первую очередь количественных показателей, в сочетании с попытками борьбы за качество прежде всего командно-административными методами делали все эти попытки малорезультативными.

Мы говорим ГОСТ – подразумеваем ISO

Основой международного стандарта системы качества ISO 9000 стал британский стандарт BS 5750. Появился ISO 9000 в 1987-м, после чего получил распространение во многих странах. В России этот государственный стандарт был введен 31 августа 2001 года и получил наименование ГОСТ Р ИСО 9000-2001 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».

Следует отметить, что стандарты в области систем качества включают в себя несколько ГОСТ:
• уже упомянутый ГОСТ Р ИСО 9000-2001 характеризует ключевые моменты систем качества, дает их основные понятия, определяет терминологию;
• ГОСТ Р ИСО 9001-2001 регламентирует требования к системам качества в тех случаях, когда то или иное предприятие должно продемонстрировать своим клиентам возможность удовлетворить некие обязательные требования потребителей;
• ГОСТ Р ИСО 9004-2001 представляет собой набор рекомендаций для оценки результатов системы менеджмента качества;
• ИСО 19011:2002 дает методику аудита, то есть проверку систем менеджмента качества, а также охраны окружающей среды.
В ГОСТ Р ИСО 9000-2001 описаны 8 основных принципов менеджмента качества:
• Ориентация на потребителя, предполагающая, что основой успеха должно стать понимание потребностей потребителя, готовность удовлетворить и даже превзойти их.
• Лидерство руководителей, которые должны обеспечить единство цели и направления деятельности предприятия, а кроме того – возможность сотрудникам участвовать в решении этой задачи.
• Вовлечение работников в функционирование системы менеджмента качества.
• Процессный подход, который рекомендует рассматривать любую деятельность в виде подробного описания последовательности действий, что дает возможность контролировать правильность их выполнения, с перечнем входных и выходных параметров, обеспечивающих согласование данной деятельности с предыдущей и последующей работой.
• Системный подход к менеджменту, означающий необходимость рассмотрения деятельности организации как совокупности взаимосвязанных процессов.
• Постоянное улучшение деятельности организации должно рассматриваться как важная цель, сохраняющая свое значение на весь период работы организации.
• Принятие решений, основанных на фактах, что означает необходимость постоянного сбора и анализа информации и управление предприятием на основе этих сведений, а не только на опыте сотрудников.
• Взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Помимо этих принципов в качестве основополагающей высказывается мысль о том, что управление организацией должно быть прозрачным. Кроме того, составители стандарта справедливо утверждают, что менеджмент качества является лишь одним из видов управления, а значит, можно сделать вывод, что не стоит его абсолютизировать по сравнению с другими разновидностями менеджмента.

Весьма важно заметить, что американские и японские специалисты считают стандарты ISO слишком мягкими, расплывчатыми и необязательными по сравнению с теми системами менеджмента качества, которые используются соответственно в США и Японии.
 
Следует учитывать, что указанные ГОСТ, хотели того их составители или нет, несмотря на самый общий характер и декларацию о том, что они смогут использоваться в различных отраслях народного хозяйства, включая транспорт, ориентированы все-таки в основном на промышленное производство, где результатом деятельности предприятия является выпуск материальной продукции, а не услуг. Таким образом, при внедрении систем менеджмента качества на транспорте на основании данных стандартов необходима разработка вполне конкретных методических указаний и других документов, учитывающих специфику, например, железных дорог, где продуктом является услуга – транспортировка грузов и перевозка пассажиров. Впрочем, авторы ГОСТ прямо указывают на то, что разработка системы менеджмента качества индивидуальна для каждого предприятия.

Рынок все равно не объедешь

В последние годы сертификация и внедрение систем управления качеством стали в России достаточно модным явлением. Не осталось в стороне и ОАО «РЖД». При этом пионером внедрения систем качества стала Октябрьская железная дорога.

С одной стороны, это позитивный момент. Однако целый ряд специалистов считают, что следует учитывать, насколько реалии современной России в целом и железнодорожного транспорта нашей страны в частности делают систему менеджмента качества востребованной и применимой. Нельзя забывать, что несмотря на «международный» характер, эта система является прямым следствием разработок, выполненных американскими и японскими специалистами в области теории и практики управления качеством во второй половине ХХ века. Есть мнение, что рассматривать эти системы вне времени и географических границ было бы не вполне правильным.

Прежде всего следует вспомнить, что американские и японские компании разрабатывали и внедряли эти системы в условиях острой конкурентной борьбы за потребителя, когда именно качество зачастую являлось ключевым фактором, определявшим способность предприятия обеспечить себе рынок сбыта. Если фирма не уделяла этим вопросам должного внимания, она могла просто прогореть, не выдержав борьбы за потребителя продукции или услуг. Таким образом, внедрение систем качества происходило под влиянием мощного экономического давления, имеющего исключительно рыночный характер.

Далее известно, что именно частные компании стали инициаторами внедрения систем качества и смогли добиться впечатляющих результатов. Совершенно очевидно, что это отнюдь не случайность. Частные фирмы, с одной стороны, в своей деятельности от благосклонности потребителя зависели в большей степени, а с другой – всегда имели меньше бюрократизма и использовали более гибкие системы управления по сравнению с государственными компаниями.

Нельзя не видеть, что в условиях значительной монополизации того или иного рынка (вне зависимости от того, какими причинами это вызвано) попросту теряются объективные мотивы для внедрения систем менеджмента качества. Ведь их основой является прежде всего необходимость (именно необходимость, а не благие намерения) удовлетворения пожеланий потребителя. В монопольном же секторе потребителю все равно никуда не деться, и он гораздо менее взыскателен к производителю, нежели в условиях конкуренции.

