Выпуск 09 (109) май 2007

Образы образования в новой стратегии Росжелдора

О новых проблемах и задачахФедерального агентства железнодорожного транспорта Минтранса РФ в области отраслевого образования мы побеседовали с начальником управления учебных заведений и правового обеспечения
АЛЕКСАНДРОМ ОСЬМИНИНЫМ и начальником отдела учебных заведений данного управления АЛЕКСАНДРОМ ПАНЫЧЕВЫМ.

Читать материал

Рецепты успешного менеджмента

По мере развития бизнеса качественный менеджмент начинает играть все более важную роль. Основные принципы качественного управления описаны в многочисленных книгах по теории менеджмента, стандартах ISO 9000, концепции TQM, специализированных изданиях глав крупнейших корпораций и так далее. Однако теория – одно, а практика – другое. Тем более в условиях работы в странах постсоветского пространства, где рыночная экономика как таковая – явление сравнительно новое.
На вопросы журнала «РЖД-Партнер» отвечает генеральный директор компании «Транссистема» ЛАРИСА СМИРНОВА.

Array ( [ID] => 108180 [~ID] => 108180 [IBLOCK_ID] => 25 [~IBLOCK_ID] => 25 [IBLOCK_SECTION_ID] => 1455 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1455 [NAME] => Рецепты успешного менеджмента [~NAME] => Рецепты успешного менеджмента [ACTIVE_FROM_X] => [~ACTIVE_FROM_X] => [ACTIVE_FROM] => [~ACTIVE_FROM] => [TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:50 [~TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:50 [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3276/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3276/ [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [DETAIL_TEXT] =>

– Лариса Иосифовна, расскажите, пожалуйста, для начала об этапах становления компании? Как менялась идеология и политика менеджмента?
– Компания «Транссистема» была создана в 1991 году как научно-внедренческое предприятие. В 1993-м мы от теории перешли к практике – стали заниматься транспортно-экспедиторской деятельностью, связанной с организацией грузовых перевозок всеми видами транспорта. В основу работы был положен принцип: комплекс предоставляемых услуг должен быть максимально широким, уровень качества – самым высоким.
В 1998-м компания приступила к внедрению международных стандартов качества управления серии ISO 9000, и в 2000 году был получен соответствующий сертификат. Позже мы пришли к необходимости изучения концепции Всеобщего Управления Качеством – Total Quality Management (TQM). В ней мы нашли для себя много интересных и полезных идей, в частности, идеи о ключевой роли персонала в обеспечении качества продукции, необходимости поддержки и мотивации персонала, вовлечении его в процессы принятия управленческих решений, установлении обратной связи с клиентами и другие. Если в ISO 9000 эти идеи отходят на второй план и несколько теряются в описании процессов и процедур, то в TQM они являются основными. Кстати, в 2004 году компания перешла на новую версию стандартов ISO 9001:2000. Символично, что на этот раз внешний аудит проводил Британский институт стандартов (BSI), являющийся наиболее респектабельной организацией в этой области и родоначальником данных стандартов. ISO 9001:2000 напрямую связан с концепцией Total Quality Management.
– Как Вы трактуете для себя базисные принципы данной концепции?
– Концепция TQM основывается на восьми основных принципах: ориентация на потребителя, лидерство руководства, вовлеченность персонала, процессный подход, системный подход, постоянное улучшение, подход к принятию решений, основанных на фактах, выбор надежных поставщиков.
В работе с кадрами действуют два вектора. Первый подразумевает субординацию, функциональные обязанности, директивы, инструкции, контроль и санкции. Второй вектор включает в себя уважение, раскрытие инициативы и творческих возможностей подчиненных, мотивацию и доброжелательность. Второй совершенно не противоречит первому. Это как на велосипеде, где равномерное давление на обе педали позволяет развить большую скорость. Мы не разделяем мнения, что с нашими людьми можно работать только с позиции диктата. Позитив всегда более эффективен.
В своей работе мы стараемся разумно сочетать жесткость, требовательность к персоналу с его поддержкой и мотивацией.
Базисный тезис таков: главная цель компании – качество, персонал – ее главная ценность. Мы уделяем очень большое внимание принципам корпоративности. У нас даже существует манифест компании. Его основные тезисы таковы:
• Рынок – это борьба, и мы готовы идти вперед, побеждать, концентрируя при этом свою волю и умение, постоянно совершенствуя свой продукт и целенаправленно продвигая его на рынок;
• Самая большая ценность «Транссистемы» – ее персонал. Мы создаем максимально благоприятные условия для самореализации, развития личности, обеспечиваем достойное вознаграждение за вклад каждого сотрудника в развитие компании, приветствуем любую инициативу, направленную на улучшение качества услуг и повышение эффективности работы.
Вместе с тем у нас утверждено и действует Кредо сотрудника, которое включает в себя следующие требования к персоналу: корпоративность, клиентоориентированность, ответственность, профессионализм, инициативность, бережливость и позитивность.
Внедрена также система рейтингов – как сотрудников компании, так и подразделений, – которые ежеквартально рассчитываются по специальной методике и зависят от следующих факторов: выполнения плана, уровня трудовой и технологической дисциплины, степени удовлетворенности клиентов качеством нашего обслуживания. Данные рейтинги наглядно отражают качество работы тех или иных сотрудников и подразделений, мотивируют их на дальнейшее улучшение результатов работы. В конце года мы вручаем специальные призы лучшим работникам и лучшим подразделениям компании.
И наконец, большое внимание уделяется профессиональному обучению персонала, системе его мотивации. Регулярно для сотрудников проводятся тренинги и семинары по следующим тематикам: «Экспедирование и логистика», «Клиентоориентированость», «Искусство управления временем», «Управление персоналом», «Искусство ведения переговоров» и прочие. На текущий момент в «Транссистеме» работают 17 специалистов с дипломами Международной федерации национальных экспедиторских ассоциаций (FIATA) и 7 сертифицированных таможенных брокеров.
И как последний штрих – у нас есть свой флаг и гимн, регулярно обновляется внутренний сайт, корпоративный стенд и так далее.
– С точки зрения теории такой подход вызывает восхищение. Однако теория и практика – вещи разные. Можно ли говорить о реальном эффекте такой политики управления персоналом?
– Действительно, нередко приходится слышать, что в реальности все по-другому. Но, как правило, эти разговоры ведут люди, которые или не понимают основ эффективного управления качеством, или ленятся приложить усилия к осуществлению перемен. Если таковые находятся среди наших менеджеров, то я обычно говорю им: «Ну хорошо, вы думаете, что я что-то усложняю, теоретизирую, мне не верите, так японцам поверьте, американцам, Джеку Уэлчу, Биллу Гейтсу… Ведь они – люди максимально практичные и не тратили бы свое драгоценное время на всякую ерунду. А они говорят об этом подходе к организации работы как о наиболее эффективном».
А потом, какова альтернатива TQM? Бить кулаком по столу, кричать, создавать систему, когда основным рычагом обеспечения дисциплины персонала является страх? И о какой инициативе тогда можно говорить? У себя в компании мы это проходили и знаем, насколько данная альтернатива неэффективна.
Если говорить о практических результатах TQM у нас в компании, то они есть. Когда мы семь лет назад впервые организовали анкетный опрос своих клиентов, то результаты привели нас в состояние шока: каждый второй из них имел замечания к тем или иным видам наших услуг! А мы тогда себя считали чуть ли не эталоном клиентоориентированности. Это было для нас «холодным душем», мы опустились на землю и осознали, как много еще нам предстоит сделать. Сейчас удовлетворенность клиентов качеством нашего сервиса находится на уровне 95%. И это на фоне увеличивающегося из года в год объема работ, расширения спектра оказываемых услуг!
С одной стороны, мы стремимся к тому, чтобы качество было нашим ключевым конкурентным преимуществом, а с другой – повышение качества услуг, в свою очередь, положительно влияет на финансовые результаты работы компании.
Однако справедливости ради необходимо отметить, что абсолютизация исключительно позитивных методов управления персоналом, помноженная на положительные результаты работы компании, может привести к эффекту «теплицы». Персонал может перестать чувствовать «запах» конкурентной борьбы, попросту начнет слабеть, ухудшать качество своей работы.
Недаром считается, что максимальная сплоченность работников и руководства, их нацеленность на конечный результат, укрепление корпоративного духа происходит во время кризиса компании.
Другим сложным вопросом является развитие инициативности руководителей среднего звена и сотрудников. Не сразу делегирование больших полномочий и ответственности приводит на практике к желаемым результатам. Проблемы в отделах начинают накапливаться, не решаются, а вышестоящее руководство о них не информируется. Но мы понимаем, что необходимо терпение. Ответственные и профессиональные менеджеры не должны подвести. Должно срабатывать их чувство ответственности, осмысления их новой роли, и на этой основе – активно раскрываться их творческий потенциал, проявляться большая инициативность, смелость в принятии управленческих решений. На практике так и происходит.
– Можно ли привести пример позитивной и конструктивной реакции персонала на такую политику? Есть ли прецедент внесения эффективных рационализаторских предложений? Как они внедряются?
– Да, периодически мы проводим акции по сбору рационализаторских предложений. Так, во время последней было собрано более 350 таковых, из которых 128 внедрено, 155 признано целесообразными, 32 внедряется в настоящее время, а на стадии рассмотрения и анализа находится еще 53. Хотя в идеале хотелось бы, чтобы данный процесс был более естественным и рационализаторские предложения вырабатывались непосредственно в ходе работы, а не только во время проведения специальных акций. Мы надеемся, что однажды к этому придем.
Если же подробнее остановиться на технологии обработки этих предложений, то она выглядит следующим образом.
Все рацпредложения сводятся в единый список и разбиваются по категориям: обучение, экономия затрат, технология производства, автоматизация и пр. Затем комиссия в числе руководства и лиц, причастных к выполнению того или иного задания, определяет целесообразность выполнения данной инновации, а также уровень премиальных. Устанавливаются сроки реализации и ответственные за внедрение.
Приведу конкретный пример рационализаторского предложения сотрудника. Очень много времени тратилось, когда телефонист соединял клиента с инженером в случаях отсутствия последнего на рабочем месте по различным причинам (болезнь, отпуск, командировка). И тут пришла идея доступа телефониста к базе данных партнеров и клиентов, где указано, какой клиент закреплен за каким инженером, чтобы сразу сообщить клиенту об отсутствии того или иного инженера по уважительной причине. Специалисты IT-отдела соединили несколько информационных систем: базу данных по партнерам и клиентам, внутренний сайт и программу учета рабочего времени – и вывели в нескольких программных продуктах итоговую информацию. Удобство от внедрения совместной программы заключается в том, что экономится время телефонистов, секретарей приемной, информационистов, имеющих доступ непосредственно в базу данных, а также коллег из взаимодействующих отделов в случае поиска отсутствующего инженера.
Мы не думаем, что рацпредложение может считаться таковым, только если оно глобально что-то меняет или усовершенствует, ведь даже небольшие изменения в текущей работе, дающие эффект экономии времени, затрат, повышения комфортности, – это огромный плюс. Кроме этого, сам процесс играет очень большую психологическую роль, так как сотрудники понимают, что они сами могут улучшить и свою работу, и условия труда, главное, чтобы они не оставались равнодушными.
Иными словами, мы пытаемся создать саморегулирующийся механизм «постоянных изменений, направленных на постоянные улучшения».
– Насколько такое самосовершенствование компании выгодно клиенту?
– Один из принципов TQM – «обратная связь с клиентом». Мы реализуем ее следующим образом: ежеквартально проводится телефонный, а ежегодно – анкетный опрос всех работающих клиентов, выявляются их жалобы и пожелания, анализируются причины несоответствий на специально организованных «кружках качества» с участием работников всех уровней, вырабатываются и внедряются коррективные меры по улучшению системы организации работы, рассчитывается специальный показатель, характеризующий уровень удовлетворенности клиентов, анализируется динамика его изменений. В результате, как я уже отмечала, удовлетворенность клиентов нашей работой постоянно возрастает. Надеемся, что в этом году она достигнет уже 98%.
– Вероятно, вы строги и в выборе, и дальнейшем выстраивании отношений с партнерами?
– Экспедиторский бизнес – это партнерский бизнес, и мы уделяем большое внимание выбору надежных партнеров, ведь клиента в конечном итоге не интересует, по чьей вине произошло некачественное исполнение его заявки – по нашей или субподрядчика.
В то же время, чтобы создать систему надежного партнерства, мало удачно выбрать партнера и требовать с него результаты работы, необходимо научиться его уважать, не допускать некорректности в отношениях с ним. Часто крики на поставщиков являются следствием ошибок в системе работы, например в контрактах. А кто мешал эти ошибки устранить на стадии заключения контрактов? На самом деле жесткость в бизнесе – это не децибелы голоса, а последовательность продуманных действий, направленных на достижение цели.
Процесс оценки существующего партнера происходит в среднем два раза в год (в зависимости от отдела), когда ответственное лицо заполняет соответствующий протокол. Критерии разные, в зависимости от оказываемых услуг. Например, для партнера, оказывающего услуги по железнодорожным перевозкам, определены следующие критерии (оценка по 5-балльной системе):
• стоимость услуг;
• оперативность предоставления кодов;
• оперативность предоставления отгрузочной информации;
• возможность кредитования;
• оперативность в решении задачи продвижения вагонов, подтверждения оплаты за экспедируемый участок маршрута;
• своевременность предоставления отчетов, инвойсов по перевозкам;
• оперативность при составлении актов сверок, налаженный финансовый учет;
• возможность решения нестандартных задач;
• оперативность информирования об изменениях тарифной политики железнодорожных администраций.
После очередной оценки партнеров пролонгируются либо расторгаются договоры, формируются новые списки для работы. Для того чтобы включить нового партнера в список, существует аналогичный процесс оценки, подкрепленный процедурой анализа договора перед его заключением.
Но за долгие годы со многими партнерами наладились близкие отношения, и в работе с ними уровень надежности и доверия очень высок. Именно для того чтобы показать, насколько важны для нас такие доверительные отношения с нашими партнерами, мы в рамках последней выставки «ТрансРоссия» наградили своих самых давних и надежных партнеров специальными призами с надписью «Надежному партнеру».
– Жизненная ситуация такова, что инновации как в части управления, так и технологических решений, призванных облегчить и усовершенствовать ведение дел, появляются значительно более высокими темпами, чем возрастают оборотные средства компании. Насколько для «Транссистемы» важны инвестиции в собственное развитие?
– Да, это классическая ситуация: спор между «стратегом», ратующим за развитие компании, инвестиции, и «скрягой» – финансовым директором, говорящим, что «денег нет».
С моей точки зрения, тoп-менеджеры и учредители должны уметь принимать стратегические решения по развитию компании, уметь разумно инвестировать и идти на дополнительные затраты. Есть поговорка: «Не бойтесь больших расходов, бойтесь малых доходов». Ли Яккока сказал: «Главное в бизнесе – это решительность». Чтобы автомобиль ехал, необходимо жать на газ, в противном случае, если не снимать ногу с тормоза, он будет стоять на месте.
С другой стороны, всегда можно найти аргументы, обосновывающие все новые и новые дополнительные затраты по фонду оплаты труда, улучшению условий работы, техническому перевооружению, рекламе и так далее. И этот процесс может быть бесконечным, поэтому очень важно внедрять принципы экономии затрат и бюджетирования. Работать в условиях отсутствия жесткой системы бюджетирования – это то же самое, что ехать в автомобиле без тормозов. Можно, в конце концов, вылететь в кювет.
– Так в чем главный рецепт успешного менеджмента?
– Есть понятие «системный менеджмент». Оно включает в себя стратегическое и текущее планирование, организацию, управление персоналом, качеством, финансами, маркетинг, автоматизацию, безопасность и прочие подсистемы. Все это формализуется в пакете документов, таких как стратегия развития, организационная структура, финансовый план, бюджет, положение об отделах, должностные инструкции, трудовые контракты, технологические процедуры и т.д.
Необходимо четко определить ответственность и полномочия руководящего состава, среднего звена управления и работников компании. Каждый должен четко знать, что он решает сам, что нужно согласовывать с вышестоящим руководством, а что выходит за рамки его компетенции.
Упрощенно основные принципы системного менеджмента можно свести к известному «циклу Демминга»: Plan-Do-Check-Act (Планируй – Делай – Контролируй – Действуй). Под «Действуй» понимаются управленческие решения, направленные на исправление недостатков и улучшение ситуации.
Основное время нужно затрачивать не на «тушение пожаров», а на создание системы работы. Иногда приходится слышать, что нет времени на планирование, но это то же самое, что нет времени на строительство фундамента. Как не может быть времени на самое главное? Причина в этом случае не в отсутствии времени, а в непонимании, что же является главным.
Системный менеджмент определяет необходимость создания разумной бюрократической системы в компании, и без этого не обойтись. Теоретики говорят: «То, что делаешь, – описывай; то, что описываешь, – делай», имея в виду прежде всего необходимость четкого и полного описания процедур работы и их исполнения.
На самом деле не существует универсального рецепта успеха в бизнесе. Возможны советы, рекомендации, новации, но нет панацеи от неизбежных, возникающих в процессе работы проблем. В конечном итоге все решают талант и интуиция, ведь истина конкретна в той или иной ситуации.
Подводя итоги вышеизложенного, нужно отметить, что внедряемый принцип комплексного транспортно-экспедиторского обслуживания, активно пропагандируемый «Транссистемой», и принципы TQM дают свои результаты и становятся очередной ступенью в достижении основной цели компании – создании интегрированной системы Global Transport & Logistic Provider, которая могла бы успешно конкурировать на международных транспортных рынках с зарубежными компаниями.

