Выпуск 15 (115) август 2007

Внимание!

Просматривать полное содержание статей могут только пользователи, подписавшиеся на электронную версию журнала.

Вход в личный кабинет Регистрация Подписаться

Главный ход отРЭДактировали

Array ( [ID] => 108356 [~ID] => 108356 [IBLOCK_ID] => 25 [~IBLOCK_ID] => 25 [IBLOCK_SECTION_ID] => 1461 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1461 [NAME] => Главный ход отРЭДактировали [~NAME] => Главный ход отРЭДактировали [ACTIVE_FROM_X] => [~ACTIVE_FROM_X] => [ACTIVE_FROM] => [~ACTIVE_FROM] => [TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:52 [~TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:52 [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/115/3485/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/115/3485/ [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [DETAIL_TEXT] =>

Главный ход сети

Если главным грузовым ходом сети дорог России в обозримом будущем останется Транссиб, то в пассажирском движении пальма первенства вот уже больше 150 лет принадлежит первой железной дороге страны между Санкт-Петербургом и Москвой. В среднем здесь перевозится около 10 тыс. пассажиров в сутки, в пиковые периоды – до 22,5 тыс. В течение года участок между российскими столицами проезжают около 6,3 млн пассажиров. Объемы перевозок достигли своего максимума и вряд ли могут серьезно измениться даже с появлением высокоскоростных поездов. Дело в том, что по главному ходу Октябрьской дороги без ущерба для основного трафика могут двигаться до четырех пар скоростных поездов в сутки. Надежды на дальнейшее увеличение размеров перевозок железнодорожники связывают со строительством ВСМ. Существующие объемы движения делают линию Санкт-Петербург – Москва одним из немногих доходных пассажирских направлений. Недаром именно здесь работают единственные на сети частные поезда. «Может быть, в 2008 году они появятся на направлениях Москва – Казань, Москва – Саратов, Москва – Самара, – говорит вице-президент ОАО «РЖД» Михаил Акулов, – потому что пока частники, к сожалению, осваивают только направление Москва – Санкт-Петербург».

Неудивительно поэтому, что развитию и содержанию пассажирского хозяйства на Октябрьской железной дороге всегда придавалось особенное внимание. Одним из важнейших направлений развития пассажирского комплекса магистрали является программа «Обновление деповского хозяйства», на реализацию которой в 2006 году было выделено 2 млрд рублей. На базе двух вагонных депо дороги – Москва-Пассажирская и Санкт-Петербург-Пассажирский-Московский – практически созданы крупнейшие вагоноремонтные предприятия суммарной мощностью 2500 условных вагонов ежегодно, что удовлетворяет потребности в капитальном ремонте вагонного парка ОЖД на 100%. Важными структурными подразделениями этих предприятий стали ремонтно-экипировочные депо.

В них производится текущее техническое обслуживание пассажирских составов и подготовка их в рейс.

Первый заместитель начальника Октябрьской железной дороги по пассажирским перевозкам Олег Никитин считает, что внешними условиями, повлиявшими на необходимость реализации программы, явились целевые программы ОАО «РЖД» по высокоскоростному движению и последующему разделению пассажирских вагонных депо на ремонт и эксплуатацию.

Особенностью нового подвижного состава, который поставляется Тверским вагоностроительным заводом с 2006 года, является выпуск вагонов на безлюлечном подвешивании, укомплектованных дисковыми тормозами. А с 2008 года ОАО «ТВЗ» – основной поставщик новых пассажирских вагонов – планирует полностью перейти на комплектование всех вагонов дисковыми тормозами. Это потребует от всех предприятий пассажирского комплекса ОАО «РЖД» развития инфраструктуры для обеспечения эксплуатации и ремонта подвижного состава с дисковыми тормозами.

Дом для «Невского экспресса»

Строительство РЭД вагонного участка Санкт-Петербург-Пассажирский-Московский началось в преддверии 300-летия Санкт-Петербурга. Появление на дороге современных вагонов поезда «Невский экспресс» и первых частных поездов поставило перед пассажирской службой дороги необходимость наличия базы для их качественного обслуживания. В полную силу петербургское РЭД начало работать в 2005 году.

Сегодня здесь задействованы верхний и нижний парки, которые оснащены мощным автоматически регулируемым освещением, при котором ночью светло как днем. Пути оборудованы контактной сетью, что позволяет подавать составы от вокзалов не маневровыми локомотивами, а электровозами. В результате значительно сократилось время, необходимое для обслуживания составов, увеличилась пропускная способность.

Работает зимний водопровод, позволяющий сохранять технологию экипировки пассажирских составов. Здание РЭД снабжается горячей водой от автономной котельной. Кроме этого, в депо автоматически работает газолучевое отопление и тепловентиляция, впервые опробованные в РЭД Москва-Киевская. При размерах основного цеха 520 на 50 метров даже в сильные морозы температура воздуха в здании не опускается ниже +12°С. Вагоны обслуживаемого состава заряжаются электроэнергией от отдельных зарядосварочных колонок напряжением 54, 110 и 380 В и заправляются водой от 48 водозаправочных колонок.

Специально для обслуживания «Невского экспресса» в депо был выделен 71-й путь в виде эстакады. Он снабжен автономной системой заправки водой и комплексом по откачке и промывке фекальных баков и биотуалетов. Также там задействована система оттаивания подвагонного оборудования ото льда. После четырех часов отстоя состав готов к обслуживанию.

При РЭД функционирует здание резерва проводников с комнатами отдыха и кабинетами для проведения инструктажа и совещаний. Здесь же работает администрация вагонного участка, радиоцех, электроцех и некоторые другие службы.

В 2006 году по разным программам на РЭД Санкт-Петербург-Пассажирский-Московский было выделено 500 млн рублей.

Максимум при дефиците площади

Объем необходимых инвестиций для строительства РЭД вагонного депо Москва и вагономоечного участка с 2005-го по 2008 год составляет более 3 млрд рублей, сообщил начальник московской дирекции Северо-Западной региональной дирекции по обслуживанию пассажиров Андрей Сондык. Строительство РЭД позволит депо увеличить количество подготавливаемых к рейсу составов, а также создать инфраструктуру для обслуживания составов нового поколения.

В 2006 году в реконструкцию вагонного депо Москва инвестировано 900 млн рублей по программе обновления деповского хозяйства дальних пассажирских перевозок. В 2007-м планируется освоить еще 825 млн рублей.

Как нам рассказал главный инженер вагонного депо Москва Сергей Трухонин, необходимость реконструкции предприятия была вызвана обновлением дорожного вагонного парка. Изменились требования к уровню качества ремонта вагонов, усложняется технология производства ремонтных операций. Например, 10 лет назад кондиционерами была оснащена небольшая часть купейных вагонов, а сегодня – более 60%, в том числе плацкартные вагоны. Новый подвижной состав, как правило, оснащен принципиально другими системами отопления, имеет новую электрическую и ходовую части.

План деповского ремонта депо Москва выполняет сегодня в полном объеме. Если в 2005-м он составлял 450 вагонов в год, то в 2006-м – 757. План нынешнего года – 830 вагонов. По расчетам специалистов, с полным окончанием реконструкции, в 2009 году, депо выйдет на проектную мощность, составляющую 1100 вагонов в год.

К настоящему времени проведена полная реконструкция вагоносборочного цеха предприятия, полностью модернизирован электроцех деповского ремонта.

По словам А. Сондыка, реконструкцию депо можно уже сейчас считать практически оконченной. В нынешнем году средства будут вкладываться в развитие РЭД – один из цехов вагонного депо Москва.

Большой объем работ по строительству РЭД был выполнен в прошлом году. Оборудованы 3 смотровые канавы вместимостью по 20 вагонов каждая. Таким образом, РЭД способно обслуживать около 14 составов в день. Согласно технологии летом состав проходит цикл обслуживания за 4 часа, зимой – за 5 часов. Сегодня ведутся работы по подведению инженерных коммуникаций (электроснабжения, водопровода, воздухопровода, канализации) к зданиям РЭД и цеха наружной обмывки вагонов, который примыкает к основному зданию и ежесуточно сможет обрабатывать до 20 составов.

С введением РЭД в эксплуатацию, что намечено до конца 2007 года, сюда будут направлять поезда формирования не только вагонного депо Москва, но и составы из Пскова и Петрозаводска.

В итоге в Северо-Западной дирекции по обслуживанию пассажиров «Транссервис» на полигоне Октябрьской дороги останется два крупных вагоноремонтных депо – Москва и Санкт-Петербург-Пассажирский-Московский, они должны полностью удовлетворять потребности в деповском ремонте вагонного парка дирекции, забрав объемы других предприятий. Работающее сегодня депо Санкт-Петербург-Варшавский, где ремонтируется около 400 вагонов, согласно плану развития Измайловской перспективы города через 3–4 года пойдет под снос. Вагонное депо Великие Луки будет перепрофилировано и займется ремонтом подвижного состава для служебного пользования – вагонов сопровождения для путейцев и работников путевых машинных станций.

Алексей Лебедев

Интервью по поводу

Система, близкая к идеальной

На линии Санкт-Петербург – Москва создана современная, соответствующая корпоративным стандартам ОАО «РЖД» система организации технологии перевозок пассажиров. Маршрут между двумя российскими столицами стал одним из первых прибыльных направлений, привлекательных для сторонних инвесторов. Высокоскоростное движение, к вводу которого в 2009 году готовится пассажирский комплекс магистрали, будет способствовать повышению мобильности населения России. Об этих и других вопросах рассказывает заместитель начальника Октябрьской железной дороги по пассажирским перевозкам ОЛЕГ НИКИТИН.

– Олег Аникеевич, линия Москва – Санкт-Петербург считается самой привлекательной для проектов в сфере перевозок пассажиров. Сегодня здесь по графику курсируют до 30 пар поездов. Остались ли тут резервы получения дополнительных доходов?

– Действительно, в обыкновенные дни на направлении Санкт-Петербург – Москва разработаны расписания для 30 пар поездов, из которых 16 – основных, 3 – скоростных, 1 – почтово-багажный и 10 дополнительных разового назначения с так называемым коротким оборотом, для чего используются основные ночные экспрессы. Большинство поездов на этой линии стали уже всероссийскими брендами. Например, рентабельность «Красной стрелы» при достаточно дорогом билете составляет 183%. Пассажиры считают, что ездить на ней – почетно.

Предусмотрены нитки графика для четырех пар поездов частных перевозчиков. Это № 19/20 «Мегаполис», принадлежащий ООО «Тверской Экспресс», № 53/54 «Гранд Экспресс» (ТК «ГрандСервисЭкспресс»), электропоезд повышенной комфортности № 811/812, 813/814 (ООО «Пассажирские перевозки»). Кроме того, из Санкт-Петербурга через станцию Москва-Курская следует 13 транзитных поездов в южном направлении.
Но в отдельные дни, в основном предпраздничные, в связи с резким увеличением пассажиропотока, иногда до 270%, отдельно разрабатываются дополнительные расписания. Максимально между Петербургом и Москвой назначалось до 36 пар поездов и перевозилось до 22 500 пассажиров (при среднесуточном пассажиропотоке в зимний период 7,5–9 тыс. человек, в летний – 9,5–11 тыс.).

Главный ход Октябрьской дороги не просто востребованное, а эксклюзивное направление. Населенность составов здесь близка к 100%. Перспектива – скоростные поезда. Но от ночного движения мы никуда не уйдем. Ночные маршруты, так называемые поезда-отели, будут востребованы. Конечно, часть пассажиров уйдет на скоростные поезда. Но цель высокоскоростного движения – не перераспределить пассажиров, а привлечь их на железную дорогу с авиации, автомобильного транспорта.