Рассмотрев в этой связи ситуацию с ОАО «РЖД», мы обнаружим целый ряд неблагоприятных моментов для внедрения систем менеджмента качества. В условиях нашей страны железнодорожный транспорт является естественной монополией. Это вызвано как очевидной недостаточностью развития железнодорожной сети, так и слабой конкуренцией других видов транспорта и невысокой эластичностью спроса на перевозки целого ряда грузов. То есть здесь в целом ряде видов деятельности (услуги по предоставлению инфраструктуры, диспетчерское управление, локомотивное хозяйство и др.) основной стимул для внедрения систем управления качеством, а именно конкуренция, отсутствует. Это обстоятельство объективно явно лишает мотивов компанию «РЖД» внедрять какие-либо системные новшества и ставит успех дела в зависимость почти исключительно от субъективных факторов. А они, как известно, могут резко менять свои векторы вместе с ротацией топ-менеджеров.
Другое обстоятельство, которое может негативно сказаться на внедрении систем управления качеством, связано с реформированием ОАО «РЖД». Дело в том, что основой этих систем является устойчивость и неизменность структуры управления той или иной организацией хотя бы в среднесрочной перспективе. Очевидно, что внедрять менеджмент качества в то время, когда организация находится в условиях радикальной структурной перестройки, а также различных перемен в сфере полномочий руководителей, весьма затруднительно. Между тем в рамках реализации Программы структурной реформы на железнодорожном транспорте начиная с 2003 года в составе ОАО «РЖД» постоянно возникают новые подразделения, выделяются виды деятельности, происходят укрупнения и дробления, меняются взаимосвязи и даже сами принципы взаимоотношений между подразделениями. При этом известно, что в течение нескольких лет структурные реформы будут продолжаться. Это, конечно, не способствует реализации планов по внедрению менеджмента качества, поскольку новая система должна разрабатываться под конкретное предприятие с определенной структурой управления, взаимосвязями с партнерами и поставщиками. Изменение этих параметров неизбежно приводит к необходимости разработки системы менеджмента качества заново и дальнейшей отладки механизма ее функционирования.

Далее нужно обратить внимание на все еще в значительной степени командно-административный характер работы ОАО «РЖД». При планировании и соответственно анализе отчетных данных на железных дорогах России используются следующие основные показатели: погрузка грузов, грузооборот, отправление пассажиров и пассажирооборот по видам сообщения, выручка и расходы по видам деятельности, численность работников, производительность труда и себестоимость перевозок. Отчетливо видно системное преобладание количественных показателей над качественными, к которым могут быть отнесены лишь последние два из вышеперечисленных. Однако и они скорее являются внутренними качественными измерителями работы отрасли и никакого отношения к оценке качества предоставляемых потребителю услуг не имеют.

И наконец, есть одна достаточно «российская» особенность проблемы. В условиях горячего желания многих руководителей сертифицировать свои предприятия по системе международных стандартов качества, в стране появилось множество консультационных фирм, занимающихся оформлением соответствующих сертификатов. При этом задача совершенствования работы всего предприятия подменяется всего лишь получением необходимых документов. Нет нужды доказывать, что такая практика в корне противоречит любым понятиям в плане борьбы за повышение качества продукции и услуг. Какова ценность получаемых таким образом сертификатов – это вопрос для предприятий, стремящихся их получить, а также для потребителей товаров и услуг. В большинстве случаев потребителя вряд ли удастся обмануть.

Тем не менее известно, что критиковать всегда легче. Нет сомнения, что уже сам факт осознания менеджерами на железных дорогах необходимости вести поиск решений по улучшению качества железнодорожных услуг говорит о многом. Но при этом отчетливо видно, что внедрение менеджмента качества в данной сфере ни в коем случае не подменяет необходимости формирования конкурентного рынка транспортных услуг и реализации здесь процессов демонополизации. И не только не подменяет, но, наоборот, предполагает как важнейшее условие.

ЮРИЙ ИЛЬИН

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Одним из направлений повышения эффективности работы железных дорог является использование менеджмента качества, внедряемого сегодня в ОАО «РЖД». Вопрос о том, что это такое и насколько системы международных стандартов ISO применимы к нашим условиям, интересует многих руководителей и специалистов. [~PREVIEW_TEXT] => Одним из направлений повышения эффективности работы железных дорог является использование менеджмента качества, внедряемого сегодня в ОАО «РЖД». Вопрос о том, что это такое и насколько системы международных стандартов ISO применимы к нашим условиям, интересует многих руководителей и специалистов. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => [~PREVIEW_PICTURE] => [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => 3665 [~CODE] => 3665 [EXTERNAL_ID] => 3665 [~EXTERNAL_ID] => 3665 [IBLOCK_TYPE_ID] => info [~IBLOCK_TYPE_ID] => info [IBLOCK_CODE] => articles_magazines [~IBLOCK_CODE] => articles_magazines [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => [FIELDS] => Array ( ) [PROPERTIES] => Array ( [AUTHOR] => Array ( [ID] => 97 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор [ACTIVE] => Y [SORT] => 400 [CODE] => AUTHOR [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => Y [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108517:97 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [AUTHOR_PHOTO] => Array ( [ID] => 108 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор фото [ACTIVE] => Y [SORT] => 410 [CODE] => AUTHOR_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор фото [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108517:108 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [ISSUE] => Array ( [ID] => 93 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Выпуск [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ISSUE [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => E [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => Y [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Выпуск [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => 105231 [PROPERTY_VALUE_ID] => 108517:93 [DESCRIPTION] => [~VALUE] => 105231 [~DESCRIPTION] => ) [BLOG_POST_ID] => Array ( [ID] => 94 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => ID поста блога для комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_POST_ID [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => ID поста блога для комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108517:94 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [BLOG_COMMENTS_CNT] => Array ( [ID] => 95 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Количество комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_COMMENTS_CNT [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Количество комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108517:95 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [MORE_PHOTO] => Array ( [ID] => 98 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Дополнительные фотографии [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => MORE_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => Y [XML_ID] => [FILE_TYPE] => jpg, gif, bmp, png, jpeg [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Дополнительные фотографии [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [PUBLIC_ACCESS] => Array ( [ID] => 110 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Открытый доступ [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => PUBLIC_ACCESS [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => L [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => C [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Открытый доступ [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108517:110 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => [VALUE_ENUM_ID] => ) [ATTACHED_PDF] => Array ( [ID] => 324 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Прикрепленный PDF [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ATTACHED_PDF [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => pdf [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Прикрепленный PDF [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108517:324 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_META_TITLE] => Менеджмент качества: снова в моде? [SECTION_META_KEYWORDS] => менеджмент качества: снова в моде? [SECTION_META_DESCRIPTION] => Одним из направлений повышения эффективности работы железных дорог является использование менеджмента качества, внедряемого сегодня в ОАО «РЖД». Вопрос о том, что это такое и насколько системы международных стандартов ISO применимы к нашим условиям, интересует многих руководителей и специалистов. [ELEMENT_META_TITLE] => Менеджмент качества: снова в моде? [ELEMENT_META_KEYWORDS] => менеджмент качества: снова в моде? [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Одним из направлений повышения эффективности работы железных дорог является использование менеджмента качества, внедряемого сегодня в ОАО «РЖД». Вопрос о том, что это такое и насколько системы международных стандартов ISO применимы к нашим условиям, интересует многих руководителей и специалистов. [SECTION_PICTURE_FILE_ALT] => Менеджмент качества: снова в моде? [SECTION_PICTURE_FILE_TITLE] => Менеджмент качества: снова в моде? [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Менеджмент качества: снова в моде? [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Менеджмент качества: снова в моде? [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Менеджмент качества: снова в моде? [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_TITLE] => Менеджмент качества: снова в моде? [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Менеджмент качества: снова в моде? [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Менеджмент качества: снова в моде? ) )