Беседовала ТАТЬЯНА ТОКАРЕВА

[~DETAIL_TEXT] =>

– Лариса Иосифовна, расскажите, пожалуйста, для начала об этапах становления компании? Как менялась идеология и политика менеджмента?
– Компания «Транссистема» была создана в 1991 году как научно-внедренческое предприятие. В 1993-м мы от теории перешли к практике – стали заниматься транспортно-экспедиторской деятельностью, связанной с организацией грузовых перевозок всеми видами транспорта. В основу работы был положен принцип: комплекс предоставляемых услуг должен быть максимально широким, уровень качества – самым высоким.
В 1998-м компания приступила к внедрению международных стандартов качества управления серии ISO 9000, и в 2000 году был получен соответствующий сертификат. Позже мы пришли к необходимости изучения концепции Всеобщего Управления Качеством – Total Quality Management (TQM). В ней мы нашли для себя много интересных и полезных идей, в частности, идеи о ключевой роли персонала в обеспечении качества продукции, необходимости поддержки и мотивации персонала, вовлечении его в процессы принятия управленческих решений, установлении обратной связи с клиентами и другие. Если в ISO 9000 эти идеи отходят на второй план и несколько теряются в описании процессов и процедур, то в TQM они являются основными. Кстати, в 2004 году компания перешла на новую версию стандартов ISO 9001:2000. Символично, что на этот раз внешний аудит проводил Британский институт стандартов (BSI), являющийся наиболее респектабельной организацией в этой области и родоначальником данных стандартов. ISO 9001:2000 напрямую связан с концепцией Total Quality Management.
– Как Вы трактуете для себя базисные принципы данной концепции?
– Концепция TQM основывается на восьми основных принципах: ориентация на потребителя, лидерство руководства, вовлеченность персонала, процессный подход, системный подход, постоянное улучшение, подход к принятию решений, основанных на фактах, выбор надежных поставщиков.
В работе с кадрами действуют два вектора. Первый подразумевает субординацию, функциональные обязанности, директивы, инструкции, контроль и санкции. Второй вектор включает в себя уважение, раскрытие инициативы и творческих возможностей подчиненных, мотивацию и доброжелательность. Второй совершенно не противоречит первому. Это как на велосипеде, где равномерное давление на обе педали позволяет развить большую скорость. Мы не разделяем мнения, что с нашими людьми можно работать только с позиции диктата. Позитив всегда более эффективен.
В своей работе мы стараемся разумно сочетать жесткость, требовательность к персоналу с его поддержкой и мотивацией.
Базисный тезис таков: главная цель компании – качество, персонал – ее главная ценность. Мы уделяем очень большое внимание принципам корпоративности. У нас даже существует манифест компании. Его основные тезисы таковы:
• Рынок – это борьба, и мы готовы идти вперед, побеждать, концентрируя при этом свою волю и умение, постоянно совершенствуя свой продукт и целенаправленно продвигая его на рынок;
• Самая большая ценность «Транссистемы» – ее персонал. Мы создаем максимально благоприятные условия для самореализации, развития личности, обеспечиваем достойное вознаграждение за вклад каждого сотрудника в развитие компании, приветствуем любую инициативу, направленную на улучшение качества услуг и повышение эффективности работы.
Вместе с тем у нас утверждено и действует Кредо сотрудника, которое включает в себя следующие требования к персоналу: корпоративность, клиентоориентированность, ответственность, профессионализм, инициативность, бережливость и позитивность.
Внедрена также система рейтингов – как сотрудников компании, так и подразделений, – которые ежеквартально рассчитываются по специальной методике и зависят от следующих факторов: выполнения плана, уровня трудовой и технологической дисциплины, степени удовлетворенности клиентов качеством нашего обслуживания. Данные рейтинги наглядно отражают качество работы тех или иных сотрудников и подразделений, мотивируют их на дальнейшее улучшение результатов работы. В конце года мы вручаем специальные призы лучшим работникам и лучшим подразделениям компании.
И наконец, большое внимание уделяется профессиональному обучению персонала, системе его мотивации. Регулярно для сотрудников проводятся тренинги и семинары по следующим тематикам: «Экспедирование и логистика», «Клиентоориентированость», «Искусство управления временем», «Управление персоналом», «Искусство ведения переговоров» и прочие. На текущий момент в «Транссистеме» работают 17 специалистов с дипломами Международной федерации национальных экспедиторских ассоциаций (FIATA) и 7 сертифицированных таможенных брокеров.
И как последний штрих – у нас есть свой флаг и гимн, регулярно обновляется внутренний сайт, корпоративный стенд и так далее.
– С точки зрения теории такой подход вызывает восхищение. Однако теория и практика – вещи разные. Можно ли говорить о реальном эффекте такой политики управления персоналом?
– Действительно, нередко приходится слышать, что в реальности все по-другому. Но, как правило, эти разговоры ведут люди, которые или не понимают основ эффективного управления качеством, или ленятся приложить усилия к осуществлению перемен. Если таковые находятся среди наших менеджеров, то я обычно говорю им: «Ну хорошо, вы думаете, что я что-то усложняю, теоретизирую, мне не верите, так японцам поверьте, американцам, Джеку Уэлчу, Биллу Гейтсу… Ведь они – люди максимально практичные и не тратили бы свое драгоценное время на всякую ерунду. А они говорят об этом подходе к организации работы как о наиболее эффективном».
А потом, какова альтернатива TQM? Бить кулаком по столу, кричать, создавать систему, когда основным рычагом обеспечения дисциплины персонала является страх? И о какой инициативе тогда можно говорить? У себя в компании мы это проходили и знаем, насколько данная альтернатива неэффективна.
Если говорить о практических результатах TQM у нас в компании, то они есть. Когда мы семь лет назад впервые организовали анкетный опрос своих клиентов, то результаты привели нас в состояние шока: каждый второй из них имел замечания к тем или иным видам наших услуг! А мы тогда себя считали чуть ли не эталоном клиентоориентированности. Это было для нас «холодным душем», мы опустились на землю и осознали, как много еще нам предстоит сделать. Сейчас удовлетворенность клиентов качеством нашего сервиса находится на уровне 95%. И это на фоне увеличивающегося из года в год объема работ, расширения спектра оказываемых услуг!
С одной стороны, мы стремимся к тому, чтобы качество было нашим ключевым конкурентным преимуществом, а с другой – повышение качества услуг, в свою очередь, положительно влияет на финансовые результаты работы компании.
Однако справедливости ради необходимо отметить, что абсолютизация исключительно позитивных методов управления персоналом, помноженная на положительные результаты работы компании, может привести к эффекту «теплицы». Персонал может перестать чувствовать «запах» конкурентной борьбы, попросту начнет слабеть, ухудшать качество своей работы.
Недаром считается, что максимальная сплоченность работников и руководства, их нацеленность на конечный результат, укрепление корпоративного духа происходит во время кризиса компании.
Другим сложным вопросом является развитие инициативности руководителей среднего звена и сотрудников. Не сразу делегирование больших полномочий и ответственности приводит на практике к желаемым результатам. Проблемы в отделах начинают накапливаться, не решаются, а вышестоящее руководство о них не информируется. Но мы понимаем, что необходимо терпение. Ответственные и профессиональные менеджеры не должны подвести. Должно срабатывать их чувство ответственности, осмысления их новой роли, и на этой основе – активно раскрываться их творческий потенциал, проявляться большая инициативность, смелость в принятии управленческих решений. На практике так и происходит.
– Можно ли привести пример позитивной и конструктивной реакции персонала на такую политику? Есть ли прецедент внесения эффективных рационализаторских предложений? Как они внедряются?
– Да, периодически мы проводим акции по сбору рационализаторских предложений. Так, во время последней было собрано более 350 таковых, из которых 128 внедрено, 155 признано целесообразными, 32 внедряется в настоящее время, а на стадии рассмотрения и анализа находится еще 53. Хотя в идеале хотелось бы, чтобы данный процесс был более естественным и рационализаторские предложения вырабатывались непосредственно в ходе работы, а не только во время проведения специальных акций. Мы надеемся, что однажды к этому придем.
Если же подробнее остановиться на технологии обработки этих предложений, то она выглядит следующим образом.
Все рацпредложения сводятся в единый список и разбиваются по категориям: обучение, экономия затрат, технология производства, автоматизация и пр. Затем комиссия в числе руководства и лиц, причастных к выполнению того или иного задания, определяет целесообразность выполнения данной инновации, а также уровень премиальных. Устанавливаются сроки реализации и ответственные за внедрение.
Приведу конкретный пример рационализаторского предложения сотрудника. Очень много времени тратилось, когда телефонист соединял клиента с инженером в случаях отсутствия последнего на рабочем месте по различным причинам (болезнь, отпуск, командировка). И тут пришла идея доступа телефониста к базе данных партнеров и клиентов, где указано, какой клиент закреплен за каким инженером, чтобы сразу сообщить клиенту об отсутствии того или иного инженера по уважительной причине. Специалисты IT-отдела соединили несколько информационных систем: базу данных по партнерам и клиентам, внутренний сайт и программу учета рабочего времени – и вывели в нескольких программных продуктах итоговую информацию. Удобство от внедрения совместной программы заключается в том, что экономится время телефонистов, секретарей приемной, информационистов, имеющих доступ непосредственно в базу данных, а также коллег из взаимодействующих отделов в случае поиска отсутствующего инженера.
Мы не думаем, что рацпредложение может считаться таковым, только если оно глобально что-то меняет или усовершенствует, ведь даже небольшие изменения в текущей работе, дающие эффект экономии времени, затрат, повышения комфортности, – это огромный плюс. Кроме этого, сам процесс играет очень большую психологическую роль, так как сотрудники понимают, что они сами могут улучшить и свою работу, и условия труда, главное, чтобы они не оставались равнодушными.
Иными словами, мы пытаемся создать саморегулирующийся механизм «постоянных изменений, направленных на постоянные улучшения».
– Насколько такое самосовершенствование компании выгодно клиенту?
– Один из принципов TQM – «обратная связь с клиентом». Мы реализуем ее следующим образом: ежеквартально проводится телефонный, а ежегодно – анкетный опрос всех работающих клиентов, выявляются их жалобы и пожелания, анализируются причины несоответствий на специально организованных «кружках качества» с участием работников всех уровней, вырабатываются и внедряются коррективные меры по улучшению системы организации работы, рассчитывается специальный показатель, характеризующий уровень удовлетворенности клиентов, анализируется динамика его изменений. В результате, как я уже отмечала, удовлетворенность клиентов нашей работой постоянно возрастает. Надеемся, что в этом году она достигнет уже 98%.
– Вероятно, вы строги и в выборе, и дальнейшем выстраивании отношений с партнерами?
– Экспедиторский бизнес – это партнерский бизнес, и мы уделяем большое внимание выбору надежных партнеров, ведь клиента в конечном итоге не интересует, по чьей вине произошло некачественное исполнение его заявки – по нашей или субподрядчика.
В то же время, чтобы создать систему надежного партнерства, мало удачно выбрать партнера и требовать с него результаты работы, необходимо научиться его уважать, не допускать некорректности в отношениях с ним. Часто крики на поставщиков являются следствием ошибок в системе работы, например в контрактах. А кто мешал эти ошибки устранить на стадии заключения контрактов? На самом деле жесткость в бизнесе – это не децибелы голоса, а последовательность продуманных действий, направленных на достижение цели.
Процесс оценки существующего партнера происходит в среднем два раза в год (в зависимости от отдела), когда ответственное лицо заполняет соответствующий протокол. Критерии разные, в зависимости от оказываемых услуг. Например, для партнера, оказывающего услуги по железнодорожным перевозкам, определены следующие критерии (оценка по 5-балльной системе):
• стоимость услуг;
• оперативность предоставления кодов;
• оперативность предоставления отгрузочной информации;
• возможность кредитования;
• оперативность в решении задачи продвижения вагонов, подтверждения оплаты за экспедируемый участок маршрута;
• своевременность предоставления отчетов, инвойсов по перевозкам;
• оперативность при составлении актов сверок, налаженный финансовый учет;
• возможность решения нестандартных задач;
• оперативность информирования об изменениях тарифной политики железнодорожных администраций.
После очередной оценки партнеров пролонгируются либо расторгаются договоры, формируются новые списки для работы. Для того чтобы включить нового партнера в список, существует аналогичный процесс оценки, подкрепленный процедурой анализа договора перед его заключением.
Но за долгие годы со многими партнерами наладились близкие отношения, и в работе с ними уровень надежности и доверия очень высок. Именно для того чтобы показать, насколько важны для нас такие доверительные отношения с нашими партнерами, мы в рамках последней выставки «ТрансРоссия» наградили своих самых давних и надежных партнеров специальными призами с надписью «Надежному партнеру».
– Жизненная ситуация такова, что инновации как в части управления, так и технологических решений, призванных облегчить и усовершенствовать ведение дел, появляются значительно более высокими темпами, чем возрастают оборотные средства компании. Насколько для «Транссистемы» важны инвестиции в собственное развитие?
– Да, это классическая ситуация: спор между «стратегом», ратующим за развитие компании, инвестиции, и «скрягой» – финансовым директором, говорящим, что «денег нет».
С моей точки зрения, тoп-менеджеры и учредители должны уметь принимать стратегические решения по развитию компании, уметь разумно инвестировать и идти на дополнительные затраты. Есть поговорка: «Не бойтесь больших расходов, бойтесь малых доходов». Ли Яккока сказал: «Главное в бизнесе – это решительность». Чтобы автомобиль ехал, необходимо жать на газ, в противном случае, если не снимать ногу с тормоза, он будет стоять на месте.
С другой стороны, всегда можно найти аргументы, обосновывающие все новые и новые дополнительные затраты по фонду оплаты труда, улучшению условий работы, техническому перевооружению, рекламе и так далее. И этот процесс может быть бесконечным, поэтому очень важно внедрять принципы экономии затрат и бюджетирования. Работать в условиях отсутствия жесткой системы бюджетирования – это то же самое, что ехать в автомобиле без тормозов. Можно, в конце концов, вылететь в кювет.
– Так в чем главный рецепт успешного менеджмента?
– Есть понятие «системный менеджмент». Оно включает в себя стратегическое и текущее планирование, организацию, управление персоналом, качеством, финансами, маркетинг, автоматизацию, безопасность и прочие подсистемы. Все это формализуется в пакете документов, таких как стратегия развития, организационная структура, финансовый план, бюджет, положение об отделах, должностные инструкции, трудовые контракты, технологические процедуры и т.д.
Необходимо четко определить ответственность и полномочия руководящего состава, среднего звена управления и работников компании. Каждый должен четко знать, что он решает сам, что нужно согласовывать с вышестоящим руководством, а что выходит за рамки его компетенции.
Упрощенно основные принципы системного менеджмента можно свести к известному «циклу Демминга»: Plan-Do-Check-Act (Планируй – Делай – Контролируй – Действуй). Под «Действуй» понимаются управленческие решения, направленные на исправление недостатков и улучшение ситуации.
Основное время нужно затрачивать не на «тушение пожаров», а на создание системы работы. Иногда приходится слышать, что нет времени на планирование, но это то же самое, что нет времени на строительство фундамента. Как не может быть времени на самое главное? Причина в этом случае не в отсутствии времени, а в непонимании, что же является главным.
Системный менеджмент определяет необходимость создания разумной бюрократической системы в компании, и без этого не обойтись. Теоретики говорят: «То, что делаешь, – описывай; то, что описываешь, – делай», имея в виду прежде всего необходимость четкого и полного описания процедур работы и их исполнения.
На самом деле не существует универсального рецепта успеха в бизнесе. Возможны советы, рекомендации, новации, но нет панацеи от неизбежных, возникающих в процессе работы проблем. В конечном итоге все решают талант и интуиция, ведь истина конкретна в той или иной ситуации.
Подводя итоги вышеизложенного, нужно отметить, что внедряемый принцип комплексного транспортно-экспедиторского обслуживания, активно пропагандируемый «Транссистемой», и принципы TQM дают свои результаты и становятся очередной ступенью в достижении основной цели компании – создании интегрированной системы Global Transport & Logistic Provider, которая могла бы успешно конкурировать на международных транспортных рынках с зарубежными компаниями.