Я считаю, что амбициозная идея закрыть авиалинию Москва – Петербург, как идеал для железнодорожников, имеет право на жизнь. Понятно, что это полушутливая идея, ведь мобильность населения растет и остаются востребованными все виды транспорта: авиация, скоростной автобан.

– Так как повышать доходность на линии, которая полностью востребована?

– Привлекать пассажиров в периоды спада перевозок, так сказать в межсезонье. Ведь компания не зря ввела гибкое тарифное регулирование на билеты. Еще одно направление развития – создание удешевленных купейных вагонов не с 36 местами, а с 40 и более. Вместимость вагона, а вместе с ней и цена билета изменяются за счет перераспределения полезной площади, упразднения нерабочего тамбура, удлинения базы вагонов. Такие разработки уже ведутся.

– После завершения строительства РЭД в вагонном депо Москва можно ли будет назвать инфраструктуру главного хода ОЖД достаточной для современной стратегии компании?

– Думаю, да. Ведь в пассажирском комплексе также грядет разделение специализации вагонных депо на ремонт и эксплуатацию. Кроме того, с 2006 года особенностью при поставках нового подвижного состава является выпуск вагонов с безлюлечными тележками, укомплектованных дисковыми тормозами. Количество новых вагонов с дисковыми тормозами, полученных дорогой, к настоящему времени составляет 156 единиц. В этом году предприятиями Северо-Западной РДОП запланировано получить 84 единицы такого подвижного состава.

А с 2008 года ОАО «Тверской вагоностроительный завод» – основной поставщик РЖД – планирует полностью перейти на комплектование всех вагонов дисковым тормозом. Именно поэтому было необходимо строительство современных ремонтно-экипировочных депо на конечных пунктах главной пассажирской линии страны.

Можно сказать, что здесь создана близкая к идеальной, по крайней мере на уровне замысла, система обслуживания пассажирских поездов. За такими закольцованными системами будущее. Пока что современных РЭД немного: Москва-Киевская, Санкт-Петербург-Пассажирский-Московский, Уфа, Москва-Октябрьская.

К сожалению, есть обстоятельство, которое снижает эффективность и пропускную способность РЭД, – они тупиковые. Пассажирские станции обычно отличаются очень плотным движением, и лишняя маневровая работа здесь затруднена. Если бы депо были проходными, их пропускная способность выросла в 1,5 раза. Но нужно учитывать, что железная дорога в больших городах со всех сторон зажата городом и иного инженерного решения не было.

– Какие передовые технические решения были применены на этих предприятиях?

– Новинки появляются вместе с каждым новым депо. Так, впервые в РЭД Москва-Киевская были разработаны внутриканавные самоходные тележки для осмотра и ремонта подвагонного оборудования, автопоезда с подъемными платформами для доставки постельных принадлежностей, водозаправочные колонки вагонов, исключающие перелив воды. Один человек теперь может заправлять несколько вагонов одновременно.

Во всех этих предприятиях применена газолучистая система отопления. Газ сгорает в специальном светильнике при низкой температуре (до 400 градусов). Выделяемое тепло отражается в виде инфракрасного излучения и нагревает предметы, находящиеся в помещении, которые аккумулируют тепловую энергию и согревают воздух в депо, не пересушивая его.

В РЭД Москва предусмотрена очистка биотуалетов прямо в цехе, с выходом в канализацию. По сравнению с тем, как это происходит сейчас, – несравненный прогресс. Дистиллированная вода для заправки аккумуляторных батарей подается по системе прямо к вагонам.

К сожалению, финансирование РЭД депо Москва осуществляется не в полном объеме, поэтому сдача его в эксплуатацию откладывается. Но я думаю, что в 2007 году оно будет сдано. Все делается без штурмовщины, добротно и разумно, не отступая от технологии.

– Как Вы видите сегодня возможности уменьшения убыточности пассажирского комплекса?

– Основной причиной убыточности пассажирских перевозок является сдерживание роста тарифов, ограничение со стороны государственного регулирования и обязательства по выполнению социально значимых перевозок. Действующие тарифы как в пригородном, так и в дальнем сообщении не покрывают в полном объеме затраты железных дорог в части пассажирских перевозок. В плацкартных вагонах компания недополучает 43,6% стоимости перевозки, в общих – 93,8%. Кроме того, платежи от регионов за перевозку льготных категорий граждан осуществляются только частично. На первое июля этого года задолженность за перевозку льготников на полигоне дороги составила: в пригородном сообщении – 125,7 млн рублей, в дальнем сообщении – 146,1 млн. Например, Санкт-Петербург в 2007 году возместит только 50%. Отсутствие бюджетной поддержки приводит к тому, что убытки от пассажирских перевозок в основном покрываются за счет доходов от грузовых тарифов.

Сократить убытки представляется возможным только при условии, если государство и субъекты Федерации примут законодательные акты, регулирующие сферу компенсации убыточности пассажирских перевозок. Например, решится проблема дебиторской задолженности за проезд льготных категорий граждан федерального значения.
Вариантами получения компенсации выпадающих доходов являются создание пригородных пассажирских компаний с участием субъектов Федерации и выделение пассажирских пригородных перевозок в отдельный вид бизнеса.

В Санкт-Петербурге совместно с администрацией города создано дочернее общество – Витебская пригородная пассажирская компания, деятельностью которой является перевозка пассажиров в пригородном сообщении. Кроме того, разработаны бизнес-планы ППК «Карел-пригород», «Московско-Тверской пассажирской пригородной компании».

– Каковы первые шаги пригородных компаний на ОЖД?

– Вот первые результаты работы Санкт-Петербург-Витебской ППК: при общем падении объема перевозок за первое полугодие по дирекции «Транском» на 4% у пригородной компании рост 8%. Ведь основная идея создания ППК – бизнес, построенный на организации пригородных перевозок. Если дорожная дирекция «Транском» связана жесткими бюджетными рамками, которые не позволяют ей самостоятельно принимать новых работников или открывать новые кассы, то компанию это не связывает. Сейчас остра конкуренция с автобусными перевозчиками. Во-первых, я считаю, что с ними можно и нужно сотрудничать в деле организации интермодальных перевозок. Во-вторых, уверен, что пассажир вернется на электропоезда. В Санкт-Петербурге в последнее время идет очень активное дорожное строительство, но машин появляется еще больше, поэтому преимущества поездов, которые не знают пробок, остаются в силе.

Бизнес-план Санкт-Петербург-Витебской ППК предусматривает выход на безубыточную деятельность в течение трех лет. И первые результаты работы эту тенденцию подтверждают.

Компания «Карел-пригород» на 2007 год запланировала получить 7 млн рублей компенсации от правительства Карелии, что, конечно же, немного, но в то же время 85 млн рублей выделяются им на приобретение подвижного состава. Это позволит дороге закупить 4 головных вагона для электропоездов. В Санкт-Петербурге парк пригородных поездов изношен на 75%.

В 2007 году нам поступит 9 составов, 12 поездов вернутся после тяжелых видов ремонта. Но если идти такими темпами, мы достигнем только простого воспроизводства через три года, а сегодня нам нужно расширенное. Что же мы делаем?

На направлении Санкт-Петербург – Окуловка на главном ходу дороги введено движение модульных электропоездов. Два шестивагонных состава сначала идут одной сцепкой до промежуточной станции Малая Вишера, затем один модуль на Новгород, а второй на Окуловку. В результате мы высвободили 5 десятивагонных электропоездов. Мы передали их в моторвагонные депо Санкт-Петербург-Финляндский и Санкт-Петербург-Балтийский, где некоторые секции имеют возраст по 40 лет. В 2007 году мы планировали списать два старых поезда, а реально утилизируем девять. Дальше мы планируем развить эту технологию на волховстроевском и сосновском направлениях. Несмотря на то что в мире такая технология давно применяется, в России Октябрьская дорога практически первая приняла ее на вооружение. Вот она – реальная экономия издержек.

– Олег Аникеевич, а какие сюрпризы в ближайшем будущем ждут пассажиров на линии Петербург – Москва?

– Мы стараемся готовить и запускать новые поезда формирования ОАО «РЖД». В скором будущем пассажиры смогут воспользоваться услугами новых поездов – «Президентский экспресс» с повышенным уровнем сервиса и «Александр Невский», вагоны для которого прошли восстановительный ремонт на Воронежском заводе. Второго августа в первый рейс пойдет проект компании «РЖД-Тур», так называемый свадебный поезд с вагоном-салоном для новобрачных.

[~DETAIL_TEXT] =>

Алексей Лебедев

Интервью по поводу

Система, близкая к идеальной

– Так как повышать доходность на линии, которая полностью востребована?

– Какие передовые технические решения были применены на этих предприятиях?

– Как Вы видите сегодня возможности уменьшения убыточности пассажирского комплекса?

– Каковы первые шаги пригородных компаний на ОЖД?

– Олег Аникеевич, а какие сюрпризы в ближайшем будущем ждут пассажиров на линии Петербург – Москва?

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] =>

Читать материал

Алексей Лебедев

Интервью по поводу

Система, близкая к идеальной

– Так как повышать доходность на линии, которая полностью востребована?

– Какие передовые технические решения были применены на этих предприятиях?

– Как Вы видите сегодня возможности уменьшения убыточности пассажирского комплекса?

– Каковы первые шаги пригородных компаний на ОЖД?

– Олег Аникеевич, а какие сюрпризы в ближайшем будущем ждут пассажиров на линии Петербург – Москва?

[~DETAIL_TEXT] =>

Алексей Лебедев

Интервью по поводу

Система, близкая к идеальной

– Так как повышать доходность на линии, которая полностью востребована?

– Какие передовые технические решения были применены на этих предприятиях?

– Как Вы видите сегодня возможности уменьшения убыточности пассажирского комплекса?

– Каковы первые шаги пригородных компаний на ОЖД?

– Олег Аникеевич, а какие сюрпризы в ближайшем будущем ждут пассажиров на линии Петербург – Москва?

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] =>

Вокзалы – в свободное плавание

Array ( [ID] => 108355 [~ID] => 108355 [IBLOCK_ID] => 25 [~IBLOCK_ID] => 25 [IBLOCK_SECTION_ID] => 1461 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1461 [NAME] => Вокзалы – в свободное плавание [~NAME] => Вокзалы – в свободное плавание [ACTIVE_FROM_X] => [~ACTIVE_FROM_X] => [ACTIVE_FROM] => [~ACTIVE_FROM] => [TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:52 [~TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:52 [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/115/3484/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/115/3484/ [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [DETAIL_TEXT] => Логичный шаг в рамках либерализации

Решение о выделении части вокзального комплекса РЖД было принято в марте 2006-го. До практической реализации замысла прошел всего лишь год с небольшим, за это время была сформирована управленческая структура, положения о центральной и региональной дирекциях, отобраны те объекты, которые должны войти в ДЖВ.

В активе дирекции 324 вокзала, что составляет 7% от их общего числа, однако они занимают 57% вокзальных площадей, через них проходит 84% пассажиров. В составе нового филиала вокзалы внеклассные, первого, второго и третьего классов, ориентированные на обслуживание пассажиров дальнего следования. Кроме того, дирекция управляет производственными, административными зданиями и сооружениями, земельными участками вне полосы отвода железнодорожного транспорта, а также прочим имуществом.