									Array
(
    [ID] => 108517
    [~ID] => 108517
    [IBLOCK_ID] => 25
    [~IBLOCK_ID] => 25
    [IBLOCK_SECTION_ID] => 1466
    [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1466
    [NAME] => Менеджмент качества: снова в моде?
    [~NAME] => Менеджмент качества: снова в моде?
    [ACTIVE_FROM_X] => 
    [~ACTIVE_FROM_X] => 
    [ACTIVE_FROM] => 
    [~ACTIVE_FROM] => 
    [TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:54
    [~TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:54
    [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/119/3665/
    [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/119/3665/
    [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25
    [DETAIL_TEXT] => 

Не пооперационно, а процессно

Вопросы выпуска качественной продукции стали актуальны с момента появления крупной промышленности, то есть с XIX века. Разумеется, и раньше существовали фирмы, способные изготавливать высококачественные изделия. Однако нужно понимать, какими методами это достигалось. Во-первых, чаще всего это было штучное производство. Во-вторых, такие изделия создавали рабочие и мастера высокой квалификации. В-третьих, знания, умения и навыки передавались из поколения в поколение. Понятно, что такие методы были мало применимы для по-настоящему массового производства, да еще в условиях научно-технической революции.

В годы Второй мировой войны США развернули массовое производство транспортных судов типа «либерти», предназначенных для снабжения американских войск и их союзников по всему миру. Поначалу эти суда были удручающе низкого, абсолютно неудовлетворительного качества. Ситуацию каким-то образом необходимо было изменить. И именно в это время оказалось востребовано то, что стало основой менеджмента качества.

Истоком новой системы явились методы стандартизации, уже применявшиеся к тому времени в машиностроении. Именно стандартизация потребовала разработки системы допусков и посадок, а также методов контроля качества. В ситуации с американским судостроением 1940-х годов специалисты пришли к выводу, что контроль операций, даже на каждом промежуточном этапе, не обеспечивал достаточного качества изделия в целом. Оказалось, что качество требуется проверять не пооперационно. Необходимо было разработать принципиально иные подходы.

Суть нового метода состояла в простой идее: нужно проверять и контролировать не само изделие, а те условия, в которых оно производится, то есть такие факторы, как оборудование, персонал, поставщики и т.д. В то время была внедрена военная стандартизация. В частности, стали применять сертификацию поставщиков материалов и комплектующих. Их стали проверять исходя из тех же условий, что и производителей готовой продукции. Поставщики должны были доказать свое соответствие выдвигаемым требованиям, и только в этом случае они могли рассчитывать на получение выгодных военных заказов. Вместе с тем для контроля некоторых изделий стали применяться методы статистической выборки. Например, из целой партии снарядов выбирался один экземпляр, его испытывали и по нему судили о качестве всей партии в целом.

После окончания войны и поражения Японии многие пришли к выводу, что причиной этого стало отставание в промышленности, в частности в области менеджмента качества. Между тем стояла задача скорейшего восстановления промышленности островного государства, и японцы решили пригласить известного американского инженера и ученого – доктора Уильяма Эдвардса Деминга из Нью-Йорка, специалиста в области статистических методов контроля качества, которые в то время не нашли достойного применения в США. В 1950 году он прочел лекции 45 видным японским промышленникам, а затем и менеджерам высшего уровня. Его идеи имели значительный успех и были приняты для скорейшего внедрения в производство.

Избегайте методов устрашения…

Остановимся на тех идеях Деминга, которые вызвали наибольший интерес японских бизнесменов. Прежде всего, цели управления были разделены на четыре составляющих: планирование, реализация, проверка и коррекция (управление). Японцы дополнили эти четыре цели еще двумя – они предложили ввести целеполагание и обучение кадров.

Деминг сформулировал свои, ставшие широко известными 14 принципов, которые уместно перечислить:
1. Постоянство цели – всегда стремиться к улучшению продукции и услуг.
2. Новая философия – отказаться от старой философии производства дефектной продукции (необходимо работать без брака).
3. Надо разрушить зависимость контроля от достигнутого уровня качества.
4. Необходимо прекратить практику закупок по самой низкой цене.
5. Следует улучшать каждый процесс для повышения качества и снижения издержек.
6. Важный момент – подготовка и переподготовка кадров.
7. Следует учредить «лидерство», необходимо тщательно проанализировать систему управления персоналом.
8. Желательно избегать применения методов устрашения сотрудников на всех уровнях, поскольку они сковывают инициативу и исключают заинтересованное участие персонала в улучшении организации производства.
9. Целесообразно сломать барьеры между подразделениями, что способствует созданию команды единомышленников.
10. Отбросить лозунги и призывы.
11. Отменить рабочие стандарты, которые предписывают количественные показатели (проверять каждое изделие на рабочем месте автоматически).
12. Устранять препятствия, лишающие рабочего права гордиться результатами своего труда.
13. Необходимо поощрять стремление сотрудников к образованию и совершенствованию.
14. Руководство предприятия должно проявить стремление к повышению качества, поскольку внедрение менеджмента качества должно начинаться с высших руководителей, и если этого не делают – ничего не получится.

Далее отмечалось, что технологические процессы должны быть записаны в виде алгоритмов для возможности пооперационной проверки правильности их выполнения. Существенно также и то, что внедрение менеджмента качества должно начинаться с высших руководителей. Если они этого не желают, ничего не получится.

Вслед за Демингом в 1951 году Японию посетил Джозеф Джуран, также развивавший методы контроля качества, который прочитал цикл лекций на эту тему. Его идеи также произвели большое впечатление на менеджеров высшего звена японской промышленности. Они не только смогли применить на практике предложенные американцами меры, но и стали развивать теории менеджмента качества далее. В частности, японскими специалистами были выработаны семь статистических методов управления качеством, позволяющих решить подавляющее количество проблем повышения качества.

Дальнейший прогресс Японии в деле повышения качества был связан с именем Каору Исикава, который предложил японский вариант комплексного управления качеством, включающий следующие пункты:
• всеобщее участие сотрудников компании в управлении качеством;
• введение регулярно осуществляемых внутренних проверок качества;
• постоянное обучение персонала;
• внедрение статистических методов контроля качества.

Значительные успехи, достигнутые США и Японией в деле управления качеством, побудили и другие страны заняться этой проблемой. В конечном итоге появились стандарты ISO (Международная организация стандартов).