Беседовала ТАТЬЯНА ТОКАРЕВА

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => ЛАРИСА СМИРНОВА

По мере развития бизнеса качественный менеджмент начинает играть все более важную роль. Основные принципы качественного управления описаны в многочисленных книгах по теории менеджмента, стандартах ISO 9000, концепции TQM, специализированных изданиях глав крупнейших корпораций и так далее. Однако теория – одно, а практика – другое. Тем более в условиях работы в странах постсоветского пространства, где рыночная экономика как таковая – явление сравнительно новое.
На вопросы журнала «РЖД-Партнер» отвечает генеральный директор компании «Транссистема» ЛАРИСА СМИРНОВА. [~PREVIEW_TEXT] =>

Читать материал

Array ( [ID] => 108180 [~ID] => 108180 [IBLOCK_ID] => 25 [~IBLOCK_ID] => 25 [IBLOCK_SECTION_ID] => 1455 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1455 [NAME] => Рецепты успешного менеджмента [~NAME] => Рецепты успешного менеджмента [ACTIVE_FROM_X] => [~ACTIVE_FROM_X] => [ACTIVE_FROM] => [~ACTIVE_FROM] => [TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:50 [~TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:50 [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3276/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3276/ [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [DETAIL_TEXT] =>

– Лариса Иосифовна, расскажите, пожалуйста, для начала об этапах становления компании? Как менялась идеология и политика менеджмента?
– Компания «Транссистема» была создана в 1991 году как научно-внедренческое предприятие. В 1993-м мы от теории перешли к практике – стали заниматься транспортно-экспедиторской деятельностью, связанной с организацией грузовых перевозок всеми видами транспорта. В основу работы был положен принцип: комплекс предоставляемых услуг должен быть максимально широким, уровень качества – самым высоким.
В 1998-м компания приступила к внедрению международных стандартов качества управления серии ISO 9000, и в 2000 году был получен соответствующий сертификат. Позже мы пришли к необходимости изучения концепции Всеобщего Управления Качеством – Total Quality Management (TQM). В ней мы нашли для себя много интересных и полезных идей, в частности, идеи о ключевой роли персонала в обеспечении качества продукции, необходимости поддержки и мотивации персонала, вовлечении его в процессы принятия управленческих решений, установлении обратной связи с клиентами и другие. Если в ISO 9000 эти идеи отходят на второй план и несколько теряются в описании процессов и процедур, то в TQM они являются основными. Кстати, в 2004 году компания перешла на новую версию стандартов ISO 9001:2000. Символично, что на этот раз внешний аудит проводил Британский институт стандартов (BSI), являющийся наиболее респектабельной организацией в этой области и родоначальником данных стандартов. ISO 9001:2000 напрямую связан с концепцией Total Quality Management.
– Как Вы трактуете для себя базисные принципы данной концепции?
– Концепция TQM основывается на восьми основных принципах: ориентация на потребителя, лидерство руководства, вовлеченность персонала, процессный подход, системный подход, постоянное улучшение, подход к принятию решений, основанных на фактах, выбор надежных поставщиков.
В работе с кадрами действуют два вектора. Первый подразумевает субординацию, функциональные обязанности, директивы, инструкции, контроль и санкции. Второй вектор включает в себя уважение, раскрытие инициативы и творческих возможностей подчиненных, мотивацию и доброжелательность. Второй совершенно не противоречит первому. Это как на велосипеде, где равномерное давление на обе педали позволяет развить большую скорость. Мы не разделяем мнения, что с нашими людьми можно работать только с позиции диктата. Позитив всегда более эффективен.
В своей работе мы стараемся разумно сочетать жесткость, требовательность к персоналу с его поддержкой и мотивацией.
Базисный тезис таков: главная цель компании – качество, персонал – ее главная ценность. Мы уделяем очень большое внимание принципам корпоративности. У нас даже существует манифест компании. Его основные тезисы таковы:
• Рынок – это борьба, и мы готовы идти вперед, побеждать, концентрируя при этом свою волю и умение, постоянно совершенствуя свой продукт и целенаправленно продвигая его на рынок;
• Самая большая ценность «Транссистемы» – ее персонал. Мы создаем максимально благоприятные условия для самореализации, развития личности, обеспечиваем достойное вознаграждение за вклад каждого сотрудника в развитие компании, приветствуем любую инициативу, направленную на улучшение качества услуг и повышение эффективности работы.
Вместе с тем у нас утверждено и действует Кредо сотрудника, которое включает в себя следующие требования к персоналу: корпоративность, клиентоориентированность, ответственность, профессионализм, инициативность, бережливость и позитивность.
Внедрена также система рейтингов – как сотрудников компании, так и подразделений, – которые ежеквартально рассчитываются по специальной методике и зависят от следующих факторов: выполнения плана, уровня трудовой и технологической дисциплины, степени удовлетворенности клиентов качеством нашего обслуживания. Данные рейтинги наглядно отражают качество работы тех или иных сотрудников и подразделений, мотивируют их на дальнейшее улучшение результатов работы. В конце года мы вручаем специальные призы лучшим работникам и лучшим подразделениям компании.
И наконец, большое внимание уделяется профессиональному обучению персонала, системе его мотивации. Регулярно для сотрудников проводятся тренинги и семинары по следующим тематикам: «Экспедирование и логистика», «Клиентоориентированость», «Искусство управления временем», «Управление персоналом», «Искусство ведения переговоров» и прочие. На текущий момент в «Транссистеме» работают 17 специалистов с дипломами Международной федерации национальных экспедиторских ассоциаций (FIATA) и 7 сертифицированных таможенных брокеров.
И как последний штрих – у нас есть свой флаг и гимн, регулярно обновляется внутренний сайт, корпоративный стенд и так далее.
– С точки зрения теории такой подход вызывает восхищение. Однако теория и практика – вещи разные. Можно ли говорить о реальном эффекте такой политики управления персоналом?
– Действительно, нередко приходится слышать, что в реальности все по-другому. Но, как правило, эти разговоры ведут люди, которые или не понимают основ эффективного управления качеством, или ленятся приложить усилия к осуществлению перемен. Если таковые находятся среди наших менеджеров, то я обычно говорю им: «Ну хорошо, вы думаете, что я что-то усложняю, теоретизирую, мне не верите, так японцам поверьте, американцам, Джеку Уэлчу, Биллу Гейтсу… Ведь они – люди максимально практичные и не тратили бы свое драгоценное время на всякую ерунду. А они говорят об этом подходе к организации работы как о наиболее эффективном».
А потом, какова альтернатива TQM? Бить кулаком по столу, кричать, создавать систему, когда основным рычагом обеспечения дисциплины персонала является страх? И о какой инициативе тогда можно говорить? У себя в компании мы это проходили и знаем, насколько данная альтернатива неэффективна.
Если говорить о практических результатах TQM у нас в компании, то они есть. Когда мы семь лет назад впервые организовали анкетный опрос своих клиентов, то результаты привели нас в состояние шока: каждый второй из них имел замечания к тем или иным видам наших услуг! А мы тогда себя считали чуть ли не эталоном клиентоориентированности. Это было для нас «холодным душем», мы опустились на землю и осознали, как много еще нам предстоит сделать. Сейчас удовлетворенность клиентов качеством нашего сервиса находится на уровне 95%. И это на фоне увеличивающегося из года в год объема работ, расширения спектра оказываемых услуг!
С одной стороны, мы стремимся к тому, чтобы качество было нашим ключевым конкурентным преимуществом, а с другой – повышение качества услуг, в свою очередь, положительно влияет на финансовые результаты работы компании.
Однако справедливости ради необходимо отметить, что абсолютизация исключительно позитивных методов управления персоналом, помноженная на положительные результаты работы компании, может привести к эффекту «теплицы». Персонал может перестать чувствовать «запах» конкурентной борьбы, попросту начнет слабеть, ухудшать качество своей работы.
Недаром считается, что максимальная сплоченность работников и руководства, их нацеленность на конечный результат, укрепление корпоративного духа происходит во время кризиса компании.
Другим сложным вопросом является развитие инициативности руководителей среднего звена и сотрудников. Не сразу делегирование больших полномочий и ответственности приводит на практике к желаемым результатам. Проблемы в отделах начинают накапливаться, не решаются, а вышестоящее руководство о них не информируется. Но мы понимаем, что необходимо терпение. Ответственные и профессиональные менеджеры не должны подвести. Должно срабатывать их чувство ответственности, осмысления их новой роли, и на этой основе – активно раскрываться их творческий потенциал, проявляться большая инициативность, смелость в принятии управленческих решений. На практике так и происходит.
– Можно ли привести пример позитивной и конструктивной реакции персонала на такую политику? Есть ли прецедент внесения эффективных рационализаторских предложений? Как они внедряются?
– Да, периодически мы проводим акции по сбору рационализаторских предложений. Так, во время последней было собрано более 350 таковых, из которых 128 внедрено, 155 признано целесообразными, 32 внедряется в настоящее время, а на стадии рассмотрения и анализа находится еще 53. Хотя в идеале хотелось бы, чтобы данный процесс был более естественным и рационализаторские предложения вырабатывались непосредственно в ходе работы, а не только во время проведения специальных акций. Мы надеемся, что однажды к этому придем.
Если же подробнее остановиться на технологии обработки этих предложений, то она выглядит следующим образом.
Все рацпредложения сводятся в единый список и разбиваются по категориям: обучение, экономия затрат, технология производства, автоматизация и пр. Затем комиссия в числе руководства и лиц, причастных к выполнению того или иного задания, определяет целесообразность выполнения данной инновации, а также уровень премиальных. Устанавливаются сроки реализации и ответственные за внедрение.
Приведу конкретный пример рационализаторского предложения сотрудника. Очень много времени тратилось, когда телефонист соединял клиента с инженером в случаях отсутствия последнего на рабочем месте по различным причинам (болезнь, отпуск, командировка). И тут пришла идея доступа телефониста к базе данных партнеров и клиентов, где указано, какой клиент закреплен за каким инженером, чтобы сразу сообщить клиенту об отсутствии того или иного инженера по уважительной причине. Специалисты IT-отдела соединили несколько информационных систем: базу данных по партнерам и клиентам, внутренний сайт и программу учета рабочего времени – и вывели в нескольких программных продуктах итоговую информацию. Удобство от внедрения совместной программы заключается в том, что экономится время телефонистов, секретарей приемной, информационистов, имеющих доступ непосредственно в базу данных, а также коллег из взаимодействующих отделов в случае поиска отсутствующего инженера.
Мы не думаем, что рацпредложение может считаться таковым, только если оно глобально что-то меняет или усовершенствует, ведь даже небольшие изменения в текущей работе, дающие эффект экономии времени, затрат, повышения комфортности, – это огромный плюс. Кроме этого, сам процесс играет очень большую психологическую роль, так как сотрудники понимают, что они сами могут улучшить и свою работу, и условия труда, главное, чтобы они не оставались равнодушными.
Иными словами, мы пытаемся создать саморегулирующийся механизм «постоянных изменений, направленных на постоянные улучшения».
– Насколько такое самосовершенствование компании выгодно клиенту?
– Один из принципов TQM – «обратная связь с клиентом». Мы реализуем ее следующим образом: ежеквартально проводится телефонный, а ежегодно – анкетный опрос всех работающих клиентов, выявляются их жалобы и пожелания, анализируются причины несоответствий на специально организованных «кружках качества» с участием работников всех уровней, вырабатываются и внедряются коррективные меры по улучшению системы организации работы, рассчитывается специальный показатель, характеризующий уровень удовлетворенности клиентов, анализируется динамика его изменений. В результате, как я уже отмечала, удовлетворенность клиентов нашей работой постоянно возрастает. Надеемся, что в этом году она достигнет уже 98%.
– Вероятно, вы строги и в выборе, и дальнейшем выстраивании отношений с партнерами?
– Экспедиторский бизнес – это партнерский бизнес, и мы уделяем большое внимание выбору надежных партнеров, ведь клиента в конечном итоге не интересует, по чьей вине произошло некачественное исполнение его заявки – по нашей или субподрядчика.
В то же время, чтобы создать систему надежного партнерства, мало удачно выбрать партнера и требовать с него результаты работы, необходимо научиться его уважать, не допускать некорректности в отношениях с ним. Часто крики на поставщиков являются следствием ошибок в системе работы, например в контрактах. А кто мешал эти ошибки устранить на стадии заключения контрактов? На самом деле жесткость в бизнесе – это не децибелы голоса, а последовательность продуманных действий, направленных на достижение цели.
Процесс оценки существующего партнера происходит в среднем два раза в год (в зависимости от отдела), когда ответственное лицо заполняет соответствующий протокол. Критерии разные, в зависимости от оказываемых услуг. Например, для партнера, оказывающего услуги по железнодорожным перевозкам, определены следующие критерии (оценка по 5-балльной системе):
• стоимость услуг;
• оперативность предоставления кодов;
• оперативность предоставления отгрузочной информации;
• возможность кредитования;
• оперативность в решении задачи продвижения вагонов, подтверждения оплаты за экспедируемый участок маршрута;
• своевременность предоставления отчетов, инвойсов по перевозкам;
• оперативность при составлении актов сверок, налаженный финансовый учет;
• возможность решения нестандартных задач;
• оперативность информирования об изменениях тарифной политики железнодорожных администраций.
После очередной оценки партнеров пролонгируются либо расторгаются договоры, формируются новые списки для работы. Для того чтобы включить нового партнера в список, существует аналогичный процесс оценки, подкрепленный процедурой анализа договора перед его заключением.
Но за долгие годы со многими партнерами наладились близкие отношения, и в работе с ними уровень надежности и доверия очень высок. Именно для того чтобы показать, насколько важны для нас такие доверительные отношения с нашими партнерами, мы в рамках последней выставки «ТрансРоссия» наградили своих самых давних и надежных партнеров специальными призами с надписью «Надежному партнеру».
– Жизненная ситуация такова, что инновации как в части управления, так и технологических решений, призванных облегчить и усовершенствовать ведение дел, появляются значительно более высокими темпами, чем возрастают оборотные средства компании. Насколько для «Транссистемы» важны инвестиции в собственное развитие?
– Да, это классическая ситуация: спор между «стратегом», ратующим за развитие компании, инвестиции, и «скрягой» – финансовым директором, говорящим, что «денег нет».
С моей точки зрения, тoп-менеджеры и учредители должны уметь принимать стратегические решения по развитию компании, уметь разумно инвестировать и идти на дополнительные затраты. Есть поговорка: «Не бойтесь больших расходов, бойтесь малых доходов». Ли Яккока сказал: «Главное в бизнесе – это решительность». Чтобы автомобиль ехал, необходимо жать на газ, в противном случае, если не снимать ногу с тормоза, он будет стоять на месте.
С другой стороны, всегда можно найти аргументы, обосновывающие все новые и новые дополнительные затраты по фонду оплаты труда, улучшению условий работы, техническому перевооружению, рекламе и так далее. И этот процесс может быть бесконечным, поэтому очень важно внедрять принципы экономии затрат и бюджетирования. Работать в условиях отсутствия жесткой системы бюджетирования – это то же самое, что ехать в автомобиле без тормозов. Можно, в конце концов, вылететь в кювет.
– Так в чем главный рецепт успешного менеджмента?
– Есть понятие «системный менеджмент». Оно включает в себя стратегическое и текущее планирование, организацию, управление персоналом, качеством, финансами, маркетинг, автоматизацию, безопасность и прочие подсистемы. Все это формализуется в пакете документов, таких как стратегия развития, организационная структура, финансовый план, бюджет, положение об отделах, должностные инструкции, трудовые контракты, технологические процедуры и т.д.
Необходимо четко определить ответственность и полномочия руководящего состава, среднего звена управления и работников компании. Каждый должен четко знать, что он решает сам, что нужно согласовывать с вышестоящим руководством, а что выходит за рамки его компетенции.
Упрощенно основные принципы системного менеджмента можно свести к известному «циклу Демминга»: Plan-Do-Check-Act (Планируй – Делай – Контролируй – Действуй). Под «Действуй» понимаются управленческие решения, направленные на исправление недостатков и улучшение ситуации.
Основное время нужно затрачивать не на «тушение пожаров», а на создание системы работы. Иногда приходится слышать, что нет времени на планирование, но это то же самое, что нет времени на строительство фундамента. Как не может быть времени на самое главное? Причина в этом случае не в отсутствии времени, а в непонимании, что же является главным.
Системный менеджмент определяет необходимость создания разумной бюрократической системы в компании, и без этого не обойтись. Теоретики говорят: «То, что делаешь, – описывай; то, что описываешь, – делай», имея в виду прежде всего необходимость четкого и полного описания процедур работы и их исполнения.
На самом деле не существует универсального рецепта успеха в бизнесе. Возможны советы, рекомендации, новации, но нет панацеи от неизбежных, возникающих в процессе работы проблем. В конечном итоге все решают талант и интуиция, ведь истина конкретна в той или иной ситуации.
Подводя итоги вышеизложенного, нужно отметить, что внедряемый принцип комплексного транспортно-экспедиторского обслуживания, активно пропагандируемый «Транссистемой», и принципы TQM дают свои результаты и становятся очередной ступенью в достижении основной цели компании – создании интегрированной системы Global Transport & Logistic Provider, которая могла бы успешно конкурировать на международных транспортных рынках с зарубежными компаниями.