Общая идеология выделения проста. «У каждого вида деятельности должен быть свой ответственный, у каждого процесса должен быть хозяин», – говорит президент ОАО «РЖД» Владимир Якунин, ссылаясь на зарубежный опыт. Например, европейский: сегодня во всех странах континента, за исключением, быть может, Франции, вокзалами управляют отдельные структуры. Да и то во Франции подразделение, отвечающее за вокзалы, хоть и находится в структуре национального оператора SNCF, все же обладает большой самостоятельностью и собственным балансом. В Италии действуют две акционерные компании. Одна из них, под названием «Большие вокзалы», объединяет 13 крупнейших объектов страны, ее акционерами являются крупные итальянские фирмы. Вторая – «100 вокзалов» – включает в себя более мелкие комплексы.

Помимо повышения уровня прозрачности и концентрации полномочий и ответственности за отдельное направление в одних руках, формирование ДЖВ является и логичным шагом в рамках общей реформы по либерализации железнодорожного транспорта, вступившей, как известно, в свой третий этап. «Перевозка и управление вокзальным хозяйством – разные темы. Ожидания, что мы доходами от вокзалов, предназначенных для обслуживания пассажиров в дальнем сообщении, сможем покрывать убытки от пассажирских перевозок, оказались неоправданными и чрезмерно завышенными. Не могут вокзалы компенсировать 20-миллиардные убытки от государственного регулирования тарифов, при этом дополнительно зарабатывая средства на обновление вагонного парка. Любой бизнес должен быть самодостаточным. И если есть необходимость в возмещении выпадающих статей, то тот регулятор, который принимает соответствующие решения, и должен решать вопрос компенсаций», – считает вице-президент ОАО «РЖД» по пассажирским перевозкам Михаил Акулов. В целом речь идет во многом о той самой логике, из которой исходят и в России, и за рубежом, – уход от перекрестного субсидирования разными видами деятельности и разными хозяйствующими субъектами.

Закономерен вопрос: как будет взаимодействовать новая структура с материнской компанией и внешними участниками рынка? По словам М. Акулова, в РЖД исходят из того, что вокзал должен быть доступен как для всех пассажиров, так и для всех перевозчиков. Такой подход заложен и в формируемую сегодня новую концепцию Прейскуранта по перевозке пассажиров, багажа и грузобагажа № 10-02-16, разработка которого закончится в 2007 году. Тариф на транспортировку будет структурно разделен на четыре составляющих: локомотивную, вагонную, инфраструктурную и вокзальную, причем доля последней может потянуть на 4–9%. «Новая структура построения тарифа позволяет получить гарантированный источник финансирования вокзалов для их содержания и развития», – отметил М. Акулов. В настоящий момент доходы от комплексов поступают в общий бюджет компании, которая решает, сколько именно дать на развитие этого элемента инфраструктуры.

На период до введения Прейскуранта № 10-02-16 по отношению к сторонним перевозчикам и ФПД будет действовать регламент, который уже утвержден. По мере введения Прейскуранта со сторонними перевозчиками компания будет рассчитываться по вокзальной составляющей, а с ФПД на такую схему перейдут только тогда, когда она будет преобразована в Федеральную пассажирскую компанию, вероятнее всего, в виде «дочки» ОАО «РЖД».

Частные операторы предпочитают не комментировать возможные финансовые последствия выделения вокзалов. «Скоро Прейскурант должен быть готов, тогда и посмотрим», – говорят многие из них. В целом же обсуждаемый вариант пока предпринимателей от перевозочного бизнеса устраивает. Например, Александр Чубарев, генеральный директор ООО «Тверской экспресс», которое с конца прошлого года управляет собственным поездом «Мегаполис» на линии Санкт-Петербург – Москва, сообщил: «Вокзалы уже и так на высшем уровне. А что касается сотрудничества, то мы и сегодня находим полную поддержку и взаимопонимание относительно своих инициатив». В частности, уже с ДЖВ «Тверской экспресс» ведет переговоры об открытии на вокзалах собственных касс.

Не хватает метлы и инвесторов

В. Якунин в свою очередь рассчитывает на то, что «хозяин» наведет на вверенном ему участке деятельности порядок. «Сегодня на вокзалах не хватает метлы», – заявил в одном из своих комментариев президент ОАО «РЖД», пояснив при этом: «Мы не удовлетворены уровнем сервиса, потому что им не удовлетворены наши клиенты». Речь идет, естественно, не только и даже не столько о том, чтобы новой «метлой» привести хозяйство в товарный вид, реформа будет значительно глубже: необходимо изменить саму идеологию сервиса, а заодно и менталитет тех, кто эти услуги будет формировать и оказывать.

Предполагается, что формировать новую идеологию будут профессионалы в области недвижимости, специальные управляющие компании, которые должны превратить вокзалы в подобие торгово-развлекательных зон, уже широко распространившихся не только в Москве и Санкт-Петербурге, но и в городах-миллионниках.

«Когда мы узнаем, что аренда одного квадратного метра на Ленинградском вокзале в год составляет 300 долларов, а рядом, в 15 метрах, уже 3 тысячи, то я думаю, что выводы напрашиваются сами собой. Мы будем вести с этим абсолютно бескомпромиссную борьбу», – заявил В. Якунин. Какой именно объем средств ОАО «РЖД» собирает с аренды и сколько хотело бы, в компании не говорят, ссылаясь на коммерческую тайну. «Доходы могут быть увеличены на порядок, уровень цифр зашкаливает за десятки миллиардов рублей», – полагает В. Якунин. По словам М. Акулова, в сентябре ОАО «РЖД» планирует провести международную научно-практическую конференцию, на которую будут приглашены представители зарубежных профильных компаний.

Вместе с тем заместитель руководителя отдела оценки недвижимости департамента оценки Института проблем предпринимательства Виталий Бирюков отмечает: «Если речь идет о Москве, Санкт-Петербурге и городах-миллионниках, то я думаю, что приоритетом должно быть не повышение ставок, а иное – профессиональное – формирование пространства, создание условий для арендаторов. Сегодня коммерческая недвижимость на вокзале – это просто распиханные в аренду свободные квадратные метры». Он также указал, что полезную с коммерческой точки зрения площадь профессионалы могут значительно увеличить путем грамотного управления ею.

По словам В. Бирюкова, Институт проблем предпринимательства два года назад проводил оценку ряда объектов недвижимости РЖД, в том числе и вокзальной, с целью введения их в хозяйственный оборот. В компании, говорит эксперт, к рекомендациям отнеслись серьезно, поэтому, вероятнее всего, уже сегодня арендные ставки на большинстве объектов соответствуют рыночным или близки к ним, так что разница в десять раз между тарифами на вокзалах и рядом с ними скорее все же исключение, нежели правило. Решение надо искать больше в том, чтобы создать для пассажира комфортные условия. Впрочем, в ОАО «РЖД» это и так хорошо понимают.

Опыт Deutsche Bahn AG: вокзалы приносят прибыль

А как с этим вопросом дело обстоит за рубежом? После акционирования в 1994 году Немецкие железные дороги превратились в многопрофильный транспортный холдинг. Управление вокзальным комплексом было выделено в дочернюю структуру – DB Station&Service AG, которая отвечает как за выполнение операций, связанных непосредственно с обслуживанием пассажиров, так и за взаимоотношениями с властями городов, федеральных земель, перевозчиками и арендаторами вокзальных помещений. По словам представителей «дочки» DB, она не прибегает к услугам специализированных компаний, предпочитая выполнять все бизнес-операции самостоятельно.

Бизнес DB Station&Service AG, по данным самой компании, выглядит следующим образом. Все вокзалы поделены на шесть категорий – в зависимости как от размера пассажиропотока, так и от того, какая его часть пользуется дальним, а какая пригородным сообщением. Станции первой категории сопоставимы по масштабам и специфике своей работы с крупным международным аэропортом, а объекты шестой категории можно сравнить с обычной автобусной остановкой.

Тарифы на обслуживание железнодорожных компаний устанавливаются отдельно для каждой категории и каждой федеральной земли. Стоит пояснить, что с середины 90-х годов в Германии организацией местных перевозок занимаются земельные власти, отбирающие операторов на конкурсе. Большую долю в пригородном секторе по-прежнему занимает DB, однако она постепенно уменьшается за счет альтернативных, независимых от государственного холдинга компаний. Логично, что земельные власти заинтересованы в том, чтобы местные вокзалы были удобными для пассажиров, но в то же самое время не слишком дорогими для региональных операторов, и с этой целью ведут переговоры с DB Station&Service AG.

40% выручки от аренды приходится на 20 самых больших станций (1% от их общего количества), еще 35% – всего на 120 (5%), 21% от общего количества вокзалов (470) приносят только 15% дохода, оставшиеся 73% (1,6 тыс.) – лишь одну десятую.

Разбивка по видам деятельности в разрезе доходных поступлений показывает, что самым большим по обороту бизнесом является общественное питание – на него приходится 59% всей выручки, книги и газеты приносят 10%, продажа продуктов питания – 14%, услуги – 5%, цветы – 2%, табак – 1%, услуги по уходу за здоровьем – 3%. Для удобства арендаторов специально для вокзалов были разработаны небольшие модульные салоны – магазины площадью 25–100 кв. м.

Ежедневно через вокзалы в Германии проходит около 6,5 млн пассажиров и 2 млн других посетителей. Пользующиеся пригородным сообщением немцы проводят на станции в среднем 10 мин., дальше по нарастающей идут бизнес-путешественники (15 мин.), посетители, которые зашли по каким-то своим делам, например в магазин (20 мин.), провожающие (25 мин.) и отпускники или же те, кто путешествует с частными целями (30 мин.).

При формировании стратегии развития компания определила для себя вокзалы как непосредственно место начала и завершения поездки, входные ворота в город, центр торговли и предоставления услуг, место для встреч, а также, что немаловажно, средство самоидентификации для населенного пункта и железной дороги. Все эти направления для развития были высчитаны на основе опроса среди посетителей, которые в первую очередь ждут от вокзала качественных услуг, доступности важной информации, легкой навигации по зданию, чистоты, безопасности, достаточных парковочных площадей, а также комфортной зоны ожидания.

Другим направлением работы DB Station&Service AG стало повышение отдачи с каждого квадратного метра площади. Увеличивать эффективность можно не только внедрением новых услуг, но и сокращением неиспользуемой территории, ведь за ее содержание надо платить. Средний возраст немецких вокзалов приближается к 90 годам, и площади исторически достаточно обширны, поэтому компания взяла курс на перестройку помещений. В 2002–2003 гг. в реновацию станций было вложено €67 млн.

В 2002 году оборот DB Station&Service AG составил €811 млн, а уже в 2003-м компания при выручке €851 млн получила доналоговую прибыль в €77 млн.

Финансовые итоги 2006 года DB Station&Service AG смотрятся неплохо: общий оборот – €937 млн, доналоговая прибыль – €140 млн. Наибольшие статьи доходов: сдача площадей в аренду – €290 млн, тарифы от перевозчиков – €568 млн.

Великобритания: слишком бюрократично

Схема управления вокзальным комплексом в Великобритании не похожа ни на прежний российский вариант, ни на нынешний немецкий или итальянский. Все станции принадлежат государству через профильное ведомство Network Rail. 17 станциями Network Rail управляет самостоятельно, остальными 2,5 тыс. станций – по франчайзинговым схемам оперируют 22 частные компании-перевозчики, которые появились в ходе реформы железнодорожного транспорта в этой стране. Network Rail устанавливает стандарты по управлению вокзалами, следит за их соблюдением, собирает с приватных компаний рентные платежи и одновременно распределяет субсидии.