Не следует забывать, что занимались проблемой качества продукции народного хозяйства и в СССР. Здесь разрабатывались методы научной организации труда, имели место попытки внедрить те или иные элементы западных систем управления качеством. Однако сама специфика социалистического хозяйствования, ориентированного на достижение в первую очередь количественных показателей, в сочетании с попытками борьбы за качество прежде всего командно-административными методами делали все эти попытки малорезультативными.

Мы говорим ГОСТ – подразумеваем ISO

Основой международного стандарта системы качества ISO 9000 стал британский стандарт BS 5750. Появился ISO 9000 в 1987-м, после чего получил распространение во многих странах. В России этот государственный стандарт был введен 31 августа 2001 года и получил наименование ГОСТ Р ИСО 9000-2001 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».

Следует отметить, что стандарты в области систем качества включают в себя несколько ГОСТ:
• уже упомянутый ГОСТ Р ИСО 9000-2001 характеризует ключевые моменты систем качества, дает их основные понятия, определяет терминологию;
• ГОСТ Р ИСО 9001-2001 регламентирует требования к системам качества в тех случаях, когда то или иное предприятие должно продемонстрировать своим клиентам возможность удовлетворить некие обязательные требования потребителей;
• ГОСТ Р ИСО 9004-2001 представляет собой набор рекомендаций для оценки результатов системы менеджмента качества;
• ИСО 19011:2002 дает методику аудита, то есть проверку систем менеджмента качества, а также охраны окружающей среды.
В ГОСТ Р ИСО 9000-2001 описаны 8 основных принципов менеджмента качества:
• Ориентация на потребителя, предполагающая, что основой успеха должно стать понимание потребностей потребителя, готовность удовлетворить и даже превзойти их.
• Лидерство руководителей, которые должны обеспечить единство цели и направления деятельности предприятия, а кроме того – возможность сотрудникам участвовать в решении этой задачи.
• Вовлечение работников в функционирование системы менеджмента качества.
• Процессный подход, который рекомендует рассматривать любую деятельность в виде подробного описания последовательности действий, что дает возможность контролировать правильность их выполнения, с перечнем входных и выходных параметров, обеспечивающих согласование данной деятельности с предыдущей и последующей работой.
• Системный подход к менеджменту, означающий необходимость рассмотрения деятельности организации как совокупности взаимосвязанных процессов.
• Постоянное улучшение деятельности организации должно рассматриваться как важная цель, сохраняющая свое значение на весь период работы организации.
• Принятие решений, основанных на фактах, что означает необходимость постоянного сбора и анализа информации и управление предприятием на основе этих сведений, а не только на опыте сотрудников.
• Взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Помимо этих принципов в качестве основополагающей высказывается мысль о том, что управление организацией должно быть прозрачным. Кроме того, составители стандарта справедливо утверждают, что менеджмент качества является лишь одним из видов управления, а значит, можно сделать вывод, что не стоит его абсолютизировать по сравнению с другими разновидностями менеджмента.

Весьма важно заметить, что американские и японские специалисты считают стандарты ISO слишком мягкими, расплывчатыми и необязательными по сравнению с теми системами менеджмента качества, которые используются соответственно в США и Японии.
 
Следует учитывать, что указанные ГОСТ, хотели того их составители или нет, несмотря на самый общий характер и декларацию о том, что они смогут использоваться в различных отраслях народного хозяйства, включая транспорт, ориентированы все-таки в основном на промышленное производство, где результатом деятельности предприятия является выпуск материальной продукции, а не услуг. Таким образом, при внедрении систем менеджмента качества на транспорте на основании данных стандартов необходима разработка вполне конкретных методических указаний и других документов, учитывающих специфику, например, железных дорог, где продуктом является услуга – транспортировка грузов и перевозка пассажиров. Впрочем, авторы ГОСТ прямо указывают на то, что разработка системы менеджмента качества индивидуальна для каждого предприятия.

Рынок все равно не объедешь

В последние годы сертификация и внедрение систем управления качеством стали в России достаточно модным явлением. Не осталось в стороне и ОАО «РЖД». При этом пионером внедрения систем качества стала Октябрьская железная дорога.

С одной стороны, это позитивный момент. Однако целый ряд специалистов считают, что следует учитывать, насколько реалии современной России в целом и железнодорожного транспорта нашей страны в частности делают систему менеджмента качества востребованной и применимой. Нельзя забывать, что несмотря на «международный» характер, эта система является прямым следствием разработок, выполненных американскими и японскими специалистами в области теории и практики управления качеством во второй половине ХХ века. Есть мнение, что рассматривать эти системы вне времени и географических границ было бы не вполне правильным.

Прежде всего следует вспомнить, что американские и японские компании разрабатывали и внедряли эти системы в условиях острой конкурентной борьбы за потребителя, когда именно качество зачастую являлось ключевым фактором, определявшим способность предприятия обеспечить себе рынок сбыта. Если фирма не уделяла этим вопросам должного внимания, она могла просто прогореть, не выдержав борьбы за потребителя продукции или услуг. Таким образом, внедрение систем качества происходило под влиянием мощного экономического давления, имеющего исключительно рыночный характер.

Далее известно, что именно частные компании стали инициаторами внедрения систем качества и смогли добиться впечатляющих результатов. Совершенно очевидно, что это отнюдь не случайность. Частные фирмы, с одной стороны, в своей деятельности от благосклонности потребителя зависели в большей степени, а с другой – всегда имели меньше бюрократизма и использовали более гибкие системы управления по сравнению с государственными компаниями.

Нельзя не видеть, что в условиях значительной монополизации того или иного рынка (вне зависимости от того, какими причинами это вызвано) попросту теряются объективные мотивы для внедрения систем менеджмента качества. Ведь их основой является прежде всего необходимость (именно необходимость, а не благие намерения) удовлетворения пожеланий потребителя. В монопольном же секторе потребителю все равно никуда не деться, и он гораздо менее взыскателен к производителю, нежели в условиях конкуренции.