Беседовала ТАТЬЯНА ТОКАРЕВА

[~DETAIL_TEXT] =>

– Лариса Иосифовна, расскажите, пожалуйста, для начала об этапах становления компании? Как менялась идеология и политика менеджмента?
– Компания «Транссистема» была создана в 1991 году как научно-внедренческое предприятие. В 1993-м мы от теории перешли к практике – стали заниматься транспортно-экспедиторской деятельностью, связанной с организацией грузовых перевозок всеми видами транспорта. В основу работы был положен принцип: комплекс предоставляемых услуг должен быть максимально широким, уровень качества – самым высоким.
В 1998-м компания приступила к внедрению международных стандартов качества управления серии ISO 9000, и в 2000 году был получен соответствующий сертификат. Позже мы пришли к необходимости изучения концепции Всеобщего Управления Качеством – Total Quality Management (TQM). В ней мы нашли для себя много интересных и полезных идей, в частности, идеи о ключевой роли персонала в обеспечении качества продукции, необходимости поддержки и мотивации персонала, вовлечении его в процессы принятия управленческих решений, установлении обратной связи с клиентами и другие. Если в ISO 9000 эти идеи отходят на второй план и несколько теряются в описании процессов и процедур, то в TQM они являются основными. Кстати, в 2004 году компания перешла на новую версию стандартов ISO 9001:2000. Символично, что на этот раз внешний аудит проводил Британский институт стандартов (BSI), являющийся наиболее респектабельной организацией в этой области и родоначальником данных стандартов. ISO 9001:2000 напрямую связан с концепцией Total Quality Management.
– Как Вы трактуете для себя базисные принципы данной концепции?
– Концепция TQM основывается на восьми основных принципах: ориентация на потребителя, лидерство руководства, вовлеченность персонала, процессный подход, системный подход, постоянное улучшение, подход к принятию решений, основанных на фактах, выбор надежных поставщиков.
В работе с кадрами действуют два вектора. Первый подразумевает субординацию, функциональные обязанности, директивы, инструкции, контроль и санкции. Второй вектор включает в себя уважение, раскрытие инициативы и творческих возможностей подчиненных, мотивацию и доброжелательность. Второй совершенно не противоречит первому. Это как на велосипеде, где равномерное давление на обе педали позволяет развить большую скорость. Мы не разделяем мнения, что с нашими людьми можно работать только с позиции диктата. Позитив всегда более эффективен.
В своей работе мы стараемся разумно сочетать жесткость, требовательность к персоналу с его поддержкой и мотивацией.
Базисный тезис таков: главная цель компании – качество, персонал – ее главная ценность. Мы уделяем очень большое внимание принципам корпоративности. У нас даже существует манифест компании. Его основные тезисы таковы:
• Рынок – это борьба, и мы готовы идти вперед, побеждать, концентрируя при этом свою волю и умение, постоянно совершенствуя свой продукт и целенаправленно продвигая его на рынок;
• Самая большая ценность «Транссистемы» – ее персонал. Мы создаем максимально благоприятные условия для самореализации, развития личности, обеспечиваем достойное вознаграждение за вклад каждого сотрудника в развитие компании, приветствуем любую инициативу, направленную на улучшение качества услуг и повышение эффективности работы.
Вместе с тем у нас утверждено и действует Кредо сотрудника, которое включает в себя следующие требования к персоналу: корпоративность, клиентоориентированность, ответственность, профессионализм, инициативность, бережливость и позитивность.
Внедрена также система рейтингов – как сотрудников компании, так и подразделений, – которые ежеквартально рассчитываются по специальной методике и зависят от следующих факторов: выполнения плана, уровня трудовой и технологической дисциплины, степени удовлетворенности клиентов качеством нашего обслуживания. Данные рейтинги наглядно отражают качество работы тех или иных сотрудников и подразделений, мотивируют их на дальнейшее улучшение результатов работы. В конце года мы вручаем специальные призы лучшим работникам и лучшим подразделениям компании.
И наконец, большое внимание уделяется профессиональному обучению персонала, системе его мотивации. Регулярно для сотрудников проводятся тренинги и семинары по следующим тематикам: «Экспедирование и логистика», «Клиентоориентированость», «Искусство управления временем», «Управление персоналом», «Искусство ведения переговоров» и прочие. На текущий момент в «Транссистеме» работают 17 специалистов с дипломами Международной федерации национальных экспедиторских ассоциаций (FIATA) и 7 сертифицированных таможенных брокеров.
И как последний штрих – у нас есть свой флаг и гимн, регулярно обновляется внутренний сайт, корпоративный стенд и так далее.
– С точки зрения теории такой подход вызывает восхищение. Однако теория и практика – вещи разные. Можно ли говорить о реальном эффекте такой политики управления персоналом?
– Действительно, нередко приходится слышать, что в реальности все по-другому. Но, как правило, эти разговоры ведут люди, которые или не понимают основ эффективного управления качеством, или ленятся приложить усилия к осуществлению перемен. Если таковые находятся среди наших менеджеров, то я обычно говорю им: «Ну хорошо, вы думаете, что я что-то усложняю, теоретизирую, мне не верите, так японцам поверьте, американцам, Джеку Уэлчу, Биллу Гейтсу… Ведь они – люди максимально практичные и не тратили бы свое драгоценное время на всякую ерунду. А они говорят об этом подходе к организации работы как о наиболее эффективном».
А потом, какова альтернатива TQM? Бить кулаком по столу, кричать, создавать систему, когда основным рычагом обеспечения дисциплины персонала является страх? И о какой инициативе тогда можно говорить? У себя в компании мы это проходили и знаем, насколько данная альтернатива неэффективна.
Если говорить о практических результатах TQM у нас в компании, то они есть. Когда мы семь лет назад впервые организовали анкетный опрос своих клиентов, то результаты привели нас в состояние шока: каждый второй из них имел замечания к тем или иным видам наших услуг! А мы тогда себя считали чуть ли не эталоном клиентоориентированности. Это было для нас «холодным душем», мы опустились на землю и осознали, как много еще нам предстоит сделать. Сейчас удовлетворенность клиентов качеством нашего сервиса находится на уровне 95%. И это на фоне увеличивающегося из года в год объема работ, расширения спектра оказываемых услуг!
С одной стороны, мы стремимся к тому, чтобы качество было нашим ключевым конкурентным преимуществом, а с другой – повышение качества услуг, в свою очередь, положительно влияет на финансовые результаты работы компании.
Однако справедливости ради необходимо отметить, что абсолютизация исключительно позитивных методов управления персоналом, помноженная на положительные результаты работы компании, может привести к эффекту «теплицы». Персонал может перестать чувствовать «запах» конкурентной борьбы, попросту начнет слабеть, ухудшать качество своей работы.
Недаром считается, что максимальная сплоченность работников и руководства, их нацеленность на конечный результат, укрепление корпоративного духа происходит во время кризиса компании.
Другим сложным вопросом является развитие инициативности руководителей среднего звена и сотрудников. Не сразу делегирование больших полномочий и ответственности приводит на практике к желаемым результатам. Проблемы в отделах начинают накапливаться, не решаются, а вышестоящее руководство о них не информируется. Но мы понимаем, что необходимо терпение. Ответственные и профессиональные менеджеры не должны подвести. Должно срабатывать их чувство ответственности, осмысления их новой роли, и на этой основе – активно раскрываться их творческий потенциал, проявляться большая инициативность, смелость в принятии управленческих решений. На практике так и происходит.
– Можно ли привести пример позитивной и конструктивной реакции персонала на такую политику? Есть ли прецедент внесения эффективных рационализаторских предложений? Как они внедряются?
– Да, периодически мы проводим акции по сбору рационализаторских предложений. Так, во время последней было собрано более 350 таковых, из которых 128 внедрено, 155 признано целесообразными, 32 внедряется в настоящее время, а на стадии рассмотрения и анализа находится еще 53. Хотя в идеале хотелось бы, чтобы данный процесс был более естественным и рационализаторские предложения вырабатывались непосредственно в ходе работы, а не только во время проведения специальных акций. Мы надеемся, что однажды к этому придем.
Если же подробнее остановиться на технологии обработки этих предложений, то она выглядит следующим образом.
Все рацпредложения сводятся в единый список и разбиваются по категориям: обучение, экономия затрат, технология производства, автоматизация и пр. Затем комиссия в числе руководства и лиц, причастных к выполнению того или иного задания, определяет целесообразность выполнения данной инновации, а также уровень премиальных. Устанавливаются сроки реализации и ответственные за внедрение.