По итогам исследования, проведенного Министерством аудита Великобритании, вокзальный бизнес едва ли можно назвать прибыльным или сколько-нибудь рентабельным. Конкретные показатели по объему выручки аудиторы не приводят, поскольку перевозчики не ведут подсчетов, сколько они зарабатывают на управлении станциями. Но общий итог таков, что средств не хватает даже на то, чтобы удовлетворить все потребности пассажиров. «При проведении приватизации железнодорожного транспорта был расчет на то, что частные компании-перевозчики улучшат содержание станций сверх требований, установленных в рамках франчайзинговых соглашений. Однако расчет не оправдался», – говорится в заключении аудиторов. И это при том, что только в 2003–2004 гг.
частные операторы вложили в модернизацию станций 148 млн фунтов.

Что же мешает? По словам бизнесменов, процедуры, через которые надо пройти, чтобы согласовать проекты по модернизации вокзалов, слишком бюрократичны. К тому же Network Rail не имеет каких-либо корпоративных интересов в отношении станций, которыми по франчайзинговым схемам управляют частники, а потому и не стремится их развивать. Две трети представителей перевозчиков заявляют, что срок франшизы – обычно 7 лет – очень мал для масштабных инвестиций, которые окупаются только за 10–20 лет.

В общем, при существующей структуре вокзального комплекса у британских железнодорожников существует только одна возможность наконец-то удовлетворить требования пассажиров – просить увеличения финансирования у государства.

Резюме

Итак, в настоящий момент идет формирование концепции развития вокзалов, разработка нового Прейскуранта, набор и переучивание штата, выбор оценщиков недвижимости – одним словом, реформирование вокзального комплекса только-только начинается. В. Якунин признает, что времени на полноценную реформу уйдет очень много, тем более что и цели провозглашены весьма амбициозные. Однако, как считает большинство компетентных экспертов, РЖД стоит учесть ряд моментов и не затягивать с наведением порядка. Во-первых, клиент за годы, проведенные без товарного дефицита, стал уж больно взыскателен и придирчив. А в этом смысле железная дорога пока еще во многом напоминает советское прошлое, а не общемировое настоящее. Во-вторых, рынок пассажирских перевозок стремительно меняется – авиация завоевывает клиента уже и на близких расстояниях, а автомобилисты прошли период «на чем бы ни ехать, лишь бы добраться» и предлагают все более комфортные способы передвижения. Поэтому запаса времени у ДЖВ в части работы с платежеспособным и уважающим себя пассажиром уже практически не осталось.

Иван Ступаченко

Точка зрения

Владимир Якунин, президент ОАО «РЖД»
– Мы очень рассчитываем на то, что создание ДЖВ позволит повысить уровень ответственности наших руководителей, всех работников вокзалов, уровень комфортности обслуживания, устранить те недостатки, которые мы даже раньше, чем пассажиры, пытаемся выявить, чтобы предотвратить негативное отношение к деятельности пассажирского комплекса у наших клиентов.
Мы исходим из существующих примеров в железнодорожном транспорте зарубежных стран. Практически везде вокзалы – самостоятельные предприятия, которые предоставляют широкий комплекс услуг. Например, наше знакомство с железнодорожным вокзалом в Риме показало, что самые высокие продажи книг зафиксированы в книжном магазине именно на вокзале. Мы создаем ДЖВ, поскольку исходим из возможности появления операторов и перевозчиков в пассажирском комплексе. Услуга вокзалов должна на равных предоставляться как для РЖД, так и для компаний, которые могут появиться на рынке.

Михаил Акулов, вице-президент ОАО «РЖД»

– Мы признаем, что за последние годы продвинулись крайне незначительно в развитии сервиса на вокзалах, и потому считаем необходимым провести большую реорганизацию его структуры. Мы идем к изменению идеологии сервиса на вокзале, к привлечению инвестиций в развитие торговых зон. Сегодня мы знаем только то, сколько мы собираем. А каков оборот товаров и услуг на вокзалах, не знаем, ни у кого этой цифры нет. А мы хотим не только знать, но и участвовать в формировании этой цифры, направлять ее на те нужды, которые есть у вокзалов. Арендаторам будут предложены новые условия, новые стандарты обслуживания пассажиров. Кто эти стандарты принимает, с теми мы готовы работать. В 2008 году мы должны вынести свои предложения о дальнейшей форме существования ДЖВ. Мы видим эту форму как дочернее общество ОАО «РЖД».

Игорь Горский, управляющий партнер Агентства развития и исследований в недвижимости

– В Санкт-Петербурге разница в ставках составляет, конечно, не десять раз, но в два-три раза ставки на аренду отличаются. Действительно, эффективность использования торговых помещений на вокзалах сейчас далека от качества работы профессиональных девелоперов. Это, скорее всего, связано с тем, что у РЖД не было задачи получить прибыль от вокзала, как от комплекса коммерческой недвижимости. Ведь основная функция – это прием и отправка пассажиров, а коммерческая составляющая – это вторичное. Если же привлечь к работе управляющую компанию, то постепенно эти доходы можно поднять. Но именно постепенно и не на порядок, иначе можно утерять основную функцию. К примеру, на вокзале обязательно должен быть фастфуд – это не самый прибыльный из всех арендаторов, в среднем в торговых комплексах они платят на 20–30% меньше остальных арендаторов, так как берут большие площади. Такая же схема и при работе с некоторыми другими потенциальными арендаторами. Но в целом при работе профессиональных девелоперов, при условии, что они будут заинтересованы в увеличении доходов, думаю, исправить эту ситуацию можно.

Интервью по поводу

Архитектурный шедевр, торгово-развлекательный комплекс и высокотехнологичный объект в одном лице

Вокзальный комплекс – это своеобразный мир, пребывание людей в котором необходимо сделать комфортным, удобным и познавательным, а для самих железнодорожников – еще и прибыльным. Так полагает начальник Дирекции железнодорожных вокзалов ОАО «РЖД» Виктор Будовский.

– Виктор Григорьевич, руководство ОАО «РЖД» намерено повысить прибыльность эксплуатации вокзального комплекса. Какие бы Вы выделили основные направления решения этой задачи?

– Первым шагом к решению задачи повышения прибыльности вокзальных комплексов было создание 1 апреля 2007 года Дирекции железнодорожных вокзалов. Если говорить о ДЖВ как о филиале ОАО «РЖД», то высокое качество обслуживания потребителей рассматривается нами как главный рычаг повышения эффективности и прибыльности вокзальных комплексов компании. Через вокзалы проходит огромный поток пассажиров, что обуславливает необходимость эффективного сочетания принципов массового обслуживания с индивидуальным подходом к удовлетворению потребностей и ожиданий каждого конкретного клиента.

Как известно, удовлетворенность потребителей качеством предоставленных услуг является фундаментом для сохранения и расширения клиентской базы, повышения их лояльности, долговременного конкурентного преимущества и устойчивого развития вокзального комплекса. На данном этапе развития коренного перелома в деятельности вокзальных комплексов можно добиться только при переходе к ведению бизнеса на принципах клиентоориентированности. Для вокзалов существенным является и тот факт, что круг потребителей его услуг не ограничивается исключительно пассажирами. Крайне интересным и актуальным представляется привлечение сюда населения, которое не планирует воспользоваться транспортными услугами.

С учетом недавнего времени образования ДЖВ большое внимание уделяется разработке положений Концепции развития вокзальных комплексов как основополагающего документа, который отражает миссию и стратегическое видение развития вокзалов. Для этого в первую очередь проведена оценка текущей реализации потенциала вокзалов и возможности максимизации его использования, а именно:
• проанализировано фактическое использование площадей;
• выполнено сегментирование вокзальных комплексов по рангам на основании оценки каждого вокзала по ряду критериев;
• проведены маркетинговые исследования мнения пассажиров с целью глубокого изучения процесса принятия ими решений об использовании услуг на вокзалах и проблем, с которыми они сталкиваются при этом;
• составлен единый классификатор услуг, оказываемых пассажирам на вокзалах;
• в настоящее время осуществляется построение концептуальной модели развития вокзалов каждого ранга;
• в ближайшее время планируется начать разработку стандартов качества на услуги, процессы, а также системы параметров контроля их выполнения.
Следующим этапом для увеличения потенциала вокзальных комплексов является составление бизнес-планов и инвестиционных программ для вокзалов каждого ранга, развитие вокзальной инфраструктуры, высокодоходных видов бизнеса, системы сервис-центров ОАО «РЖД», расширение ассортимента и объема оказываемых услуг.

Для перехода к качественно новому уровню обслуживания важным представляется привлечение компаний, обладающих известными торговыми марками и имеющих положительный имидж у различных категорий потребителей. Их опыт в области качества, методы и технологии работы должны стать активом вокзального комплекса в непрерывном улучшении обслуживания на вокзалах. Вице-президентом ОАО «РЖД» по пассажирскому хозяйству М. Акуловым перед дирекцией поставлена задача диверсифицировать торговые марки и открыть на вокзалах новые филиалы узнаваемых брендов. Для этого в мае 2007 года руководством ДЖВ была проведена встреча с представителями предприятий общественного питания широко известных брендов, на которой обсуждались возможности и условия взаимодействия. По результатам встречи разрабатываются предложения о дальнейшем сотрудничестве.

Ведутся работы по внедрению услуги транспортной логистики в перевозке пассажиров – «Вокзал-такси». Проведенная оценка свидетельствует о ее востребованности не только VIP-клиентами, но и пассажирами со средним уровнем доходов. Единый корпоративный стиль (таксист в униформе цветов компании, соответствующая раскраска автомобиля), безопасность и комфорт должны стать основными привлекательными факторами для клиентов.

Особое внимание в Дирекции железнодорожных вокзалов уделяется проведению маркетинговых исследований, установлению и поддержанию постоянной обратной связи с потребителями. Для этого мы стремимся использовать все доступные каналы: анкетирование собственными силами, участие в опросах, проводимых другими департаментами и филиалами ОАО «РЖД», использование телефонов горячей линии, привлечение сторонних маркетинговых агентств и т.д.

Одним из наиболее острых моментов, в первую очередь характерных для Москвы, является неурегулированность с городской администрацией ряда вопросов по использованию территорий, прилегающих к вокзалам. Например, Ярославский, Ленинградский, Киевский, Казанский и Курский вокзалы Москвы не имеют привокзальных территорий достаточного размера, что не позволяет обеспечить необходимые условия безопасного их функционирования. Данные территории находятся в собственности города Москвы. В связи с этим ведутся работы по созданию рабочей группы с участием представителей ОАО «РЖД» и правительства Москвы для рассмотрения вариантов поиска приемлемого решения.

– Каков доход вокзалов, входящих в ДЖВ, по итогам 2006 года? Ожидается ли увеличение выручки в 2007-м в связи с началом работы дирекции?

– Величина дохода от услуг, оказываемых пассажирам на вокзалах, составила в 2006 году 2 млрд руб. Однако при расчете не учитывались доходы по вокзальной составляющей в проездном документе, а это 9% от перевозки пассажиров в дальнем сообщении и 10% – в пригородном. Если учесть эти суммы, которые по сути заработал вокзал, то доходы в 2006-м фактически составили 12,9 млрд руб.

На 2007 год запланирован 25-процентный рост доходных поступлений вокзальных комплексов от услуг, оказываемых ими пассажирам. В целях совершенствования учета и прогнозирования объемов и доходов от реализации услуг на вокзалах, создания и развития системы стандартизации, упорядочения оценки спроса на услуги существующих и потенциальных потребителей нами разработан единый классификатор услуг, которые оказываются на вокзальных комплексах дирекции в настоящее время или же станут оказываться в будущем (всего более 260 услуг).

В ходе работы был проведен анализ действующих прейскурантов всех РДЖВ в разрезе вокзалов, изучены государственные стандарты и другие нормативно-справочные документы. Сформированный классификатор услуг является основой формирования новых прейскурантов.