Рассмотрев в этой связи ситуацию с ОАО «РЖД», мы обнаружим целый ряд неблагоприятных моментов для внедрения систем менеджмента качества. В условиях нашей страны железнодорожный транспорт является естественной монополией. Это вызвано как очевидной недостаточностью развития железнодорожной сети, так и слабой конкуренцией других видов транспорта и невысокой эластичностью спроса на перевозки целого ряда грузов. То есть здесь в целом ряде видов деятельности (услуги по предоставлению инфраструктуры, диспетчерское управление, локомотивное хозяйство и др.) основной стимул для внедрения систем управления качеством, а именно конкуренция, отсутствует. Это обстоятельство объективно явно лишает мотивов компанию «РЖД» внедрять какие-либо системные новшества и ставит успех дела в зависимость почти исключительно от субъективных факторов. А они, как известно, могут резко менять свои векторы вместе с ротацией топ-менеджеров.
Другое обстоятельство, которое может негативно сказаться на внедрении систем управления качеством, связано с реформированием ОАО «РЖД». Дело в том, что основой этих систем является устойчивость и неизменность структуры управления той или иной организацией хотя бы в среднесрочной перспективе. Очевидно, что внедрять менеджмент качества в то время, когда организация находится в условиях радикальной структурной перестройки, а также различных перемен в сфере полномочий руководителей, весьма затруднительно. Между тем в рамках реализации Программы структурной реформы на железнодорожном транспорте начиная с 2003 года в составе ОАО «РЖД» постоянно возникают новые подразделения, выделяются виды деятельности, происходят укрупнения и дробления, меняются взаимосвязи и даже сами принципы взаимоотношений между подразделениями. При этом известно, что в течение нескольких лет структурные реформы будут продолжаться. Это, конечно, не способствует реализации планов по внедрению менеджмента качества, поскольку новая система должна разрабатываться под конкретное предприятие с определенной структурой управления, взаимосвязями с партнерами и поставщиками. Изменение этих параметров неизбежно приводит к необходимости разработки системы менеджмента качества заново и дальнейшей отладки механизма ее функционирования.

Далее нужно обратить внимание на все еще в значительной степени командно-административный характер работы ОАО «РЖД». При планировании и соответственно анализе отчетных данных на железных дорогах России используются следующие основные показатели: погрузка грузов, грузооборот, отправление пассажиров и пассажирооборот по видам сообщения, выручка и расходы по видам деятельности, численность работников, производительность труда и себестоимость перевозок. Отчетливо видно системное преобладание количественных показателей над качественными, к которым могут быть отнесены лишь последние два из вышеперечисленных. Однако и они скорее являются внутренними качественными измерителями работы отрасли и никакого отношения к оценке качества предоставляемых потребителю услуг не имеют.

И наконец, есть одна достаточно «российская» особенность проблемы. В условиях горячего желания многих руководителей сертифицировать свои предприятия по системе международных стандартов качества, в стране появилось множество консультационных фирм, занимающихся оформлением соответствующих сертификатов. При этом задача совершенствования работы всего предприятия подменяется всего лишь получением необходимых документов. Нет нужды доказывать, что такая практика в корне противоречит любым понятиям в плане борьбы за повышение качества продукции и услуг. Какова ценность получаемых таким образом сертификатов – это вопрос для предприятий, стремящихся их получить, а также для потребителей товаров и услуг. В большинстве случаев потребителя вряд ли удастся обмануть.

Тем не менее известно, что критиковать всегда легче. Нет сомнения, что уже сам факт осознания менеджерами на железных дорогах необходимости вести поиск решений по улучшению качества железнодорожных услуг говорит о многом. Но при этом отчетливо видно, что внедрение менеджмента качества в данной сфере ни в коем случае не подменяет необходимости формирования конкурентного рынка транспортных услуг и реализации здесь процессов демонополизации. И не только не подменяет, но, наоборот, предполагает как важнейшее условие.

ЮРИЙ ИЛЬИН

[~DETAIL_TEXT] =>

Не пооперационно, а процессно

Вопросы выпуска качественной продукции стали актуальны с момента появления крупной промышленности, то есть с XIX века. Разумеется, и раньше существовали фирмы, способные изготавливать высококачественные изделия. Однако нужно понимать, какими методами это достигалось. Во-первых, чаще всего это было штучное производство. Во-вторых, такие изделия создавали рабочие и мастера высокой квалификации. В-третьих, знания, умения и навыки передавались из поколения в поколение. Понятно, что такие методы были мало применимы для по-настоящему массового производства, да еще в условиях научно-технической революции.

В годы Второй мировой войны США развернули массовое производство транспортных судов типа «либерти», предназначенных для снабжения американских войск и их союзников по всему миру. Поначалу эти суда были удручающе низкого, абсолютно неудовлетворительного качества. Ситуацию каким-то образом необходимо было изменить. И именно в это время оказалось востребовано то, что стало основой менеджмента качества.

Истоком новой системы явились методы стандартизации, уже применявшиеся к тому времени в машиностроении. Именно стандартизация потребовала разработки системы допусков и посадок, а также методов контроля качества. В ситуации с американским судостроением 1940-х годов специалисты пришли к выводу, что контроль операций, даже на каждом промежуточном этапе, не обеспечивал достаточного качества изделия в целом. Оказалось, что качество требуется проверять не пооперационно. Необходимо было разработать принципиально иные подходы.

Суть нового метода состояла в простой идее: нужно проверять и контролировать не само изделие, а те условия, в которых оно производится, то есть такие факторы, как оборудование, персонал, поставщики и т.д. В то время была внедрена военная стандартизация. В частности, стали применять сертификацию поставщиков материалов и комплектующих. Их стали проверять исходя из тех же условий, что и производителей готовой продукции. Поставщики должны были доказать свое соответствие выдвигаемым требованиям, и только в этом случае они могли рассчитывать на получение выгодных военных заказов. Вместе с тем для контроля некоторых изделий стали применяться методы статистической выборки. Например, из целой партии снарядов выбирался один экземпляр, его испытывали и по нему судили о качестве всей партии в целом.

После окончания войны и поражения Японии многие пришли к выводу, что причиной этого стало отставание в промышленности, в частности в области менеджмента качества. Между тем стояла задача скорейшего восстановления промышленности островного государства, и японцы решили пригласить известного американского инженера и ученого – доктора Уильяма Эдвардса Деминга из Нью-Йорка, специалиста в области статистических методов контроля качества, которые в то время не нашли достойного применения в США. В 1950 году он прочел лекции 45 видным японским промышленникам, а затем и менеджерам высшего уровня. Его идеи имели значительный успех и были приняты для скорейшего внедрения в производство.

Избегайте методов устрашения…

Остановимся на тех идеях Деминга, которые вызвали наибольший интерес японских бизнесменов. Прежде всего, цели управления были разделены на четыре составляющих: планирование, реализация, проверка и коррекция (управление). Японцы дополнили эти четыре цели еще двумя – они предложили ввести целеполагание и обучение кадров.