Приведу конкретный пример рационализаторского предложения сотрудника. Очень много времени тратилось, когда телефонист соединял клиента с инженером в случаях отсутствия последнего на рабочем месте по различным причинам (болезнь, отпуск, командировка). И тут пришла идея доступа телефониста к базе данных партнеров и клиентов, где указано, какой клиент закреплен за каким инженером, чтобы сразу сообщить клиенту об отсутствии того или иного инженера по уважительной причине. Специалисты IT-отдела соединили несколько информационных систем: базу данных по партнерам и клиентам, внутренний сайт и программу учета рабочего времени – и вывели в нескольких программных продуктах итоговую информацию. Удобство от внедрения совместной программы заключается в том, что экономится время телефонистов, секретарей приемной, информационистов, имеющих доступ непосредственно в базу данных, а также коллег из взаимодействующих отделов в случае поиска отсутствующего инженера.
Мы не думаем, что рацпредложение может считаться таковым, только если оно глобально что-то меняет или усовершенствует, ведь даже небольшие изменения в текущей работе, дающие эффект экономии времени, затрат, повышения комфортности, – это огромный плюс. Кроме этого, сам процесс играет очень большую психологическую роль, так как сотрудники понимают, что они сами могут улучшить и свою работу, и условия труда, главное, чтобы они не оставались равнодушными.
Иными словами, мы пытаемся создать саморегулирующийся механизм «постоянных изменений, направленных на постоянные улучшения».
– Насколько такое самосовершенствование компании выгодно клиенту?
– Один из принципов TQM – «обратная связь с клиентом». Мы реализуем ее следующим образом: ежеквартально проводится телефонный, а ежегодно – анкетный опрос всех работающих клиентов, выявляются их жалобы и пожелания, анализируются причины несоответствий на специально организованных «кружках качества» с участием работников всех уровней, вырабатываются и внедряются коррективные меры по улучшению системы организации работы, рассчитывается специальный показатель, характеризующий уровень удовлетворенности клиентов, анализируется динамика его изменений. В результате, как я уже отмечала, удовлетворенность клиентов нашей работой постоянно возрастает. Надеемся, что в этом году она достигнет уже 98%.
– Вероятно, вы строги и в выборе, и дальнейшем выстраивании отношений с партнерами?
– Экспедиторский бизнес – это партнерский бизнес, и мы уделяем большое внимание выбору надежных партнеров, ведь клиента в конечном итоге не интересует, по чьей вине произошло некачественное исполнение его заявки – по нашей или субподрядчика.
В то же время, чтобы создать систему надежного партнерства, мало удачно выбрать партнера и требовать с него результаты работы, необходимо научиться его уважать, не допускать некорректности в отношениях с ним. Часто крики на поставщиков являются следствием ошибок в системе работы, например в контрактах. А кто мешал эти ошибки устранить на стадии заключения контрактов? На самом деле жесткость в бизнесе – это не децибелы голоса, а последовательность продуманных действий, направленных на достижение цели.
Процесс оценки существующего партнера происходит в среднем два раза в год (в зависимости от отдела), когда ответственное лицо заполняет соответствующий протокол. Критерии разные, в зависимости от оказываемых услуг. Например, для партнера, оказывающего услуги по железнодорожным перевозкам, определены следующие критерии (оценка по 5-балльной системе):
• стоимость услуг;
• оперативность предоставления кодов;
• оперативность предоставления отгрузочной информации;
• возможность кредитования;
• оперативность в решении задачи продвижения вагонов, подтверждения оплаты за экспедируемый участок маршрута;
• своевременность предоставления отчетов, инвойсов по перевозкам;
• оперативность при составлении актов сверок, налаженный финансовый учет;
• возможность решения нестандартных задач;
• оперативность информирования об изменениях тарифной политики железнодорожных администраций.
После очередной оценки партнеров пролонгируются либо расторгаются договоры, формируются новые списки для работы. Для того чтобы включить нового партнера в список, существует аналогичный процесс оценки, подкрепленный процедурой анализа договора перед его заключением.
Но за долгие годы со многими партнерами наладились близкие отношения, и в работе с ними уровень надежности и доверия очень высок. Именно для того чтобы показать, насколько важны для нас такие доверительные отношения с нашими партнерами, мы в рамках последней выставки «ТрансРоссия» наградили своих самых давних и надежных партнеров специальными призами с надписью «Надежному партнеру».
– Жизненная ситуация такова, что инновации как в части управления, так и технологических решений, призванных облегчить и усовершенствовать ведение дел, появляются значительно более высокими темпами, чем возрастают оборотные средства компании. Насколько для «Транссистемы» важны инвестиции в собственное развитие?
– Да, это классическая ситуация: спор между «стратегом», ратующим за развитие компании, инвестиции, и «скрягой» – финансовым директором, говорящим, что «денег нет».
С моей точки зрения, тoп-менеджеры и учредители должны уметь принимать стратегические решения по развитию компании, уметь разумно инвестировать и идти на дополнительные затраты. Есть поговорка: «Не бойтесь больших расходов, бойтесь малых доходов». Ли Яккока сказал: «Главное в бизнесе – это решительность». Чтобы автомобиль ехал, необходимо жать на газ, в противном случае, если не снимать ногу с тормоза, он будет стоять на месте.
С другой стороны, всегда можно найти аргументы, обосновывающие все новые и новые дополнительные затраты по фонду оплаты труда, улучшению условий работы, техническому перевооружению, рекламе и так далее. И этот процесс может быть бесконечным, поэтому очень важно внедрять принципы экономии затрат и бюджетирования. Работать в условиях отсутствия жесткой системы бюджетирования – это то же самое, что ехать в автомобиле без тормозов. Можно, в конце концов, вылететь в кювет.
– Так в чем главный рецепт успешного менеджмента?
– Есть понятие «системный менеджмент». Оно включает в себя стратегическое и текущее планирование, организацию, управление персоналом, качеством, финансами, маркетинг, автоматизацию, безопасность и прочие подсистемы. Все это формализуется в пакете документов, таких как стратегия развития, организационная структура, финансовый план, бюджет, положение об отделах, должностные инструкции, трудовые контракты, технологические процедуры и т.д.
Необходимо четко определить ответственность и полномочия руководящего состава, среднего звена управления и работников компании. Каждый должен четко знать, что он решает сам, что нужно согласовывать с вышестоящим руководством, а что выходит за рамки его компетенции.
Упрощенно основные принципы системного менеджмента можно свести к известному «циклу Демминга»: Plan-Do-Check-Act (Планируй – Делай – Контролируй – Действуй). Под «Действуй» понимаются управленческие решения, направленные на исправление недостатков и улучшение ситуации.
Основное время нужно затрачивать не на «тушение пожаров», а на создание системы работы. Иногда приходится слышать, что нет времени на планирование, но это то же самое, что нет времени на строительство фундамента. Как не может быть времени на самое главное? Причина в этом случае не в отсутствии времени, а в непонимании, что же является главным.
Системный менеджмент определяет необходимость создания разумной бюрократической системы в компании, и без этого не обойтись. Теоретики говорят: «То, что делаешь, – описывай; то, что описываешь, – делай», имея в виду прежде всего необходимость четкого и полного описания процедур работы и их исполнения.
На самом деле не существует универсального рецепта успеха в бизнесе. Возможны советы, рекомендации, новации, но нет панацеи от неизбежных, возникающих в процессе работы проблем. В конечном итоге все решают талант и интуиция, ведь истина конкретна в той или иной ситуации.
Подводя итоги вышеизложенного, нужно отметить, что внедряемый принцип комплексного транспортно-экспедиторского обслуживания, активно пропагандируемый «Транссистемой», и принципы TQM дают свои результаты и становятся очередной ступенью в достижении основной цели компании – создании интегрированной системы Global Transport & Logistic Provider, которая могла бы успешно конкурировать на международных транспортных рынках с зарубежными компаниями.

Беседовала ТАТЬЯНА ТОКАРЕВА

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => ЛАРИСА СМИРНОВА

По мере развития бизнеса качественный менеджмент начинает играть все более важную роль. Основные принципы качественного управления описаны в многочисленных книгах по теории менеджмента, стандартах ISO 9000, концепции TQM, специализированных изданиях глав крупнейших корпораций и так далее. Однако теория – одно, а практика – другое. Тем более в условиях работы в странах постсоветского пространства, где рыночная экономика как таковая – явление сравнительно новое.
На вопросы журнала «РЖД-Партнер» отвечает генеральный директор компании «Транссистема» ЛАРИСА СМИРНОВА. [~PREVIEW_TEXT] =>

Весь бизнес на ладони

Телекоммуникационные технологии все увереннее входят в жизнь каждого делового человека. Понятие «мобильный офис» уже не воспринимается некоей рекламной метафорой, а смартфоны и коммуникаторы становятся неотъемлемыми рабочими инструментами современного руководителя.
Компания High Tech Computer (НТС) представляет на российском рынке новую линейку своей продукции.

Читать материал

Имидж в стиле «ТРАНС»

Сегодня брендинг является эффективным средством формирования имиджа и продвижения услуг транспортной компании.
Однако говорить о рекламе и PR именно как об элементах брендинга можно только при организации определенной системы в этой работе на предприятии.

Читать материал

Нигматжан Исингарин: «поспорить не с кем!»

Сегодня наш собеседник в рубрике «Лидер» – один из самых уважаемых людей в Казахстане НИГМАТЖАН ИСИНГАРИН.