– Какой объем инвестиций необходимо привлечь в развитие вокзалов, входящих в структуру ДЖВ, с целью выведения их на должный уровень сервиса и экономической эффективности?

– Проведенное Росжелдорпроектом в 2006 году обследование технического состояния 40 самых крупных вокзальных комплексов показало, что необходимо около 2 млрд рублей, чтобы привести эти здания в порядок. Думаю, что данные средства будут найдены, тем более что интерес к вокзалам проявляют не только российские, но и зарубежные компании, которые предлагают организовать совместный бизнес, принять участие в реконструкции, перепланировке и обеспечить высокий уровень обслуживания пассажиров. Много предложений и от субъектов Федерации, которые тоже готовы участвовать в проектах. Это особенно интересно в преддверии проведения Олимпиады 2014 года в Сочи.

В связи с этим максимальное внимание будет уделено вокзалам направления Москва – Адлер (особенно вокзальным комплексам Черноморского побережья Кавказа): их капитальному ремонту и реконструкции, техническому оснащению и улучшению качества сервисных услуг, одним словом – развитию данных вокзалов до уровня европейских стандартов.

Однако это не означает, что все остальное будет забыто. После создания Концепции для каждого отдельного вокзала мы разработаем бизнес-планы (в том числе с целью привлечения инвесторов), в которых и будет определена точная цифра необходимых капиталовложений. Одним из важнейших направлений работы дирекции в настоящее время является участие в разработке Программы развития пассажирского комплекса до 2015 года. Этот документ определит этапы модернизации вокзалов и объем необходимых инвестиций, а также инициирует развитие таких видов сетевого бизнеса, как розничная торговля, общественное питание, реклама и т.д.

Нет сомнения, что доступность услуг, предоставляемых пассажирам на вокзалах, и их высокое качество окажут благоприятное воздействие на имидж Российских железных дорог и одновременно увеличат доходность использования объектов вокзального хозяйства. Особое внимание в Программе будет уделено состоянию вокзальной инфраструктуры и уровню автоматизации процессов.

В первую очередь это касается приобретения и установки:
• автоматических камер хранения с целью сокращения штата кладовщиков;
• электронных справочных установок для выдачи бесплатных справок по графику движения поездов, наличию мест и стоимости проезда, а также платных справок по различной тематике;
• автоматов по продаже билетов на поезда пригородного сообщения, а также прессы, продуктов питания, терминалов оплаты услуг сотовой связи, коммунальных платежей.
Данные задачи будут реализованы в перспективе, а в текущем году выполнялся и выполняется значительный объем работ по подготовке вокзалов к проведению мероприятий по программе 170-летия железных дорог России, а также прошедшего уже 11-го Международного петербургского экономического форума.

– Вице-президент компании М. Акулов сообщил, что ОАО «РЖД» проведет выбор управляющих компаний для эксплуатации вокзального комплекса. Как будет происходить этот конкурс? Какие требования будут предъявляться к претендентам? Как станет контролироваться работа победивших управляющих компаний?

– Руководство Дирекции железнодорожных вокзалов считает нецелесообразным привлечение сторонней компании для управления отдельным вокзальным комплексом целиком. Большая эффективность может быть достигнута при привлечении управляющих компаний для развития отдельных видов услуг, оказываемых на определенных группах вокзалов ДЖВ. Например, при сдаче помещений вокзальных комплексов в аренду под объекты питания целесообразно привлекать управляющую компанию только при организации ресторанных двориков, а при открытии отдельного объекта питания функции контролирующего органа будет выполнять вокзал.

При подготовке предложений об использовании управляющей компании дирекцией установлен следующий порядок: составляется пояснительная записка, в которой излагается существующая проблема в производственной деятельности ДЖВ, аргументируется необходимость привлечения сторонней организации, а также указываются причины невозможности или нецелесообразности выполнения данных функций собственными силами.

Пояснительная записка должна содержать необходимые расчеты и аналитические материалы, анализ экономической эффективности внедрения управляющей компании с учетом возможных рисков и предложения по сокращению численности персонала ДЖВ.
После согласования в аппарате управления ОАО «РЖД» проекта решения о привлечении управляющей компании организуется проведение конкурса по ее выбору (на основании положения «О порядке размещения заказов на закупку продукции, выполнение работ, оказание услуг для обеспечения деятельности Дирекции железнодорожных вокзалов»).
К участию в конкурсных процедурах допускаются организации, имеющие необходимые для выполнения условий договора финансовые средства и оборудование, опыт оказания аналогичных услуг, положительную деловую репутацию и т.д. Причем это только основные требования – есть еще ряд существенных дополнительных, которые могут повлиять на решение конкурсной комиссии. Мы вправе использовать такие процедуры, как квалификационный отбор, конкурс (открытый, закрытый), закупка методом запроса котировок и т.д.

– В каком качестве иностранные компании или специалисты могут принять участие в реформировании системы управления российским вокзальным комплексом? С какими профильными зарубежными фирмами Вы ведете переговоры о возможности использования их опыта в России? Есть ли уже какие-либо договоренности?

– В мае 2007 года между компанией SNCF (железные дороги Франции) и ОАО «РЖД» подписано соглашение о сотрудничестве. В сентябре текущего года Дирекция железнодорожных вокзалов при поддержке ОАО «РЖД» планирует провести Международную конференцию, посвященную вопросу развития вокзалов России. В качестве участников планируется пригласить представителей международных консалтинговых и девелоперских компаний, имеющих передовой опыт управления и развития вокзальных комплексов, а также инвестиционные банки и фонды, различные ресторанные холдинги, строительные, архитектурные и другие компании. Конференция даст возможность ее участникам приобрести новых партнеров, инвесторов, поможет определить взаимовыгодные, прибыльные и перспективные направления ведения бизнеса.

Ведь что такое вокзальный комплекс сегодня? Это своеобразный мир, пребывание людей в котором мы совместными усилиями можем сделать комфортным, удобным, познавательным. Будут ли вокзалы многофункциональными архитектурными шедеврами с размещенными в них торговыми и развлекательными центрами, или это должны быть строгие высокотехнологичные объекты, ежедневно пропускающие тысячи пассажиров? Эти и другие вопросы мы поднимем на Международной конференции «Развитие вокзалов России».

Вокзалы могут быть прибыльными и быстроокупаемыми, остается лишь выбрать правильную технологию решения поставленных задач. Дирекцией ведется серьезный отбор инвесторов и партнеров из-за рубежа, с представителями Японии, Англии, Италии и Франции уже были предварительные встречи. С некоторыми иностранными компаниями ведется переписка с перспективой дальнейшего сотрудничества.

Но все-таки основных потенциальных партнеров нам поможет выявить Международная конференция, участниками которой мы надеемся увидеть тех, кто уже создал прекрасные вокзальные комплексы: строительные, финансовые, проектные, управляющие, сервисные компании Бельгии, Германии, Италии, Франции, Финляндии, Японии и других стран.

[~DETAIL_TEXT] => Логичный шаг в рамках либерализации

Решение о выделении части вокзального комплекса РЖД было принято в марте 2006-го. До практической реализации замысла прошел всего лишь год с небольшим, за это время была сформирована управленческая структура, положения о центральной и региональной дирекциях, отобраны те объекты, которые должны войти в ДЖВ.

В активе дирекции 324 вокзала, что составляет 7% от их общего числа, однако они занимают 57% вокзальных площадей, через них проходит 84% пассажиров. В составе нового филиала вокзалы внеклассные, первого, второго и третьего классов, ориентированные на обслуживание пассажиров дальнего следования. Кроме того, дирекция управляет производственными, административными зданиями и сооружениями, земельными участками вне полосы отвода железнодорожного транспорта, а также прочим имуществом.

Общая идеология выделения проста. «У каждого вида деятельности должен быть свой ответственный, у каждого процесса должен быть хозяин», – говорит президент ОАО «РЖД» Владимир Якунин, ссылаясь на зарубежный опыт. Например, европейский: сегодня во всех странах континента, за исключением, быть может, Франции, вокзалами управляют отдельные структуры. Да и то во Франции подразделение, отвечающее за вокзалы, хоть и находится в структуре национального оператора SNCF, все же обладает большой самостоятельностью и собственным балансом. В Италии действуют две акционерные компании. Одна из них, под названием «Большие вокзалы», объединяет 13 крупнейших объектов страны, ее акционерами являются крупные итальянские фирмы. Вторая – «100 вокзалов» – включает в себя более мелкие комплексы.

Помимо повышения уровня прозрачности и концентрации полномочий и ответственности за отдельное направление в одних руках, формирование ДЖВ является и логичным шагом в рамках общей реформы по либерализации железнодорожного транспорта, вступившей, как известно, в свой третий этап. «Перевозка и управление вокзальным хозяйством – разные темы. Ожидания, что мы доходами от вокзалов, предназначенных для обслуживания пассажиров в дальнем сообщении, сможем покрывать убытки от пассажирских перевозок, оказались неоправданными и чрезмерно завышенными. Не могут вокзалы компенсировать 20-миллиардные убытки от государственного регулирования тарифов, при этом дополнительно зарабатывая средства на обновление вагонного парка. Любой бизнес должен быть самодостаточным. И если есть необходимость в возмещении выпадающих статей, то тот регулятор, который принимает соответствующие решения, и должен решать вопрос компенсаций», – считает вице-президент ОАО «РЖД» по пассажирским перевозкам Михаил Акулов. В целом речь идет во многом о той самой логике, из которой исходят и в России, и за рубежом, – уход от перекрестного субсидирования разными видами деятельности и разными хозяйствующими субъектами.

Закономерен вопрос: как будет взаимодействовать новая структура с материнской компанией и внешними участниками рынка? По словам М. Акулова, в РЖД исходят из того, что вокзал должен быть доступен как для всех пассажиров, так и для всех перевозчиков. Такой подход заложен и в формируемую сегодня новую концепцию Прейскуранта по перевозке пассажиров, багажа и грузобагажа № 10-02-16, разработка которого закончится в 2007 году. Тариф на транспортировку будет структурно разделен на четыре составляющих: локомотивную, вагонную, инфраструктурную и вокзальную, причем доля последней может потянуть на 4–9%. «Новая структура построения тарифа позволяет получить гарантированный источник финансирования вокзалов для их содержания и развития», – отметил М. Акулов. В настоящий момент доходы от комплексов поступают в общий бюджет компании, которая решает, сколько именно дать на развитие этого элемента инфраструктуры.

На период до введения Прейскуранта № 10-02-16 по отношению к сторонним перевозчикам и ФПД будет действовать регламент, который уже утвержден. По мере введения Прейскуранта со сторонними перевозчиками компания будет рассчитываться по вокзальной составляющей, а с ФПД на такую схему перейдут только тогда, когда она будет преобразована в Федеральную пассажирскую компанию, вероятнее всего, в виде «дочки» ОАО «РЖД».

Частные операторы предпочитают не комментировать возможные финансовые последствия выделения вокзалов. «Скоро Прейскурант должен быть готов, тогда и посмотрим», – говорят многие из них. В целом же обсуждаемый вариант пока предпринимателей от перевозочного бизнеса устраивает. Например, Александр Чубарев, генеральный директор ООО «Тверской экспресс», которое с конца прошлого года управляет собственным поездом «Мегаполис» на линии Санкт-Петербург – Москва, сообщил: «Вокзалы уже и так на высшем уровне. А что касается сотрудничества, то мы и сегодня находим полную поддержку и взаимопонимание относительно своих инициатив». В частности, уже с ДЖВ «Тверской экспресс» ведет переговоры об открытии на вокзалах собственных касс.