Деминг сформулировал свои, ставшие широко известными 14 принципов, которые уместно перечислить:
1. Постоянство цели – всегда стремиться к улучшению продукции и услуг.
2. Новая философия – отказаться от старой философии производства дефектной продукции (необходимо работать без брака).
3. Надо разрушить зависимость контроля от достигнутого уровня качества.
4. Необходимо прекратить практику закупок по самой низкой цене.
5. Следует улучшать каждый процесс для повышения качества и снижения издержек.
6. Важный момент – подготовка и переподготовка кадров.
7. Следует учредить «лидерство», необходимо тщательно проанализировать систему управления персоналом.
8. Желательно избегать применения методов устрашения сотрудников на всех уровнях, поскольку они сковывают инициативу и исключают заинтересованное участие персонала в улучшении организации производства.
9. Целесообразно сломать барьеры между подразделениями, что способствует созданию команды единомышленников.
10. Отбросить лозунги и призывы.
11. Отменить рабочие стандарты, которые предписывают количественные показатели (проверять каждое изделие на рабочем месте автоматически).
12. Устранять препятствия, лишающие рабочего права гордиться результатами своего труда.
13. Необходимо поощрять стремление сотрудников к образованию и совершенствованию.
14. Руководство предприятия должно проявить стремление к повышению качества, поскольку внедрение менеджмента качества должно начинаться с высших руководителей, и если этого не делают – ничего не получится.

Далее отмечалось, что технологические процессы должны быть записаны в виде алгоритмов для возможности пооперационной проверки правильности их выполнения. Существенно также и то, что внедрение менеджмента качества должно начинаться с высших руководителей. Если они этого не желают, ничего не получится.

Вслед за Демингом в 1951 году Японию посетил Джозеф Джуран, также развивавший методы контроля качества, который прочитал цикл лекций на эту тему. Его идеи также произвели большое впечатление на менеджеров высшего звена японской промышленности. Они не только смогли применить на практике предложенные американцами меры, но и стали развивать теории менеджмента качества далее. В частности, японскими специалистами были выработаны семь статистических методов управления качеством, позволяющих решить подавляющее количество проблем повышения качества.

Дальнейший прогресс Японии в деле повышения качества был связан с именем Каору Исикава, который предложил японский вариант комплексного управления качеством, включающий следующие пункты:
• всеобщее участие сотрудников компании в управлении качеством;
• введение регулярно осуществляемых внутренних проверок качества;
• постоянное обучение персонала;
• внедрение статистических методов контроля качества.

Значительные успехи, достигнутые США и Японией в деле управления качеством, побудили и другие страны заняться этой проблемой. В конечном итоге появились стандарты ISO (Международная организация стандартов).

Не следует забывать, что занимались проблемой качества продукции народного хозяйства и в СССР. Здесь разрабатывались методы научной организации труда, имели место попытки внедрить те или иные элементы западных систем управления качеством. Однако сама специфика социалистического хозяйствования, ориентированного на достижение в первую очередь количественных показателей, в сочетании с попытками борьбы за качество прежде всего командно-административными методами делали все эти попытки малорезультативными.

Мы говорим ГОСТ – подразумеваем ISO

Основой международного стандарта системы качества ISO 9000 стал британский стандарт BS 5750. Появился ISO 9000 в 1987-м, после чего получил распространение во многих странах. В России этот государственный стандарт был введен 31 августа 2001 года и получил наименование ГОСТ Р ИСО 9000-2001 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».

Следует отметить, что стандарты в области систем качества включают в себя несколько ГОСТ:
• уже упомянутый ГОСТ Р ИСО 9000-2001 характеризует ключевые моменты систем качества, дает их основные понятия, определяет терминологию;
• ГОСТ Р ИСО 9001-2001 регламентирует требования к системам качества в тех случаях, когда то или иное предприятие должно продемонстрировать своим клиентам возможность удовлетворить некие обязательные требования потребителей;
• ГОСТ Р ИСО 9004-2001 представляет собой набор рекомендаций для оценки результатов системы менеджмента качества;
• ИСО 19011:2002 дает методику аудита, то есть проверку систем менеджмента качества, а также охраны окружающей среды.
В ГОСТ Р ИСО 9000-2001 описаны 8 основных принципов менеджмента качества:
• Ориентация на потребителя, предполагающая, что основой успеха должно стать понимание потребностей потребителя, готовность удовлетворить и даже превзойти их.
• Лидерство руководителей, которые должны обеспечить единство цели и направления деятельности предприятия, а кроме того – возможность сотрудникам участвовать в решении этой задачи.
• Вовлечение работников в функционирование системы менеджмента качества.
• Процессный подход, который рекомендует рассматривать любую деятельность в виде подробного описания последовательности действий, что дает возможность контролировать правильность их выполнения, с перечнем входных и выходных параметров, обеспечивающих согласование данной деятельности с предыдущей и последующей работой.
• Системный подход к менеджменту, означающий необходимость рассмотрения деятельности организации как совокупности взаимосвязанных процессов.
• Постоянное улучшение деятельности организации должно рассматриваться как важная цель, сохраняющая свое значение на весь период работы организации.
• Принятие решений, основанных на фактах, что означает необходимость постоянного сбора и анализа информации и управление предприятием на основе этих сведений, а не только на опыте сотрудников.
• Взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Помимо этих принципов в качестве основополагающей высказывается мысль о том, что управление организацией должно быть прозрачным. Кроме того, составители стандарта справедливо утверждают, что менеджмент качества является лишь одним из видов управления, а значит, можно сделать вывод, что не стоит его абсолютизировать по сравнению с другими разновидностями менеджмента.

Весьма важно заметить, что американские и японские специалисты считают стандарты ISO слишком мягкими, расплывчатыми и необязательными по сравнению с теми системами менеджмента качества, которые используются соответственно в США и Японии.
 
Следует учитывать, что указанные ГОСТ, хотели того их составители или нет, несмотря на самый общий характер и декларацию о том, что они смогут использоваться в различных отраслях народного хозяйства, включая транспорт, ориентированы все-таки в основном на промышленное производство, где результатом деятельности предприятия является выпуск материальной продукции, а не услуг. Таким образом, при внедрении систем менеджмента качества на транспорте на основании данных стандартов необходима разработка вполне конкретных методических указаний и других документов, учитывающих специфику, например, железных дорог, где продуктом является услуга – транспортировка грузов и перевозка пассажиров. Впрочем, авторы ГОСТ прямо указывают на то, что разработка системы менеджмента качества индивидуальна для каждого предприятия.

Рынок все равно не объедешь

В последние годы сертификация и внедрение систем управления качеством стали в России достаточно модным явлением. Не осталось в стороне и ОАО «РЖД». При этом пионером внедрения систем качества стала Октябрьская железная дорога.