Array ( [ID] => 108177 [~ID] => 108177 [IBLOCK_ID] => 25 [~IBLOCK_ID] => 25 [IBLOCK_SECTION_ID] => 1455 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1455 [NAME] => Нигматжан Исингарин: «поспорить не с кем!» [~NAME] => Нигматжан Исингарин: «поспорить не с кем!» [ACTIVE_FROM_X] => [~ACTIVE_FROM_X] => [ACTIVE_FROM] => [~ACTIVE_FROM] => [TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:50 [~TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:50 [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3273/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3273/ [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [DETAIL_TEXT] =>

«Жизнь нашу строить нам»

– Нигматжан Кабатаевич, Ваши детство и отрочество были трудными или, наоборот, так сказать, по-социалистически счастливыми?
– Родные места моих родителей – Северный Казахстан. Но в конце 1930-х годов в связи с репрессиями они уехали в Россию, в Челябинскую область, где я и родился. В конце 40-х мы вернулись в Кустанайскую область, где вскоре отец умер, а мне с 11 лет пришлось стать самостоятельным.
Школу я закончил одним из лучших учеников, через год работы поступил в Уральский электромеханический институт инженеров транспорта в Свердловске на факультет «железнодорожная автоматика, телемеханика и связь». Учился достаточно хорошо, но не беспроблемно. Поначалу мне казалось, что железнодорожное, сугубо прагматичное дело практически не допускает творчества. Не раз задумывался о том, что надо было бы выбрать все-таки другую профессию.
В детстве и юности я очень много читал. Пока учился в школе, прочел почти всю районную библиотеку. В институтской также почти не осталось художественной литературы, которую бы я не освоил. Во время учебы в институте надо мной установила шефство кафедра марксизма-ленинизма. После окончания вуза мне даже предложили остаться в аспирантуре философского факультета Уральского государственного университета писать кандидатскую диссертацию на тему «Философские проблемы научно-технического прогресса». То есть, как видите, меня тогда тянуло на гуманитарку, поскольку я еще не понимал, что творческий подход очень нужен и в железнодорожном деле.
Надо сказать, что обучение в то время было достаточно жестким с той точки зрения, что нам давали только инженерные знания, а вот науку управления практически не преподавали. Из нас готовили инженеров, но не руководителей. Жизнь же требовала иного подхода, и многим из нас потом пришлось эти пробелы ликвидировать самим. Учебу в институте я совмещал с работой в вечерней школе, чтением лекций, общественными делами. Честно говоря, после окончания института я поставил перед собой три цели: стать начальником железной дороги, Героем социалистического труда и доктором наук. Первую и третью цели достиг, вторую – нет, так как Советский Союз развалился.
– Ваша карьера складывалась очень успешно. Преимущественно за счет каких факторов?
– Вскоре после окончания института я был призван в Советскую армию, а затем стал работать на Целиноградской дистанции сигнализации и связи. В то время очень нужны были специалисты, инженеров не хватало. Я работал главным инженером дистанции, потом начальником отдела связи отделения дороги, а через три года опять вернулся в дистанцию уже как ее руководитель. Мое предприятие было самым крупным из 33-х аналогичных подразделений на Казахской железной дороге. В этот период как раз шло активное оснащение железнодорожных линий автоблокировкой, диспетчерской централизацией, проводилась электрификация и т.д. Кто показывал хорошие результаты работы, долго на одном уровне не задерживался.
Через два года я был назначен начальником технического отдела, заместителем главного инженера Казахской железной дороги. Это скачок даже по тем временам небывалый, мне был всего 31 год. Пять лет проработал в управлении дороги. Все крупные проекты по строительству новых железнодорожных линий, вторых путей, электрификации, усилению линий прошли через мои руки.
В 1977 году Казахскую дорогу разделили на три: Целинную, Алма-Атинскую и Западно-Казахстанскую. И все три начальника дорог предложили мне должность главного инженера. Поскольку я был с севера, то туда и вернулся. Целинная дорога развивалась в техническом отношении быстрыми темпами, и мне довелось непосредственно возглавлять этот процесс.
Проработав пять лет главным инженером, я понял, что все-таки работа строится уже по более-менее накатанной колее, и попросился в Академию народного хозяйства при Совете министров СССР. В 1982-м я в нее поступил и два года там проучился, защитил диссертацию и стал кандидатом экономических наук. Это было интересное время, когда мы задавали очень много вопросов и не получали на них внятных ответов. Но школа оказалась хорошая, потому что мы начали мучительно разбираться, так сказать, в более высоких материях.
В мае 1984 года я записался на прием к министру путей сообщения СССР Н.С. Конареву, который знал меня по предыдущей работе. Кстати, не могу не рассказать, как произошло это знакомство. Осень 1979 года: дожди, грязь, слякоть, идет уборка хлебов и как всегда на дорогу приезжают «толкачи», чтобы обеспечивать погрузку вагонами. Прибыл в том числе и Николай Семенович, тогда первый замминистра, и мне начальник дороги Н.П. Овсяник поручил показать ему узел. Я отвез Конарева на путепровод в одной горловине, затем на пешеходный мост в середине узла и на путепровод в другой горловине, то есть на три точки сверху, и все показал в течение часа. Он тогда поразился и говорит, что, дескать, первый раз мне показали все сверху без того, чтобы ходить по шпалам.
Так вот когда я пришел к нему в 1984 году, он мне предложил остаться в Москве, но я отказался. Он говорит: «Может, хочешь в управление Алма-Атинской дороги?» Я отвечаю: «Если будет равнозначная должность, лучше поеду на Целинную». Тогда он мне предложил поехать туда первым заместителем начальника дороги, но при этом спросил: «Ты же эсцебист, справишься ли с работой первого зама?» Я говорю: «Николай Семенович, в любом случае работать так, как это делается там сегодня, я не стану». И пояснил, что первый заместитель фактически дублирует заместителя по движению и получается разнобой, а надо, чтобы он организовал работу всех служб по единой технологии. Конарев одобрил мои идеи и через две недели повторил их на коллегии.
В итоге я поработал пару месяцев заместителем начальника Целинной дороги, пока место первого зама освобождалось, а потом так получилось, что меня сразу назначили начальником дороги. Я повел дело таким образом, что отказался от многих постулатов работы, складывавшихся десятилетиями. Например, учил диспетчеров: если сосед подъехал, а ты не справляешься с вывозом, то возьми у него поезд, брось на участке, а локомотив верни за следующим составом. То есть главное – не чиниться, а разъезжаться любыми способами. Или у нас было тяжеловесное движение на Целинной, ходили поезда весом 12–18 тысяч тонн на тройной тяге, занимали пути. Я все это отменил и дал указание делать поезда весом 9 тысяч тонн, в день – пять-шесть составов. Они умещались в длину путей и никого не задерживали. Зато три электровоза (три половинки) свободно тащили 9 тысяч тонн с одной локомотивной бригадой. То есть я везде искал новый инженерный расчет и применял творческий подход.
Старался воздействовать и на понимание людей. Приказал на каждой станции повесить лозунг «Жизнь нашу строить нам!» Всех учил быть самостоятельными, делать, делать и делать! Мы тогда организовали раскрутку строительства жилья и решения других социальных вопросов. Также я внедрил в понедельник день начальника станции, то есть все руководители собирались (на любой большой или малой станции) и решали производственно-бытовые вопросы. Этот обычай на железных дорогах Казахстана существует и по сию пору. А еще ранее, в 1977 году, я написал и принес начальнику дороги «50 советов железнодорожному руководителю», которые тот дал указание напечатать в дорожной газете. Эти и многие другие нетрадиционные новшества создали мне прочную репутацию руководителя «мыслящего».
– А у Вас не возникало проблем с тем, что раньше инициатива была, как правило, наказуема и вся существующая система ее практически отвергала?
– Мне повезло с министром. Николай Семенович меня очень сильно поддерживал, и я иногда даже мог сделать то, что другим начальникам дороги не разрешалось. Для меня была важна конечная цель, я ее, как правило, добивался, поэтому министр мне доверял. Также поддерживал меня и первый секретарь ЦК Коммунистической партии Казахстана Динмухамед Ахмедович Кунаев. Помню, в августе 1986 года я, будучи в командировке в Алма-Ате, зашел к нему, а он говорит: «Тебя твой министр очень сильно любит и все время меня просит отпустить в Москву. Если тебе поручат работу, связанную с капвложениями, деньгами, то тебя будут ценить и уважать. Поезжай, узнай, что такое Совмин, Госплан, Госснаб, а потом вернешься». Вот так один великий руководитель – Конарев – меня востребовал, а другой – Кунаев – благословил ехать в Москву.
И в декабре 1986 года я перешел на работу в МПС заместителем министра по капитальному строительству. Планы капвложений в тот период не выполнялись, отношения с Минтрансстроем были откровенно плохими.
Я разобрался в этой ситуации, пришел к министру и говорю: «Николай Семенович, разрешите работать так, как я считаю нужным. На конфронтации мы ничего не выиграем, давайте наладим со строителями сотрудничество». Он мне сказал: «Пожалуйста, делай как хочешь». Тогдашний министр транспортного строительства В.А. Брежнев тоже поддержал новые подходы. Мы начали проводить с Минтрансстроем каждый месяц совместные селекторные совещания. Причем если на местах наши подчиненные пытались жаловаться друг на друга, то мы ругали обоих и в корне эти распри пресекали. Также и на разборы я ездил только с заместителями министра транспортного строительства, а они соответственно меня приглашали. В итоге мы добились того, что на всех уровнях стали работать рука об руку.
Помню такой анекдотичный случай. Выступая на итоговой коллегии Минтрансстроя, я, в частности, сказал: «Кто такой заказчик? Это отец. Кто подрядчик? Это мать. Что такое объект? Это дитя. Если отец с матерью хорошо воспитают своего ребенка, беспокоятся о нем, то, значит, он вырастет хорошим человеком. А если отец ушел, да еще и алименты не платит, и мать через пень-колоду к нему относится, то какой же ребенок, какой объект тогда вырастет?» Весь зал хохотал. А потом когда один из строительных руководителей уже выступал с заключительным словом, то посмотрел на меня и говорит: «Я думал, что мы с вами – братья. А оказывается, вы нас регулярно имеете, как муж жену». Строители до сих пор иногда напоминают об этом.

Несостоявшийся диссидент, реформатор, завхоз

– Вам не казалось уже тогда, что социализм и СССР в перспективе обречены?
– Вообще я всегда все начинаю с сомнений. Из-за этого в свое время чуть не попал в диссиденты. В институте на начальных курсах я стал задумываться над тем, почему мы ценности делим на социалистические и капиталистические? Ведь есть же ценности общечеловеческие, присущие всем вне зависимости от национальной, классовой или какой-то иной принадлежности. Например, прекрасно написана картина. Почему мы должны обязательно оценить ее с точки зрения социалистического реализма или какого-то капиталистического течения? Также я не понимал, например, почему про подвиг советских космонавтов надо писать восторженно, а когда летит американец, то у него следует искать только ошибки? Или утверждали, что марксизм-ленинизм – это истина, вечная на все времена. А где же тогда диалектика?
Я все больше начал задаваться подобными вопросами, но меня вовремя пресекли. Во-первых, пару раз в парткоме хорошо побеседовали. Во-вторых, направили мои устремления на то, что я начал читать лекции о международном положении. А в-третьих, я все-таки учился в техническом вузе, и впоследствии в хозяйственной деятельности, в работе все это нивелировалось, выливалось в практические конкретные дела. Заметьте, я никогда не работал на партийных должностях, что, наверное, и спасло мою суть. Иначе у меня была бы непреодолимая внутренняя борьба с самим собой, ибо говорить одно, а делать другое я бы не смог.
Однако где-то в конце 1988 года для меня стало очевидным, что дело идет к концу. При этом я сказал жене: «Забери все, что у тебя есть в сберкассе, и потрать на что хочешь. Эти деньги скоро потеряют цену». В это же время, как-то выступая на курсах повышения квалификации, я открыто сказал, что будет плохо. Конечно, мне тогда никто не поверил. В общем, ситуация явно назревала иная, и я попросился обратно в Казахстан, так как понимал, что вскоре там буду очень нужен. Я уговорил Конарева, и в 1989 году был назначен начальником Алма-Атинской дороги.
По возвращении я поставил вопрос, чтобы для трех железных дорог Казахстана создать координационный комитет или центр. Ведь все они подчинялись напрямую Москве, которая и диктовала свои условия, а интересы Казахстана при этом далеко не всегда учитывались. Самое интересное, что Конарев меня поддержал, а вот когда я выступил на коллегии, то меня обвинили в сепаратизме и намерении все развалить. А я лишь предлагал подписать соглашение между Правительством Казахстана и Министерством путей сообщения СССР о разграничении полномочий, то есть как раз то, что сегодня Российская Федерация подписывает со своими субъектами. В то время меня и слушать не хотели, но потом, когда уже начался раздрай и парады суверенитетов, в МПС увидели мою правоту. Ведь и в целом можно было передать часть полномочий центра союзным республикам и не допустить процесса развала СССР. Я предлагал это сделать в части железнодорожного транспорта.
Мне удалось добиться, что Конарев дал согласие на подготовку проекта. Я его сделал на 14 страницах и получил 28 страниц замечаний. Но это была уже серьезная работа. И в марте 1991 года Казахстан первым из всех подписал соглашение с МПС СССР. Я и в прессе тогда несколько раз выступал, что ленинский тезис об экстерриториальности железных дорог неверен, не применим к этой железной дороге, к этой территории, к этой союзной республике. Это был очень интересный и перспективный шаг – разграничение полномочий, но августовский путч все поломал. Если бы в Советском Союзе эту работу начали не в 1991 году, а на три-пять лет раньше, то ситуация могла бы быть другой. Но я сегодня горжусь, что первый это предложил и причем в такой невероятно зацентрализованной системе, как железнодорожный транспорт.
– После распада СССР в России образовали МПС, а в Казахстане нет. Это было сделано сознательно?
– Как известно, в союзных республиках не было своих Минтрансов. В Казахстане существовало Министерство автомобильного транспорта, но решили автотранспорт перевести на корпорацию, а создать Министерство транспорта для координации деятельности всей отрасли. Это произошло еще до распада СССР, в феврале 1991-го, и меня назначили первым министром.
Когда Союз развалился, то некоторые казахстанские железнодорожники начали было требовать создания Министерства путей сообщения по примеру российского, образованного в январе 1992 года. Я убедил Президента Нурсултана Абишевича Назарбаева этого не делать. Мне было очевидно, что для рыночной экономики необходимо разделение функций государственного управления и хозяйственной деятельности. И я сказал: раз мы идем в рынок, то давайте сразу же сделаем все наши министерства рыночными. Не будем вмешиваться в хозяйственную работу, а станем только проводить государственную политику. Таким образом, то, что в России на железнодорожном транспорте было проведено в 2003 году, мы сделали еще в 1991-м.
В Министерстве транспорта был сформирован департамент железнодорожного транспорта. Он координировал работу трех дорог, которые при этом сохранили свою хозяйственную самостоятельность. Жизнь показала, что это был правильный шаг. Но дальнейшая ситуация сделала необходимостью объединение трех дорог в одно государственное предприятие с сохранением функций министерства. В октябре 1994-го меня назначили первым заместителем премьера. В самый пик кризиса – 1994–1996 годы – мне пришлось быть главным завхозом в Казахстане и решать огромное количество проблем, помимо транспортных.