Не хватает метлы и инвесторов

В. Якунин в свою очередь рассчитывает на то, что «хозяин» наведет на вверенном ему участке деятельности порядок. «Сегодня на вокзалах не хватает метлы», – заявил в одном из своих комментариев президент ОАО «РЖД», пояснив при этом: «Мы не удовлетворены уровнем сервиса, потому что им не удовлетворены наши клиенты». Речь идет, естественно, не только и даже не столько о том, чтобы новой «метлой» привести хозяйство в товарный вид, реформа будет значительно глубже: необходимо изменить саму идеологию сервиса, а заодно и менталитет тех, кто эти услуги будет формировать и оказывать.

Предполагается, что формировать новую идеологию будут профессионалы в области недвижимости, специальные управляющие компании, которые должны превратить вокзалы в подобие торгово-развлекательных зон, уже широко распространившихся не только в Москве и Санкт-Петербурге, но и в городах-миллионниках.

«Когда мы узнаем, что аренда одного квадратного метра на Ленинградском вокзале в год составляет 300 долларов, а рядом, в 15 метрах, уже 3 тысячи, то я думаю, что выводы напрашиваются сами собой. Мы будем вести с этим абсолютно бескомпромиссную борьбу», – заявил В. Якунин. Какой именно объем средств ОАО «РЖД» собирает с аренды и сколько хотело бы, в компании не говорят, ссылаясь на коммерческую тайну. «Доходы могут быть увеличены на порядок, уровень цифр зашкаливает за десятки миллиардов рублей», – полагает В. Якунин. По словам М. Акулова, в сентябре ОАО «РЖД» планирует провести международную научно-практическую конференцию, на которую будут приглашены представители зарубежных профильных компаний.

Вместе с тем заместитель руководителя отдела оценки недвижимости департамента оценки Института проблем предпринимательства Виталий Бирюков отмечает: «Если речь идет о Москве, Санкт-Петербурге и городах-миллионниках, то я думаю, что приоритетом должно быть не повышение ставок, а иное – профессиональное – формирование пространства, создание условий для арендаторов. Сегодня коммерческая недвижимость на вокзале – это просто распиханные в аренду свободные квадратные метры». Он также указал, что полезную с коммерческой точки зрения площадь профессионалы могут значительно увеличить путем грамотного управления ею.

По словам В. Бирюкова, Институт проблем предпринимательства два года назад проводил оценку ряда объектов недвижимости РЖД, в том числе и вокзальной, с целью введения их в хозяйственный оборот. В компании, говорит эксперт, к рекомендациям отнеслись серьезно, поэтому, вероятнее всего, уже сегодня арендные ставки на большинстве объектов соответствуют рыночным или близки к ним, так что разница в десять раз между тарифами на вокзалах и рядом с ними скорее все же исключение, нежели правило. Решение надо искать больше в том, чтобы создать для пассажира комфортные условия. Впрочем, в ОАО «РЖД» это и так хорошо понимают.

Опыт Deutsche Bahn AG: вокзалы приносят прибыль

А как с этим вопросом дело обстоит за рубежом? После акционирования в 1994 году Немецкие железные дороги превратились в многопрофильный транспортный холдинг. Управление вокзальным комплексом было выделено в дочернюю структуру – DB Station&Service AG, которая отвечает как за выполнение операций, связанных непосредственно с обслуживанием пассажиров, так и за взаимоотношениями с властями городов, федеральных земель, перевозчиками и арендаторами вокзальных помещений. По словам представителей «дочки» DB, она не прибегает к услугам специализированных компаний, предпочитая выполнять все бизнес-операции самостоятельно.

Бизнес DB Station&Service AG, по данным самой компании, выглядит следующим образом. Все вокзалы поделены на шесть категорий – в зависимости как от размера пассажиропотока, так и от того, какая его часть пользуется дальним, а какая пригородным сообщением. Станции первой категории сопоставимы по масштабам и специфике своей работы с крупным международным аэропортом, а объекты шестой категории можно сравнить с обычной автобусной остановкой.

Тарифы на обслуживание железнодорожных компаний устанавливаются отдельно для каждой категории и каждой федеральной земли. Стоит пояснить, что с середины 90-х годов в Германии организацией местных перевозок занимаются земельные власти, отбирающие операторов на конкурсе. Большую долю в пригородном секторе по-прежнему занимает DB, однако она постепенно уменьшается за счет альтернативных, независимых от государственного холдинга компаний. Логично, что земельные власти заинтересованы в том, чтобы местные вокзалы были удобными для пассажиров, но в то же самое время не слишком дорогими для региональных операторов, и с этой целью ведут переговоры с DB Station&Service AG.

40% выручки от аренды приходится на 20 самых больших станций (1% от их общего количества), еще 35% – всего на 120 (5%), 21% от общего количества вокзалов (470) приносят только 15% дохода, оставшиеся 73% (1,6 тыс.) – лишь одну десятую.

Разбивка по видам деятельности в разрезе доходных поступлений показывает, что самым большим по обороту бизнесом является общественное питание – на него приходится 59% всей выручки, книги и газеты приносят 10%, продажа продуктов питания – 14%, услуги – 5%, цветы – 2%, табак – 1%, услуги по уходу за здоровьем – 3%. Для удобства арендаторов специально для вокзалов были разработаны небольшие модульные салоны – магазины площадью 25–100 кв. м.

Ежедневно через вокзалы в Германии проходит около 6,5 млн пассажиров и 2 млн других посетителей. Пользующиеся пригородным сообщением немцы проводят на станции в среднем 10 мин., дальше по нарастающей идут бизнес-путешественники (15 мин.), посетители, которые зашли по каким-то своим делам, например в магазин (20 мин.), провожающие (25 мин.) и отпускники или же те, кто путешествует с частными целями (30 мин.).

При формировании стратегии развития компания определила для себя вокзалы как непосредственно место начала и завершения поездки, входные ворота в город, центр торговли и предоставления услуг, место для встреч, а также, что немаловажно, средство самоидентификации для населенного пункта и железной дороги. Все эти направления для развития были высчитаны на основе опроса среди посетителей, которые в первую очередь ждут от вокзала качественных услуг, доступности важной информации, легкой навигации по зданию, чистоты, безопасности, достаточных парковочных площадей, а также комфортной зоны ожидания.

Другим направлением работы DB Station&Service AG стало повышение отдачи с каждого квадратного метра площади. Увеличивать эффективность можно не только внедрением новых услуг, но и сокращением неиспользуемой территории, ведь за ее содержание надо платить. Средний возраст немецких вокзалов приближается к 90 годам, и площади исторически достаточно обширны, поэтому компания взяла курс на перестройку помещений. В 2002–2003 гг. в реновацию станций было вложено €67 млн.

В 2002 году оборот DB Station&Service AG составил €811 млн, а уже в 2003-м компания при выручке €851 млн получила доналоговую прибыль в €77 млн.

Финансовые итоги 2006 года DB Station&Service AG смотрятся неплохо: общий оборот – €937 млн, доналоговая прибыль – €140 млн. Наибольшие статьи доходов: сдача площадей в аренду – €290 млн, тарифы от перевозчиков – €568 млн.

Великобритания: слишком бюрократично

Схема управления вокзальным комплексом в Великобритании не похожа ни на прежний российский вариант, ни на нынешний немецкий или итальянский. Все станции принадлежат государству через профильное ведомство Network Rail. 17 станциями Network Rail управляет самостоятельно, остальными 2,5 тыс. станций – по франчайзинговым схемам оперируют 22 частные компании-перевозчики, которые появились в ходе реформы железнодорожного транспорта в этой стране. Network Rail устанавливает стандарты по управлению вокзалами, следит за их соблюдением, собирает с приватных компаний рентные платежи и одновременно распределяет субсидии.

По итогам исследования, проведенного Министерством аудита Великобритании, вокзальный бизнес едва ли можно назвать прибыльным или сколько-нибудь рентабельным. Конкретные показатели по объему выручки аудиторы не приводят, поскольку перевозчики не ведут подсчетов, сколько они зарабатывают на управлении станциями. Но общий итог таков, что средств не хватает даже на то, чтобы удовлетворить все потребности пассажиров. «При проведении приватизации железнодорожного транспорта был расчет на то, что частные компании-перевозчики улучшат содержание станций сверх требований, установленных в рамках франчайзинговых соглашений. Однако расчет не оправдался», – говорится в заключении аудиторов. И это при том, что только в 2003–2004 гг.
частные операторы вложили в модернизацию станций 148 млн фунтов.

Что же мешает? По словам бизнесменов, процедуры, через которые надо пройти, чтобы согласовать проекты по модернизации вокзалов, слишком бюрократичны. К тому же Network Rail не имеет каких-либо корпоративных интересов в отношении станций, которыми по франчайзинговым схемам управляют частники, а потому и не стремится их развивать. Две трети представителей перевозчиков заявляют, что срок франшизы – обычно 7 лет – очень мал для масштабных инвестиций, которые окупаются только за 10–20 лет.

В общем, при существующей структуре вокзального комплекса у британских железнодорожников существует только одна возможность наконец-то удовлетворить требования пассажиров – просить увеличения финансирования у государства.

Резюме

Итак, в настоящий момент идет формирование концепции развития вокзалов, разработка нового Прейскуранта, набор и переучивание штата, выбор оценщиков недвижимости – одним словом, реформирование вокзального комплекса только-только начинается. В. Якунин признает, что времени на полноценную реформу уйдет очень много, тем более что и цели провозглашены весьма амбициозные. Однако, как считает большинство компетентных экспертов, РЖД стоит учесть ряд моментов и не затягивать с наведением порядка. Во-первых, клиент за годы, проведенные без товарного дефицита, стал уж больно взыскателен и придирчив. А в этом смысле железная дорога пока еще во многом напоминает советское прошлое, а не общемировое настоящее. Во-вторых, рынок пассажирских перевозок стремительно меняется – авиация завоевывает клиента уже и на близких расстояниях, а автомобилисты прошли период «на чем бы ни ехать, лишь бы добраться» и предлагают все более комфортные способы передвижения. Поэтому запаса времени у ДЖВ в части работы с платежеспособным и уважающим себя пассажиром уже практически не осталось.

Иван Ступаченко

Точка зрения

Интервью по поводу

Архитектурный шедевр, торгово-развлекательный комплекс и высокотехнологичный объект в одном лице

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] =>

Читать материал

Точка зрения

Интервью по поводу

Архитектурный шедевр, торгово-развлекательный комплекс и высокотехнологичный объект в одном лице

Точка зрения

Интервью по поводу

Архитектурный шедевр, торгово-развлекательный комплекс и высокотехнологичный объект в одном лице

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] =>

Вадим Морозов: «Просто занимаюсь любимым делом»

Array ( [ID] => 108354 [~ID] => 108354 [IBLOCK_ID] => 25 [~IBLOCK_ID] => 25 [IBLOCK_SECTION_ID] => 1461 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1461 [NAME] => Вадим Морозов: «Просто занимаюсь любимым делом» [~NAME] => Вадим Морозов: «Просто занимаюсь любимым делом» [ACTIVE_FROM_X] => [~ACTIVE_FROM_X] => [ACTIVE_FROM] => [~ACTIVE_FROM] => [TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:52 [~TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:52 [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/115/3483/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/115/3483/ [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [DETAIL_TEXT] => Профессия требует жертвенности

– Вадим Николаевич, каждый год железнодорожные вузы выпускают сотни молодых квалифицированных инженеров. В то же время способными управленцами становится небольшое их число. Вообще существует мнение, что ярких, оригинально мыслящих руководителей все меньше. Во всяком случае налицо их дефицит. В чем здесь дело?