С одной стороны, это позитивный момент. Однако целый ряд специалистов считают, что следует учитывать, насколько реалии современной России в целом и железнодорожного транспорта нашей страны в частности делают систему менеджмента качества востребованной и применимой. Нельзя забывать, что несмотря на «международный» характер, эта система является прямым следствием разработок, выполненных американскими и японскими специалистами в области теории и практики управления качеством во второй половине ХХ века. Есть мнение, что рассматривать эти системы вне времени и географических границ было бы не вполне правильным.

Прежде всего следует вспомнить, что американские и японские компании разрабатывали и внедряли эти системы в условиях острой конкурентной борьбы за потребителя, когда именно качество зачастую являлось ключевым фактором, определявшим способность предприятия обеспечить себе рынок сбыта. Если фирма не уделяла этим вопросам должного внимания, она могла просто прогореть, не выдержав борьбы за потребителя продукции или услуг. Таким образом, внедрение систем качества происходило под влиянием мощного экономического давления, имеющего исключительно рыночный характер.

Далее известно, что именно частные компании стали инициаторами внедрения систем качества и смогли добиться впечатляющих результатов. Совершенно очевидно, что это отнюдь не случайность. Частные фирмы, с одной стороны, в своей деятельности от благосклонности потребителя зависели в большей степени, а с другой – всегда имели меньше бюрократизма и использовали более гибкие системы управления по сравнению с государственными компаниями.

Нельзя не видеть, что в условиях значительной монополизации того или иного рынка (вне зависимости от того, какими причинами это вызвано) попросту теряются объективные мотивы для внедрения систем менеджмента качества. Ведь их основой является прежде всего необходимость (именно необходимость, а не благие намерения) удовлетворения пожеланий потребителя. В монопольном же секторе потребителю все равно никуда не деться, и он гораздо менее взыскателен к производителю, нежели в условиях конкуренции.

Рассмотрев в этой связи ситуацию с ОАО «РЖД», мы обнаружим целый ряд неблагоприятных моментов для внедрения систем менеджмента качества. В условиях нашей страны железнодорожный транспорт является естественной монополией. Это вызвано как очевидной недостаточностью развития железнодорожной сети, так и слабой конкуренцией других видов транспорта и невысокой эластичностью спроса на перевозки целого ряда грузов. То есть здесь в целом ряде видов деятельности (услуги по предоставлению инфраструктуры, диспетчерское управление, локомотивное хозяйство и др.) основной стимул для внедрения систем управления качеством, а именно конкуренция, отсутствует. Это обстоятельство объективно явно лишает мотивов компанию «РЖД» внедрять какие-либо системные новшества и ставит успех дела в зависимость почти исключительно от субъективных факторов. А они, как известно, могут резко менять свои векторы вместе с ротацией топ-менеджеров.
Другое обстоятельство, которое может негативно сказаться на внедрении систем управления качеством, связано с реформированием ОАО «РЖД». Дело в том, что основой этих систем является устойчивость и неизменность структуры управления той или иной организацией хотя бы в среднесрочной перспективе. Очевидно, что внедрять менеджмент качества в то время, когда организация находится в условиях радикальной структурной перестройки, а также различных перемен в сфере полномочий руководителей, весьма затруднительно. Между тем в рамках реализации Программы структурной реформы на железнодорожном транспорте начиная с 2003 года в составе ОАО «РЖД» постоянно возникают новые подразделения, выделяются виды деятельности, происходят укрупнения и дробления, меняются взаимосвязи и даже сами принципы взаимоотношений между подразделениями. При этом известно, что в течение нескольких лет структурные реформы будут продолжаться. Это, конечно, не способствует реализации планов по внедрению менеджмента качества, поскольку новая система должна разрабатываться под конкретное предприятие с определенной структурой управления, взаимосвязями с партнерами и поставщиками. Изменение этих параметров неизбежно приводит к необходимости разработки системы менеджмента качества заново и дальнейшей отладки механизма ее функционирования.

Далее нужно обратить внимание на все еще в значительной степени командно-административный характер работы ОАО «РЖД». При планировании и соответственно анализе отчетных данных на железных дорогах России используются следующие основные показатели: погрузка грузов, грузооборот, отправление пассажиров и пассажирооборот по видам сообщения, выручка и расходы по видам деятельности, численность работников, производительность труда и себестоимость перевозок. Отчетливо видно системное преобладание количественных показателей над качественными, к которым могут быть отнесены лишь последние два из вышеперечисленных. Однако и они скорее являются внутренними качественными измерителями работы отрасли и никакого отношения к оценке качества предоставляемых потребителю услуг не имеют.

И наконец, есть одна достаточно «российская» особенность проблемы. В условиях горячего желания многих руководителей сертифицировать свои предприятия по системе международных стандартов качества, в стране появилось множество консультационных фирм, занимающихся оформлением соответствующих сертификатов. При этом задача совершенствования работы всего предприятия подменяется всего лишь получением необходимых документов. Нет нужды доказывать, что такая практика в корне противоречит любым понятиям в плане борьбы за повышение качества продукции и услуг. Какова ценность получаемых таким образом сертификатов – это вопрос для предприятий, стремящихся их получить, а также для потребителей товаров и услуг. В большинстве случаев потребителя вряд ли удастся обмануть.

Тем не менее известно, что критиковать всегда легче. Нет сомнения, что уже сам факт осознания менеджерами на железных дорогах необходимости вести поиск решений по улучшению качества железнодорожных услуг говорит о многом. Но при этом отчетливо видно, что внедрение менеджмента качества в данной сфере ни в коем случае не подменяет необходимости формирования конкурентного рынка транспортных услуг и реализации здесь процессов демонополизации. И не только не подменяет, но, наоборот, предполагает как важнейшее условие.