Особенности национальной работы

– Вы работали руководителем и в Казахстане, и в России. Есть ли отличия?
– Советский период нас всех во многом выровнял, но не до конца. Например, когда я работал начальником дороги и надо было поругать кого-то из работников русской национальности, я мог спокойно это сделать на русском языке. А вот казаха старше себя по возрасту я не мог отчитать по-казахски. Это у нас в крови. И я в таких случаях переходил на русский. Таким образом этот менталитет, а именно уважение к старшим, конечно, играл заметную роль, причем как положительную, так и отрицательную. Работать в Москве мне сначала было достаточно тяжело, особенно первые полгода. Ко мне на совещания люди не ходили, но когда признали, то ситуация резко изменилась и потом все пошло нормально. По крайней мере какого-то неприятного осадка у меня не осталось, а есть сегодня самые добрые воспоминания о периоде работы в МПС.
– Стиль работы на железной дороге всегда был забюрократизирован до невозможности. У любого начальника в приемной – толпа народа, а сам он либо проводит совещание, либо сидит на аналогичном у вышестоящего руководителя. По Вашему мнению, без этого было никак не обойтись?
– Дело это уже прошлое. Сегодня, конечно, работа идет по другому принципу. В чем-то лучше, в чем-то хуже. Я и тогда с этим старался бороться. Например, никогда не воспринимал слово «командир» и сегодня в своих книгах пишу только «руководитель». Я, например, терпеть не мог носить форму, хотя являюсь человеком очень дисциплинированным. Не на командирской дисциплине, не на слепом выполнении команды должна строиться работа на железной дороге, а на понимании роли каждого, исходя из внутренней сути каждого человека, а не навязывания сверху. В этой связи вспоминаю, что первый замминистра – мудрый и уважаемый Владимир Николаевич Гинько – любил выражение: «Что первично, яйцо или курица?» Я один раз не выдержал, и говорю: «У нас первично то, что скажет начальник».
Моим принципом всегда было то, что нужно выслушать мнение подчиненного. Не люблю людей, которые во всем сразу соглашаются. Я таких не терпел на работе и старался от них избавляться. Человек должен иметь свое мнение и не бояться его высказывать. Руководитель-самодур за это накажет, но начальник умный это использует для блага. И всегда надо со своим «я» оставаться во все времена, то есть иметь его и проявлять. Это был мой подход, поэтому я сам никогда не стремился подладиться под чужое мнение.
– Не секрет, что раньше на железной дороге руководитель должен был, что называется, уметь пить. Это был общий стиль жизни и работы в стране. Вам такое обстоятельство не мешало?
– Я вырос в той среде и, естественно, должен был жить согласно ее правилам. Помню, был в конце 60-х – начале 70-х годов такой «полтавский» метод обеспечения безопасности движения. Он заключался в том, чтобы вести работу с членами семьи железнодорожников, посещать их на дому, интересоваться бытом и т.д. Когда я однажды встретил ревизора по безопасности Полтавского отделения, то сказал ему: «Слушай, зачем ты это придумал? Ты же чуть всю железную дорогу не споил!» Ведь что было? Скажем, я – начальник дистанции – приезжаю на станцию и должен пойти к механику посмотреть, как он живет, все ли у него в порядке, с женой побеседовать и т.д.
Там специалисты в основном все русские. Прихожу, а хозяин за самогон, сало-картошку жарят и – все за стол. Я сижу со своим подчиненным, пью, а если откажусь, то его обижу. Слава богу, через три года это отменили. Но в целом, повторяю, я жил в этой обстановке, и пить приходилось, и все прочее. Действительно, особенно в 80-е годы употребление спиртного стало просто повальным и никакие запрещения ничего не меняли. Даже у казахов стали пить на поминках! Этого же никогда сроду не водилось! Но где-то со второй половины 90-х годов острота пошла на убыль. Я много встречался с главами государств и правительств, министрами и видел, как положение вещей, конечно, сильно менялось к лучшему. Сегодня не только члены правительств, но и много людей бизнеса практически не пьют, но, к сожалению, внизу ситуация еще очень неоднозначная.
– Нигматжан Кабатаевич, мы сознательно с Вами не говорим сейчас о реформе железнодорожного транспорта, потому что журнал «РЖД-Партнер» опубликовал целый ряд Ваших статей и интервью на эту тему, а кроме того, специалистам хорошо известны Ваши книги. Однако не считаете ли Вы, что сегодня в ученой среде как-то уж больно «узок круг этих реформаторов», которые серьезно занимаются разработкой идей построения рынка железнодорожных перевозок?
– Я Вам так скажу. Сколько бы я не привозил экземпляров своих книг в Россию на разные конференции, они моментально расходятся. Но самое парадоксальное, что на них никто и никак не отзывается. Вот я написал такие и такие вещи, проанализировал имеющийся опыт, высказал идеи, новые подходы – скажите, правильно все это, на Ваш взгляд, или нет? Но спорить-то, получается, не с кем! Одно дело, когда наука по каким-то объективным причинам отстает, но другое, когда ученому говорят: ты вот это исполни и научно обоснуй только то, что я тебе укажу.
Я на одном из совещаний как-то сказал: «Уважаемые ученые, вас, видимо, отучили в не столь отдаленный период времени мыслить, когда было так, что если кто-то выступал с другим мнением, то сразу попадал в опалу». Откровенно говоря, подивился тому, когда вы в вашем журнале начали обсуждать тему предложений компании «Дженерал Электрик» по использованию американских дизелей на постсоветском железнодорожном пространстве. Ведь это же было в ОАО «РЖД» просто табу! Кстати, ваш журнал в этом смысле, конечно, очень выгодно отличается. Вы собираете по крупицам различные точки зрения по самым разным проблемам, сами пишете интересную аналитику, не боитесь выступать против официальной позиции. Но многим научным учреждениям в системе РЖД это по-прежнему сегодня не свойственно.
В Казахстане я достиг такой общественной репутации, что могу спокойно и свободно высказывать любые мысли и предложения. Но я при этом всегда говорю: «Ребята, это лишь мои идеи. Что вы примете, как будете делать, это ваше право. За то, что какую-то мою мысль отвергнете, я не обижусь, потому что отвечать вам. Но я свое мнение высказал». Думаю, что и в России ученые должны бы выйти на такую же позицию и сказать: мы это говорим, а вы, пожалуйста, выбирайте. У вас научный транспортный потенциал огромный, но он пока не использован.

Только труд

– Когда бываешь в Астане и слушаешь какие-то официальные выступления, будь то речь политика или рассказ экскурсовода, то не покидает чувство, что в Казахстане сегодня вызревает некая национальная идея. Активно говорят о средоточии здесь Европы и Азии, некоем мессианском предназначении казахского государства, необходимости активного развития в этом направлении и т.д. Как бы Вы прокомментировали подобные ощущения?
– Ваши наблюдения достаточно верные. В этой тенденции есть как положительные стороны, так и отрицательные. Мы сегодня имеем реальные большие достижения в экономике, высок международный авторитет страны, но в официальных СМИ мы иногда так красиво и заумно рассуждаем о делах настоящих и будущих, что меня это несколько коробит. Нужно было бы все-таки более критически оценивать все сделанное и говорить больше о проблемных вопросах. Упоение достигнутым – это плохой подход. За всем, что совершено, надо видеть и хорошее, и недостатки. Судите сами. Экономический рост составляет порядка десяти процентов в год. Строительство в Астане, АлмаАты и других городах идет такое, какого и в России еще нет. Иномарок и других показателей роста благосостояния населения у нас в процентном отношении, опять же, больше, чем у вас. Это все есть, но сохраняется и поляризация общества, и разница в доходах очень большая.
Очень характерно, что у нас оппозиция, потеряв возможность конструктивно критиковать те или иные направления государственной политики, перешла к общей, огульной критике.
В результате и сама она тоже стала как бы беспредметной, по сути, несерьезной. В этой ситуации, конечно, есть опасность не увидеть вовремя те или иные свои недостатки в социально-экономической жизни. А они, конечно, есть, в том числе в определенных чертах поведения и сознания людей. Вот недавно я прочитал (и это правда), что казах за 400 долларов работать не будет, а узбеки или киргизы придут и будут работать за 100 долларов. При этом казах кричит, что он бедный, а работы у него нет.
Я бы сказал так, что у нас сегодня нет понимания обязательности труда. А национальная идея ведь проста и заключается в том, что, как я уже сказал, «жизнь нашу строить нам». Основным ее содержанием, сущностью, на мой взгляд, может быть только одно – труд. Нужно работать! Пока в России масса людей будет пьянствовать, а у нас – бездельничать, никакая придуманная национальная идея не сработает.
– В заключение что бы Вы пожелали нашим читателям?
– Я недавно встретился в Москве со старым знакомым, который работал в свое время заместителем министра, а сейчас на пенсии, и спросил: «Чем-нибудь занимаешься или нет?» Он так смущенно ответил, что работает консьержем. А я ему говорю, дескать, слушай, ты абсолютно правильно делаешь, молодец! Человек должен работать и находить себя в любой ситуации. У нас, к сожалению, очень многие люди моего поколения, да и моложе, просто потерялись.
У меня сегодня нет никакой государственной должности, но есть общественная и научная работа. Я в день исписываю, как правило, десятки страниц, выступаю на совещаниях и конференциях, встречаюсь со многими людьми, работаю по 15–16 часов. Меня никто не заставляет это делать, мне не нужно зарабатывать на жизнь, просто я не представляю себе праздное бытие на этом свете. Наше умение трудиться и найти себя в любой ситуации, я думаю, это – самое главное.

Беседовал Андрей Гурьев

биография

Родился 29 сентября 1941 года. В 1964 году закончил Уральский электромеханический институт железнодорожного транспорта. Служил в Советской армии. Работал электромехаником, инженером, главным инженером, начальником Целиноградской дистанции сигнализации и связи, начальником отдела Целиноградского отделения дороги. С 1972 года – начальник технического отдела – заместитель главного инженера Казахской железной дороги, с 1977-го – главный инженер Целинной железной дороги. В 1984 году окончил Академию народного хозяйства при Совете министров СССР по специальности «экономика», защитил кандидатскую диссертацию. С 1984-го – начальник Целинной железной дороги. В 1986–1989 гг. – заместитель министра путей сообщения СССР. Далее работал начальником Алма-Атинской железной дороги. С 1991 года – министр транспорта Казахстана. В 1994–1997 гг. – первый заместитель премьер-министра Казахстана. Далее работал председателем Интеграционного комитета Таможенного союза пяти государств, заместителем генерального директора Евразийского экономического сообщества. В 2002 году организовал исследовательско-внедренческий центр «Экономтрансконсалтинг». Избран председателем Ассоциации национальных экспедиторов Казахстана, председателем Ассоциации перевозчиков и операторов вагонов (контейнеров). Доктор экономических наук. Главный редактор научно-технического журнала «Магистраль», автор многих книг и более 400 статей.

[~DETAIL_TEXT] =>

«Жизнь нашу строить нам»