– Во-первых, я бы не был столь категоричен в оценках сегодняшнего поколения молодых руководителей. Ярких личностей и в компании, и на железнодорожном транспорте достаточно. Но в целом проблема действительно существует. На мой взгляд, причина кроется в том, что с учетом непрерывного, практически круглосуточного производственного процесса профессия наша имеет совершенно определенные специфические черты. О восьмичасовом рабочем дне и спокойном ритме руководителю нужно забыть навсегда. Железная дорога требует некоего подвижничества, я бы сказал. Далеко не все в силу разных причин бывают к этому готовы.

Приведу такой пример. Вместе со мной заканчивали ЛИИЖТ еще сто выпускников-инженеров, многие из которых имели светлые головы. Понятно, что немалое их число работало затем на Октябрьской железной дороге и мы не упускали друг друга из вида. Через некоторое время, когда я был руководителем станции Ленинград-Сортировочный-Московский, а потом первым заместителем начальника Ленинград-Московского отделения, беседовал с некоторыми из них по поводу дальнейшего служебного роста. Ведь компетентность присутствовала, необходимые знания и преданность делу тоже. Но вот желания пожертвовать привычным, устоявшимся образом жизни не хватало. Кто-то откровенно говорил: «И зачем тебе это надо? В реальности получаешь меньше, чем я, а носишься по «сортировке» сутками. А я отработал смену – и домой».

Или другой пример на ту же тему. В середине 90-х годов на Октябрьской дороге проходили масштабные структурные изменения, целью которых было создание эффективной экономичной структуры управления, что в условиях резкого падения объемов перевозок было жизненной необходимостью. Руководством магистрали была подготовлена программа, которая предусматривала сокращение числа отделений и, в частности, объединение Ленинград-Московского и Ленинград-Финляндского отделений. Мне, тогда главному инженеру дороги, как ответственному за разработку этих начинаний министром путей сообщения было поручено на практике реализовать задуманное, возглавив объединенное отделение. Руководители и специалисты с двух отделений, которые были собраны в один управляющий кулак, по-разному отреагировали на все это. Все понимали, что работать надо значительно больше, не в два, так в полтора раза больше, и ответственность выше, и материальные вопросы не будут оцениваться адекватно. Я почувствовал сомнения некоторых коллег и сказал так: «Давайте договоримся сразу: кто верит в эту идею, реализация которой позволит перенести этот опыт дальше, кто готов взять на себя дополнительную нагрузку и ответственность, с теми мы начинаем делать это крайне важное дело. К тем, кто сомневается и имеет желание перейти на другое место, не будет никаких претензий».

– И многие ушли?

– Да, были такие, кто перешел на соседнее отделение или в другие структуры дороги. Честно говоря, с некоторыми из них расставаться очень не хотелось, потому что классные были специалисты. Но понимал, что по-другому нельзя. А все, кто остались, были по-настоящему одержимые люди. И Виктор Павлович Иванов, который был моим заместителем, и Галина Васильевна Крафт, тогда начальник финансового отдела отделения, – сегодня известные всей отрасли люди, и многие другие. Был тогда хороший заряд, хотелось доказать, что это может не просто работать, а работать намного лучше, эффективнее. И когда появились соответствующие результаты, эти люди доказали прежде всего самим себе, что они могут решать самые сложные задачи, и записали это себе в актив.

– Получается что-то вроде естественного отбора?

– От индивидуальных особенностей человека всегда многое зависит. Но в сегодняшних условиях, чтобы не терять специалистов с высоким потенциалом, необходимо создать эффективную систему стимулов, чтобы человек понимал, какова цена затраченным усилиям, какие у него перспективы и в смысле служебного роста, и в смысле материального вознаграждения. И надо, чтобы человек это понимал на самой ранней стадии знакомства с железнодорожным транспортом. Проще говоря, нужно создать условия для талантливых людей со здоровыми амбициями. Не случайно в ОАО «РЖД» реализуется специальная молодежная программа, которую курирует лично президент компании Владимир Иванович Якунин и которая ставит своей целью создание системы профессиональной подготовки молодых высококлассных специалистов.

Выбор сделала сама жизнь

– Вадим Николаевич, Вас многие называют железнодорожником на 100%, имея в виду как квалификацию, так и особую преданность профессии. А как все это у Вас происходило? Как Вы решили стать железнодорожником?

– Спасибо всем, кто дает такие оценки. На самом деле, как я понимаю, выбор за меня во многом сделала сама жизнь. Я родился и вырос в городе Волхове Ленинградской области, где вся жизнь концентрировалась вокруг железной дороги и алюминиевого завода. Мой отец был железнодорожником, работал на различных должностях на Волховстроевском отделении. Мама была учителем в железнодорожной школе. Вообще о своих родителях хочется сказать особо. Это достойные уважаемые люди из больших крестьянских семей, которые сами проложили себе дорогу в жизни, очень порядочные, знающие цену труду. Все это закладывалось и в нас с братом.

Жить в Волхове и не бегать на станцию невозможно. Многие пацаны с замиранием сердца смотрели, как там все движется, перемещается, подчиняясь каким-то особым законам. И я часто бывал на станции или отделении у отца. А еще яркое воспоминание детства – это чувство гордости, когда отец в форме идет домой на обед или с работы.

Так что вопрос о том, что делать дальше, по сути не стоял никогда. Впервые публично обозначил свое желание в третьем классе во время какого-то специального обсуждения. Помню, еще удивился, что такое желание продемонстрировал единственный. Поэтому, несмотря на то что имел довольно разносторонние интересы (и музыкальную школу закончил по классу баяна, и технические кружки посещал, и был членом ДОСААФ), путь по окончании школы был один – в ЛИИЖТ.

– Были ли люди, которые, помимо родителей, оказали влияние на формирование Морозова, человека и железнодорожника?

– Их, конечно, немало. Боюсь, всех не смогу назвать, не хватит места в журнале. Это и мастер локомотивного депо Волховстрой, где я год работал слесарем после школы, Виктор Федорович Лихачев, который не только учил меня уму-разуму по рабочей профессии, но и реально поддерживал в стремлении получить высшее образование. И староста группы в институте Александр Васильевич Березин, с которым мы жили в одной комнате общежития. Он старше меня на 7 лет и был мне и другом, и наставником. Мы сохранили товарищеские отношения, дружим семьями. А какой был прекрасный преподавательский состав в ЛИИЖТе! Это и декан факультета Владимир Егорович Павлов, Аркадий Константинович Угрюмов, Юрий Иванович Ефименко, Валентин Николаевич Миронов. Это и Юрий Иванович Холодов, руководивший «сортировкой» в тот момент, когда я пришел туда после института. И начальник Ленинград-Московского отделения Борис Дмитриевич Громов, у которого мне посчастливилось работать первым заместителем на протяжении четырех лет, и многие-многие другие.

Кроме того, я работал в непосредственном подчинении у трех руководителей, которые в дальнейшем занимали пост министра путей сообщения. Понятно, что для любого человека, тем более молодого руководителя, трудиться под началом таких специалистов – это и большая удача, и большая школа.

Отвечать на вызовы времени

– Каждый из них, как я понимаю, привнес что-то свое в формирование Морозова-руководителя. А как бы Вы охарактеризовали свой стиль управления? Какие качества Вы прежде всего цените в подчиненных?

– Одним из важнейших качеств является компетентность. Быть некомпетентным в каком-то деле – это вещь страшная, а некомпетентным руководителем – просто невозможно. Это имеет отношение не только к железной дороге, но к нам тем более. Вся наша производственная жизнь, безопасность, весь результат работы построены на неукоснительном соблюдении очень четких правил, которые нужно знать и отклоняться от которых недопустимо ни при каких обстоятельствах. При этом руководитель, конечно, должен видеть перспективу по широкому кругу вопросов, связанных с его обязанностями, уметь, с одной стороны, мыслить стратегически, с другой – не мешкая принимать немалое количество оперативных решений.

Второе качество – это самоотдача, когда твоя работа, не побоюсь красивых слов, становится делом всей жизни. Я повторюсь, но искренне считаю, что работать в системе железнодорожного транспорта на руководящих должностях и пытаться познать все прелести жизни – вещи едва ли совместимые. Ежедневный упорный труд. Я бы вообще предложил возвести культ труда в некую национальную идею, создать условия для того, чтобы в обществе труд стал главным мерилом ценности. Мы пережили непростые времена, когда в общественном сознании начал развиваться культ денег, полученных любым путем. Крайне опасная для нации вещь. Понятно, что речь идет о труде мотивированном, достойно оплачиваемом. Это касается не только менеджмента, но и работников массовых профессий. В ОАО «РЖД» еще немало предстоит сделать для реализации разработанных программ по внедрению систем качества, увеличению производительности труда, повышению конкурентоспособности железнодорожных профессий в сравнении с другими отраслями, по большому счету – росту привлекательности железнодорожного труда.
А если говорить о стиле управления, то я, трудно это отрицать, сторонник твердого, даже жесткого метода.

– В то же время многие подчиненные называют Вас человечным руководителем. Нет ли здесь противоречия?

– Наверное, есть. Хотя существует же определенная диалектика жизни. Вообще это непростой вопрос. Но не машина же руководитель. Можно быть суровым и жестким в оценке каких-то конкретных ситуаций, но мнение о человеке и его деловых качествах формируется не по одному только случаю. Необходимое качество – уметь выслушать подчиненного, понять его аргументы, но при этом на основе полученной информации формировать свое мнение и проводить свое решение в жизнь. Иначе это не руководство, а ведение круглого стола. Решение принято – всё, это приказ.

– Вы начали работать в условиях социалистической экономики, пережили вместе с отраслью непростой переходный период, сейчас являетесь одним из руководителей компании, которая позиционирует себя как рыночная структура. Ощущаете ли Вы большую разницу в управлении социалистическим и капиталистическим предприятием?

– Мне действительно посчастливилось работать в очень интересные и разные этапы функционирования и развития железнодорожного транспорта. Конец 80-х – это пик объема перевозок с совершенно определенными задачами по его выполнению. Решение множества новых проблем и системных задач, вызванных их резким падением в 90-е годы, коренная реструктуризация отрасли в нынешний период.

Мне, к сожалению, не довелось закончить Академию народного хозяйства, поэтому адаптация к переменам происходила исключительно опытным путем. Я хотел бы подчеркнуть, что те структуры управления на железнодорожном транспорте в том виде, в каком они были сложены, существовавшие тогда хозрасчетные отношения давали все-таки немалую свободу действий при принятии решений. Естественно, крайне важным для руководителя во все времена было привить и себе и подчиненным экономическое мышление. Поэтому и принимаемые в 90-е годы решения во многом способствовали выживанию отрасли в объективно тяжелый для нее период.

Сегодня новый этап – развития и роста, с одной стороны, усиления конкуренции – с другой. И те огромные изменения, которые происходят в отрасли и компании «Российские железные дороги», масштабная реструктуризация, внедрение новых технологий в управление процессами, некое изменение ментальности – все это, по сути, адекватная реакция на вызовы времени. Все они преследуют одну глобальную цель – повышение эффективности работы железнодорожной отрасли. Поэтому я бы не стал оперировать понятиями «социализм – капитализм», а говорил бы применительно к железнодорожному транспорту именно о методах повышения его эффективности в зависимости от конкретных внешних условий. Мы сохранили множество традиций и давнего, и недавнего прошлого, и это, на мой взгляд, очень правильно. Знаете, что меня удивило при посещении железных дорог в США? Портреты передовиков производства на самых видных местах. А также почитание трудовых династий. Ничего не напоминает?