ЮРИЙ ИЛЬИН

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Одним из направлений повышения эффективности работы железных дорог является использование менеджмента качества, внедряемого сегодня в ОАО «РЖД». Вопрос о том, что это такое и насколько системы международных стандартов ISO применимы к нашим условиям, интересует многих руководителей и специалистов. [~PREVIEW_TEXT] => Одним из направлений повышения эффективности работы железных дорог является использование менеджмента качества, внедряемого сегодня в ОАО «РЖД». Вопрос о том, что это такое и насколько системы международных стандартов ISO применимы к нашим условиям, интересует многих руководителей и специалистов. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => [~PREVIEW_PICTURE] => [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => 3665 [~CODE] => 3665 [EXTERNAL_ID] => 3665 [~EXTERNAL_ID] => 3665 [IBLOCK_TYPE_ID] => info [~IBLOCK_TYPE_ID] => info [IBLOCK_CODE] => articles_magazines [~IBLOCK_CODE] => articles_magazines [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => [FIELDS] => Array ( ) [PROPERTIES] => Array ( [AUTHOR] => Array ( [ID] => 97 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор [ACTIVE] => Y [SORT] => 400 [CODE] => AUTHOR [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => Y [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108517:97 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [AUTHOR_PHOTO] => Array ( [ID] => 108 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Автор фото [ACTIVE] => Y [SORT] => 410 [CODE] => AUTHOR_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => S [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Автор фото [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108517:108 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [ISSUE] => Array ( [ID] => 93 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Выпуск [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ISSUE [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => E [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => Y [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Выпуск [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => 105231 [PROPERTY_VALUE_ID] => 108517:93 [DESCRIPTION] => [~VALUE] => 105231 [~DESCRIPTION] => ) [BLOG_POST_ID] => Array ( [ID] => 94 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => ID поста блога для комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_POST_ID [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => ID поста блога для комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108517:94 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [BLOG_COMMENTS_CNT] => Array ( [ID] => 95 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Количество комментариев [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => BLOG_COMMENTS_CNT [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => N [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 1 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Количество комментариев [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108517:95 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [MORE_PHOTO] => Array ( [ID] => 98 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Дополнительные фотографии [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => MORE_PHOTO [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => Y [XML_ID] => [FILE_TYPE] => jpg, gif, bmp, png, jpeg [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Дополнительные фотографии [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) [PUBLIC_ACCESS] => Array ( [ID] => 110 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Открытый доступ [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => PUBLIC_ACCESS [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => L [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => C [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Открытый доступ [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108517:110 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => [VALUE_ENUM_ID] => ) [ATTACHED_PDF] => Array ( [ID] => 324 [IBLOCK_ID] => 25 [NAME] => Прикрепленный PDF [ACTIVE] => Y [SORT] => 500 [CODE] => ATTACHED_PDF [DEFAULT_VALUE] => [PROPERTY_TYPE] => F [ROW_COUNT] => 1 [COL_COUNT] => 30 [LIST_TYPE] => L [MULTIPLE] => N [XML_ID] => [FILE_TYPE] => pdf [MULTIPLE_CNT] => 5 [LINK_IBLOCK_ID] => 0 [WITH_DESCRIPTION] => N [SEARCHABLE] => N [FILTRABLE] => N [IS_REQUIRED] => N [VERSION] => 2 [USER_TYPE] => [USER_TYPE_SETTINGS] => [HINT] => [~NAME] => Прикрепленный PDF [~DEFAULT_VALUE] => [VALUE_ENUM] => [VALUE_XML_ID] => [VALUE_SORT] => [VALUE] => [PROPERTY_VALUE_ID] => 108517:324 [DESCRIPTION] => [~DESCRIPTION] => [~VALUE] => ) ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_META_TITLE] => Менеджмент качества: снова в моде? [SECTION_META_KEYWORDS] => менеджмент качества: снова в моде? [SECTION_META_DESCRIPTION] => Одним из направлений повышения эффективности работы железных дорог является использование менеджмента качества, внедряемого сегодня в ОАО «РЖД». Вопрос о том, что это такое и насколько системы международных стандартов ISO применимы к нашим условиям, интересует многих руководителей и специалистов. [ELEMENT_META_TITLE] => Менеджмент качества: снова в моде? [ELEMENT_META_KEYWORDS] => менеджмент качества: снова в моде? [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Одним из направлений повышения эффективности работы железных дорог является использование менеджмента качества, внедряемого сегодня в ОАО «РЖД». Вопрос о том, что это такое и насколько системы международных стандартов ISO применимы к нашим условиям, интересует многих руководителей и специалистов. [SECTION_PICTURE_FILE_ALT] => Менеджмент качества: снова в моде? [SECTION_PICTURE_FILE_TITLE] => Менеджмент качества: снова в моде? [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Менеджмент качества: снова в моде? [SECTION_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Менеджмент качества: снова в моде? [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Менеджмент качества: снова в моде? [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_TITLE] => Менеджмент качества: снова в моде? [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_ALT] => Менеджмент качества: снова в моде? [ELEMENT_DETAIL_PICTURE_FILE_TITLE] => Менеджмент качества: снова в моде? ) )



Чтобы оставить свой отзыв, Вам необходимо авторизоваться

Читайте также

  • Перевозки скоропортящихся грузов: проблемы есть. Есть ли решения?
    Как сегодня гарантировать безопасность перевозки скоропорта, обсуждали отраслевые эксперты и непосредственные участники перевозочного процесса в рамках делового семинара «Грузовая панорама. Перевозки скоропортящихся грузов в новых условиях», организованного журналом «РЖД-Партнер». Подробнее - в нашем специальном проекте.
  • Сибирь на передовой трансформации логистики
    Санкции развернули товарооборот на восток. Одним из крупнейших хабов, через который грузы распределяются в различных направлениях различными видами перевозок, стала Сибирь. О проблемах, вызовах, победах и планах в области транспорта, логистики и инфраструктуры – в нашем специальном проекте.
  • Нефтяной разворот
    Санкции изменили структуру перевозок нефтепродуктов. Российская логистика развернулась из Европы в Азию, на Ближний Восток и в Африку. Как это отразилось на экспорте нефтеналивных грузов и чего ждать дальше? Все не так просто, как может показаться на первый взгляд. Своими мнениями в рамках делового семинара «Грузовая панорама. Перевозки нефтепродуктов в условиях санкций» с нами поделились отраслевые эксперты и непосредственные участники процесса перевозок. Подробности - в нашем специальном проекте по ссылке.
  1. На российском транспортном рынке активно продвигается китайская продукция. Являются ли поставки из КНР вариантом для снижения дефицита контейнеров и запчастей к вагонам?

Выставка Конгресс Конференция Круглый стол Премия Саммит Семинар Форум Дискуссионный клуб
Индекс цитирования Рейтинг@Mail.ru

Copyright © 2002-2024 Учредитель ООО «Редакция журнала «РЖД-Партнер»

Информационное агентство «РЖД-Партнер.РУ»

Главный редактор Ретюнин А.С.

адрес электронной почты rzdp@rzd-partner.ru  телефон редакции +7 (812) 418-34-92; +7 (812) 418-34-90

Политика конфиденциальности

При цитировании информации гиперссылка на ИА РЖД-Партнер.ру обязательна.

Использование материалов ИА РЖД-Партнер.ру в коммерческих целях без письменного разрешения агентства не допускается.

Свидетельство о регистрации СМИ ИА № ФС77-22819 от 11 января 2006 г., выдано Федеральной службой по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охране культурного наследия.

Любое использование материалов допускается только при наличии гиперссылки на ИА РЖД-Партнер.ру

Разработка сайта - iMedia Solutions