Мы двигались по пути преобразований медленнее, чем многим хотелось, но железнодорожный транспорт не мог себе позволить такую роскошь, как даже малейший сбой в работе, как это происходило в других отраслях.

Каждый день на полную катушку

– Ваша железнодорожная карьера очень успешна. В то же время возникали определенные периоды, когда Вы покидали систему. Чем это время для Вас характерно?

– Да, в 1998-м я был депутатом и первым заместителем председателя Законодательного собрания Ленинградской области, а после ликвидации Министерства путей сообщения работал исполнительным директором негосударственного пенсионного фонда «Благосостояние». Скажу сразу, что эти перемены в моей жизни были вызваны скорее объективными причинами, а не желанием покинуть железнодорожный транспорт. Не могу сказать, что это были приятные перемены. Это отрыв от любимого дела, которому посвящена вся жизнь. С другой стороны, совершенно понятно, что нет таких кресел, где ты будешь сидеть вечно.

Другое дело, что всегда нужно ставить себе конкретные задачи. Первое. Раз ты оказался в другой среде, то постарайся компенсировать и восполнить то, на что в жизни не было ни времени, ни возможности. Увидеть такую современную финансовую структуру, как мощный негосударственный пенсионный фонд, попытаться разобраться в проблемах и причинах этих проблем. Почувствовать, как ведется работа законодательных органов власти, осуществляются законотворческие процессы, механизмы взаимодействия властей, понять сложности и потенциал.

Второе. Где бы ты ни работал, делай это на полную катушку. То есть максимальное погружение и максимальная самоотдача, нацеленность на максимальный результат. Поэтому я никогда не относился к этой своей работе, как к месту, где нужно досидеть до какой-то точки. И вернувшись на железнодорожный транспорт, я чувствую, что время не потрачено даром. Это своего рода жизненные университеты.

– Вы вошли в историю как последний министр путей сообщения России. Скажите, был все-таки шанс сохранить министерство?

– Да, миссия, которую вряд ли можно назвать благодарной. Сохранить министерство было невозможно. Принципы административной реформы были озвучены. Другое дело, что по поводу точных сроков ее проведения существовали варианты. Надо было решать вполне конкретные задачи, прежде всего по законодательному обеспечению реформы. Кроме того, в срочном порядке своего разрешения требовали вопросы, возникшие после выделения из МПС хозяйственной деятельности. По сути, по многим аспектам министерство приходилось создавать заново. И делать это быстро. Поэтому я нацелил и себя, и своих заместителей, и аппарат на то, что мы работаем, не обращая внимания на разговоры, по полной программе, а не как какие-нибудь временщики. Иначе коллапс. В результате, когда было принято решение о слиянии двух министерств, мы передали полномочия МПС Министерству транспорта в виде некоего законченного продукта. Это позволило Минтрансу избежать возможных сбоев в государственном регулировании на железнодорожном транспорте, которые нередко случаются в подобных ситуациях, когда идет перераспределение или передача функций из одной структуры в другую. Вообще период был сложный, и это естественно, когда выделяется мощнейшее хозяйственное образование.

– Вы работали в Министерстве путей сообщения первым заместителем министра, отвечая в том числе за хозяйственную деятельность. Сейчас аналогичная должность в ОАО «РЖД». В чем главные отличия?

– Появилось значительно больше времени, чтобы реально заниматься производством, вникать в детали хозяйственной деятельности. Ну и не будем забывать, что компания находится в стадии реформирования. А это дополнительные задачи.

– Вы вообще отдыхаете?

– Как и любой человек, если есть такая возможность. Люблю рыбалку. Если повезет, пару раз в год удается выбраться. В выходной люблю посидеть за рулем, хорошо мозги проветриваются. Театральные премьеры – здесь за составление программы отвечает моя супруга, на которой, как водится, целиком весь дом. К сожалению, не хватает времени на чтение художественной литературы. Сейчас такой поток информации, что едва успеваешь следить за прессой, читать специальную литературу. Но стараюсь этот недостаток компенсировать в отпуске, как и приводить свою физическую форму в относительный порядок. Нельзя все-таки свои увлечения спортом ограничивать «болением» за футбольный клуб «Локомотив».

– А где проводите отпуск?

– Неделю обязательно на родине, встречи с близкими и друзьями. Неделю стараемся проводить на море.

– Журнал «РЖД-Партнер» читаете?

– Во-первых, мне как председателю редакционного совета это положено по должности. Во-вторых, нахожу немало интересного и полезного.

– А на баяне еще играете?

– Только в кругу близких. Выходить на широкую публику с сегодняшней квалификацией не решаюсь.

– Ваш сын тоже железнодорожник. Династия продолжается?

– Да, он сам выбрал это поприще и, как я понимаю, не жалеет. Для него очень хорошей школой стало руководство станцией Дача Долгорукова в Санкт-Петербурге во время ее масштабной реконструкции. Сейчас он возглавляет подразделение «ТрансКонтейнера» в Северо-Западном регионе. Естественно, мелочной опекой стараюсь не досаждать, но иногда по-отцовски замечания делаю и советы даю.

– Вы счастливый человек?

– Кто-то известный сказал, что счастье – это заниматься любимым делом. Я им занимаюсь всю свою жизнь.

– Спасибо за беседу и с праздником!

– С нашим профессиональным праздником поздравляю всех железнодорожников, наших партнеров, клиентов и читателей журнала «РЖД-Партнер».

Биография

Родился в 1954 году. В 1977-м окончил Ленинградский институт инженеров железнодорожного транспорта по специальности «инженер путей сообщения по эксплуатации железных дорог». Трудовую деятельность начал в 1971 году слесарем локомотивного депо Волховстрой-1 Октябрьской железной дороги. После окончания института работал дежурным по горке, маневровым диспетчером, заместителем начальника и начальником станции, заместителем начальника и начальником отделения дороги, начальником службы, главным инженером дороги, заместителем и первым заместителем начальника, начальником Октябрьской железной дороги. В 1998 году был избран депутатом Законодательного собрания Ленинградской области, работал первым заместителем его председателя. С 1998-го по 1999 год и с 2000-го по 2002-й – первый заместитель начальника Юго-Восточной и Московской железных дорог. С мая 1999-го по май 2000 года – заместитель министра путей сообщения, с 2002-го по 2003-й – первый заместитель министра, а с ноября 2003-го по июнь 2004 года – министр путей сообщения Российской Федерации. После упразднения МПС работал исполнительным директором негосударственного пенсионного фонда «Благосостояние». 17 августа 2005 года назначен первым вице-президентом ОАО «РЖД». Кандидат технических наук.

[~DETAIL_TEXT] => Профессия требует жертвенности

– Вадим Николаевич, каждый год железнодорожные вузы выпускают сотни молодых квалифицированных инженеров. В то же время способными управленцами становится небольшое их число. Вообще существует мнение, что ярких, оригинально мыслящих руководителей все меньше. Во всяком случае налицо их дефицит. В чем здесь дело?

– Во-первых, я бы не был столь категоричен в оценках сегодняшнего поколения молодых руководителей. Ярких личностей и в компании, и на железнодорожном транспорте достаточно. Но в целом проблема действительно существует. На мой взгляд, причина кроется в том, что с учетом непрерывного, практически круглосуточного производственного процесса профессия наша имеет совершенно определенные специфические черты. О восьмичасовом рабочем дне и спокойном ритме руководителю нужно забыть навсегда. Железная дорога требует некоего подвижничества, я бы сказал. Далеко не все в силу разных причин бывают к этому готовы.

Приведу такой пример. Вместе со мной заканчивали ЛИИЖТ еще сто выпускников-инженеров, многие из которых имели светлые головы. Понятно, что немалое их число работало затем на Октябрьской железной дороге и мы не упускали друг друга из вида. Через некоторое время, когда я был руководителем станции Ленинград-Сортировочный-Московский, а потом первым заместителем начальника Ленинград-Московского отделения, беседовал с некоторыми из них по поводу дальнейшего служебного роста. Ведь компетентность присутствовала, необходимые знания и преданность делу тоже. Но вот желания пожертвовать привычным, устоявшимся образом жизни не хватало. Кто-то откровенно говорил: «И зачем тебе это надо? В реальности получаешь меньше, чем я, а носишься по «сортировке» сутками. А я отработал смену – и домой».

Или другой пример на ту же тему. В середине 90-х годов на Октябрьской дороге проходили масштабные структурные изменения, целью которых было создание эффективной экономичной структуры управления, что в условиях резкого падения объемов перевозок было жизненной необходимостью. Руководством магистрали была подготовлена программа, которая предусматривала сокращение числа отделений и, в частности, объединение Ленинград-Московского и Ленинград-Финляндского отделений. Мне, тогда главному инженеру дороги, как ответственному за разработку этих начинаний министром путей сообщения было поручено на практике реализовать задуманное, возглавив объединенное отделение. Руководители и специалисты с двух отделений, которые были собраны в один управляющий кулак, по-разному отреагировали на все это. Все понимали, что работать надо значительно больше, не в два, так в полтора раза больше, и ответственность выше, и материальные вопросы не будут оцениваться адекватно. Я почувствовал сомнения некоторых коллег и сказал так: «Давайте договоримся сразу: кто верит в эту идею, реализация которой позволит перенести этот опыт дальше, кто готов взять на себя дополнительную нагрузку и ответственность, с теми мы начинаем делать это крайне важное дело. К тем, кто сомневается и имеет желание перейти на другое место, не будет никаких претензий».

– И многие ушли?

– Да, были такие, кто перешел на соседнее отделение или в другие структуры дороги. Честно говоря, с некоторыми из них расставаться очень не хотелось, потому что классные были специалисты. Но понимал, что по-другому нельзя. А все, кто остались, были по-настоящему одержимые люди. И Виктор Павлович Иванов, который был моим заместителем, и Галина Васильевна Крафт, тогда начальник финансового отдела отделения, – сегодня известные всей отрасли люди, и многие другие. Был тогда хороший заряд, хотелось доказать, что это может не просто работать, а работать намного лучше, эффективнее. И когда появились соответствующие результаты, эти люди доказали прежде всего самим себе, что они могут решать самые сложные задачи, и записали это себе в актив.

– Получается что-то вроде естественного отбора?

Биография

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Вадим Морозов

Читать материал

Биография

Биография

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Вадим Морозов

Чтобы оставить свой отзыв, Вам необходимо авторизоваться

Выпуск 15 (115) август 2007

Главный ход отРЭДактировали

Интервью по поводу

Система, близкая к идеальной

Интервью по поводу

Система, близкая к идеальной

Интервью по поводу

Система, близкая к идеальной

Интервью по поводу

Система, близкая к идеальной

Вокзалы – в свободное плавание

Точка зрения

Интервью по поводу

Архитектурный шедевр, торгово-развлекательный комплекс и высокотехнологичный объект в одном лице

Точка зрения

Интервью по поводу

Архитектурный шедевр, торгово-развлекательный комплекс и высокотехнологичный объект в одном лице

Точка зрения

Интервью по поводу

Архитектурный шедевр, торгово-развлекательный комплекс и высокотехнологичный объект в одном лице

Точка зрения

Интервью по поводу

Архитектурный шедевр, торгово-развлекательный комплекс и высокотехнологичный объект в одном лице

Вадим Морозов: «Просто занимаюсь любимым делом»

Биография

Биография

Биография

Биография

Читайте также

ЖД Транспорт

Авто

Авиация

Логистика

Логистика

ЖД Транспорт

ЖД Транспорт

ЖД Транспорт

ЖД Транспорт

ЖД Транспорт