– Нигматжан Кабатаевич, Ваши детство и отрочество были трудными или, наоборот, так сказать, по-социалистически счастливыми?
– Родные места моих родителей – Северный Казахстан. Но в конце 1930-х годов в связи с репрессиями они уехали в Россию, в Челябинскую область, где я и родился. В конце 40-х мы вернулись в Кустанайскую область, где вскоре отец умер, а мне с 11 лет пришлось стать самостоятельным.
Школу я закончил одним из лучших учеников, через год работы поступил в Уральский электромеханический институт инженеров транспорта в Свердловске на факультет «железнодорожная автоматика, телемеханика и связь». Учился достаточно хорошо, но не беспроблемно. Поначалу мне казалось, что железнодорожное, сугубо прагматичное дело практически не допускает творчества. Не раз задумывался о том, что надо было бы выбрать все-таки другую профессию.
В детстве и юности я очень много читал. Пока учился в школе, прочел почти всю районную библиотеку. В институтской также почти не осталось художественной литературы, которую бы я не освоил. Во время учебы в институте надо мной установила шефство кафедра марксизма-ленинизма. После окончания вуза мне даже предложили остаться в аспирантуре философского факультета Уральского государственного университета писать кандидатскую диссертацию на тему «Философские проблемы научно-технического прогресса». То есть, как видите, меня тогда тянуло на гуманитарку, поскольку я еще не понимал, что творческий подход очень нужен и в железнодорожном деле.
Надо сказать, что обучение в то время было достаточно жестким с той точки зрения, что нам давали только инженерные знания, а вот науку управления практически не преподавали. Из нас готовили инженеров, но не руководителей. Жизнь же требовала иного подхода, и многим из нас потом пришлось эти пробелы ликвидировать самим. Учебу в институте я совмещал с работой в вечерней школе, чтением лекций, общественными делами. Честно говоря, после окончания института я поставил перед собой три цели: стать начальником железной дороги, Героем социалистического труда и доктором наук. Первую и третью цели достиг, вторую – нет, так как Советский Союз развалился.
– Ваша карьера складывалась очень успешно. Преимущественно за счет каких факторов?
– Вскоре после окончания института я был призван в Советскую армию, а затем стал работать на Целиноградской дистанции сигнализации и связи. В то время очень нужны были специалисты, инженеров не хватало. Я работал главным инженером дистанции, потом начальником отдела связи отделения дороги, а через три года опять вернулся в дистанцию уже как ее руководитель. Мое предприятие было самым крупным из 33-х аналогичных подразделений на Казахской железной дороге. В этот период как раз шло активное оснащение железнодорожных линий автоблокировкой, диспетчерской централизацией, проводилась электрификация и т.д. Кто показывал хорошие результаты работы, долго на одном уровне не задерживался.
Через два года я был назначен начальником технического отдела, заместителем главного инженера Казахской железной дороги. Это скачок даже по тем временам небывалый, мне был всего 31 год. Пять лет проработал в управлении дороги. Все крупные проекты по строительству новых железнодорожных линий, вторых путей, электрификации, усилению линий прошли через мои руки.
В 1977 году Казахскую дорогу разделили на три: Целинную, Алма-Атинскую и Западно-Казахстанскую. И все три начальника дорог предложили мне должность главного инженера. Поскольку я был с севера, то туда и вернулся. Целинная дорога развивалась в техническом отношении быстрыми темпами, и мне довелось непосредственно возглавлять этот процесс.
Проработав пять лет главным инженером, я понял, что все-таки работа строится уже по более-менее накатанной колее, и попросился в Академию народного хозяйства при Совете министров СССР. В 1982-м я в нее поступил и два года там проучился, защитил диссертацию и стал кандидатом экономических наук. Это было интересное время, когда мы задавали очень много вопросов и не получали на них внятных ответов. Но школа оказалась хорошая, потому что мы начали мучительно разбираться, так сказать, в более высоких материях.
В мае 1984 года я записался на прием к министру путей сообщения СССР Н.С. Конареву, который знал меня по предыдущей работе. Кстати, не могу не рассказать, как произошло это знакомство. Осень 1979 года: дожди, грязь, слякоть, идет уборка хлебов и как всегда на дорогу приезжают «толкачи», чтобы обеспечивать погрузку вагонами. Прибыл в том числе и Николай Семенович, тогда первый замминистра, и мне начальник дороги Н.П. Овсяник поручил показать ему узел. Я отвез Конарева на путепровод в одной горловине, затем на пешеходный мост в середине узла и на путепровод в другой горловине, то есть на три точки сверху, и все показал в течение часа. Он тогда поразился и говорит, что, дескать, первый раз мне показали все сверху без того, чтобы ходить по шпалам.
Так вот когда я пришел к нему в 1984 году, он мне предложил остаться в Москве, но я отказался. Он говорит: «Может, хочешь в управление Алма-Атинской дороги?» Я отвечаю: «Если будет равнозначная должность, лучше поеду на Целинную». Тогда он мне предложил поехать туда первым заместителем начальника дороги, но при этом спросил: «Ты же эсцебист, справишься ли с работой первого зама?» Я говорю: «Николай Семенович, в любом случае работать так, как это делается там сегодня, я не стану». И пояснил, что первый заместитель фактически дублирует заместителя по движению и получается разнобой, а надо, чтобы он организовал работу всех служб по единой технологии. Конарев одобрил мои идеи и через две недели повторил их на коллегии.
В итоге я поработал пару месяцев заместителем начальника Целинной дороги, пока место первого зама освобождалось, а потом так получилось, что меня сразу назначили начальником дороги. Я повел дело таким образом, что отказался от многих постулатов работы, складывавшихся десятилетиями. Например, учил диспетчеров: если сосед подъехал, а ты не справляешься с вывозом, то возьми у него поезд, брось на участке, а локомотив верни за следующим составом. То есть главное – не чиниться, а разъезжаться любыми способами. Или у нас было тяжеловесное движение на Целинной, ходили поезда весом 12–18 тысяч тонн на тройной тяге, занимали пути. Я все это отменил и дал указание делать поезда весом 9 тысяч тонн, в день – пять-шесть составов. Они умещались в длину путей и никого не задерживали. Зато три электровоза (три половинки) свободно тащили 9 тысяч тонн с одной локомотивной бригадой. То есть я везде искал новый инженерный расчет и применял творческий подход.
Старался воздействовать и на понимание людей. Приказал на каждой станции повесить лозунг «Жизнь нашу строить нам!» Всех учил быть самостоятельными, делать, делать и делать! Мы тогда организовали раскрутку строительства жилья и решения других социальных вопросов. Также я внедрил в понедельник день начальника станции, то есть все руководители собирались (на любой большой или малой станции) и решали производственно-бытовые вопросы. Этот обычай на железных дорогах Казахстана существует и по сию пору. А еще ранее, в 1977 году, я написал и принес начальнику дороги «50 советов железнодорожному руководителю», которые тот дал указание напечатать в дорожной газете. Эти и многие другие нетрадиционные новшества создали мне прочную репутацию руководителя «мыслящего».
– А у Вас не возникало проблем с тем, что раньше инициатива была, как правило, наказуема и вся существующая система ее практически отвергала?
– Мне повезло с министром. Николай Семенович меня очень сильно поддерживал, и я иногда даже мог сделать то, что другим начальникам дороги не разрешалось. Для меня была важна конечная цель, я ее, как правило, добивался, поэтому министр мне доверял. Также поддерживал меня и первый секретарь ЦК Коммунистической партии Казахстана Динмухамед Ахмедович Кунаев. Помню, в августе 1986 года я, будучи в командировке в Алма-Ате, зашел к нему, а он говорит: «Тебя твой министр очень сильно любит и все время меня просит отпустить в Москву. Если тебе поручат работу, связанную с капвложениями, деньгами, то тебя будут ценить и уважать. Поезжай, узнай, что такое Совмин, Госплан, Госснаб, а потом вернешься». Вот так один великий руководитель – Конарев – меня востребовал, а другой – Кунаев – благословил ехать в Москву.
И в декабре 1986 года я перешел на работу в МПС заместителем министра по капитальному строительству. Планы капвложений в тот период не выполнялись, отношения с Минтрансстроем были откровенно плохими.
Я разобрался в этой ситуации, пришел к министру и говорю: «Николай Семенович, разрешите работать так, как я считаю нужным. На конфронтации мы ничего не выиграем, давайте наладим со строителями сотрудничество». Он мне сказал: «Пожалуйста, делай как хочешь». Тогдашний министр транспортного строительства В.А. Брежнев тоже поддержал новые подходы. Мы начали проводить с Минтрансстроем каждый месяц совместные селекторные совещания. Причем если на местах наши подчиненные пытались жаловаться друг на друга, то мы ругали обоих и в корне эти распри пресекали. Также и на разборы я ездил только с заместителями министра транспортного строительства, а они соответственно меня приглашали. В итоге мы добились того, что на всех уровнях стали работать рука об руку.
Помню такой анекдотичный случай. Выступая на итоговой коллегии Минтрансстроя, я, в частности, сказал: «Кто такой заказчик? Это отец. Кто подрядчик? Это мать. Что такое объект? Это дитя. Если отец с матерью хорошо воспитают своего ребенка, беспокоятся о нем, то, значит, он вырастет хорошим человеком. А если отец ушел, да еще и алименты не платит, и мать через пень-колоду к нему относится, то какой же ребенок, какой объект тогда вырастет?» Весь зал хохотал. А потом когда один из строительных руководителей уже выступал с заключительным словом, то посмотрел на меня и говорит: «Я думал, что мы с вами – братья. А оказывается, вы нас регулярно имеете, как муж жену». Строители до сих пор иногда напоминают об этом.

Несостоявшийся диссидент, реформатор, завхоз

– Вам не казалось уже тогда, что социализм и СССР в перспективе обречены?
– Вообще я всегда все начинаю с сомнений. Из-за этого в свое время чуть не попал в диссиденты. В институте на начальных курсах я стал задумываться над тем, почему мы ценности делим на социалистические и капиталистические? Ведь есть же ценности общечеловеческие, присущие всем вне зависимости от национальной, классовой или какой-то иной принадлежности. Например, прекрасно написана картина. Почему мы должны обязательно оценить ее с точки зрения социалистического реализма или какого-то капиталистического течения? Также я не понимал, например, почему про подвиг советских космонавтов надо писать восторженно, а когда летит американец, то у него следует искать только ошибки? Или утверждали, что марксизм-ленинизм – это истина, вечная на все времена. А где же тогда диалектика?
Я все больше начал задаваться подобными вопросами, но меня вовремя пресекли. Во-первых, пару раз в парткоме хорошо побеседовали. Во-вторых, направили мои устремления на то, что я начал читать лекции о международном положении. А в-третьих, я все-таки учился в техническом вузе, и впоследствии в хозяйственной деятельности, в работе все это нивелировалось, выливалось в практические конкретные дела. Заметьте, я никогда не работал на партийных должностях, что, наверное, и спасло мою суть. Иначе у меня была бы непреодолимая внутренняя борьба с самим собой, ибо говорить одно, а делать другое я бы не смог.
Однако где-то в конце 1988 года для меня стало очевидным, что дело идет к концу. При этом я сказал жене: «Забери все, что у тебя есть в сберкассе, и потрать на что хочешь. Эти деньги скоро потеряют цену». В это же время, как-то выступая на курсах повышения квалификации, я открыто сказал, что будет плохо. Конечно, мне тогда никто не поверил. В общем, ситуация явно назревала иная, и я попросился обратно в Казахстан, так как понимал, что вскоре там буду очень нужен. Я уговорил Конарева, и в 1989 году был назначен начальником Алма-Атинской дороги.
По возвращении я поставил вопрос, чтобы для трех железных дорог Казахстана создать координационный комитет или центр. Ведь все они подчинялись напрямую Москве, которая и диктовала свои условия, а интересы Казахстана при этом далеко не всегда учитывались. Самое интересное, что Конарев меня поддержал, а вот когда я выступил на коллегии, то меня обвинили в сепаратизме и намерении все развалить. А я лишь предлагал подписать соглашение между Правительством Казахстана и Министерством путей сообщения СССР о разграничении полномочий, то есть как раз то, что сегодня Российская Федерация подписывает со своими субъектами. В то время меня и слушать не хотели, но потом, когда уже начался раздрай и парады суверенитетов, в МПС увидели мою правоту. Ведь и в целом можно было передать часть полномочий центра союзным республикам и не допустить процесса развала СССР. Я предлагал это сделать в части железнодорожного транспорта.
Мне удалось добиться, что Конарев дал согласие на подготовку проекта. Я его сделал на 14 страницах и получил 28 страниц замечаний. Но это была уже серьезная работа. И в марте 1991 года Казахстан первым из всех подписал соглашение с МПС СССР. Я и в прессе тогда несколько раз выступал, что ленинский тезис об экстерриториальности железных дорог неверен, не применим к этой железной дороге, к этой территории, к этой союзной республике. Это был очень интересный и перспективный шаг – разграничение полномочий, но августовский путч все поломал. Если бы в Советском Союзе эту работу начали не в 1991 году, а на три-пять лет раньше, то ситуация могла бы быть другой. Но я сегодня горжусь, что первый это предложил и причем в такой невероятно зацентрализованной системе, как железнодорожный транспорт.
– После распада СССР в России образовали МПС, а в Казахстане нет. Это было сделано сознательно?
– Как известно, в союзных республиках не было своих Минтрансов. В Казахстане существовало Министерство автомобильного транспорта, но решили автотранспорт перевести на корпорацию, а создать Министерство транспорта для координации деятельности всей отрасли. Это произошло еще до распада СССР, в феврале 1991-го, и меня назначили первым министром.
Когда Союз развалился, то некоторые казахстанские железнодорожники начали было требовать создания Министерства путей сообщения по примеру российского, образованного в январе 1992 года. Я убедил Президента Нурсултана Абишевича Назарбаева этого не делать. Мне было очевидно, что для рыночной экономики необходимо разделение функций государственного управления и хозяйственной деятельности. И я сказал: раз мы идем в рынок, то давайте сразу же сделаем все наши министерства рыночными. Не будем вмешиваться в хозяйственную работу, а станем только проводить государственную политику. Таким образом, то, что в России на железнодорожном транспорте было проведено в 2003 году, мы сделали еще в 1991-м.
В Министерстве транспорта был сформирован департамент железнодорожного транспорта. Он координировал работу трех дорог, которые при этом сохранили свою хозяйственную самостоятельность. Жизнь показала, что это был правильный шаг. Но дальнейшая ситуация сделала необходимостью объединение трех дорог в одно государственное предприятие с сохранением функций министерства. В октябре 1994-го меня назначили первым заместителем премьера. В самый пик кризиса – 1994–1996 годы – мне пришлось быть главным завхозом в Казахстане и решать огромное количество проблем, помимо транспортных.

Особенности национальной работы

– Вы работали руководителем и в Казахстане, и в России. Есть ли отличия?
– Советский период нас всех во многом выровнял, но не до конца. Например, когда я работал начальником дороги и надо было поругать кого-то из работников русской национальности, я мог спокойно это сделать на русском языке. А вот казаха старше себя по возрасту я не мог отчитать по-казахски. Это у нас в крови. И я в таких случаях переходил на русский. Таким образом этот менталитет, а именно уважение к старшим, конечно, играл заметную роль, причем как положительную, так и отрицательную. Работать в Москве мне сначала было достаточно тяжело, особенно первые полгода. Ко мне на совещания люди не ходили, но когда признали, то ситуация резко изменилась и потом все пошло нормально. По крайней мере какого-то неприятного осадка у меня не осталось, а есть сегодня самые добрые воспоминания о периоде работы в МПС.
– Стиль работы на железной дороге всегда был забюрократизирован до невозможности. У любого начальника в приемной – толпа народа, а сам он либо проводит совещание, либо сидит на аналогичном у вышестоящего руководителя. По Вашему мнению, без этого было никак не обойтись?
– Дело это уже прошлое. Сегодня, конечно, работа идет по другому принципу. В чем-то лучше, в чем-то хуже. Я и тогда с этим старался бороться. Например, никогда не воспринимал слово «командир» и сегодня в своих книгах пишу только «руководитель». Я, например, терпеть не мог носить форму, хотя являюсь человеком очень дисциплинированным. Не на командирской дисциплине, не на слепом выполнении команды должна строиться работа на железной дороге, а на понимании роли каждого, исходя из внутренней сути каждого человека, а не навязывания сверху. В этой связи вспоминаю, что первый замминистра – мудрый и уважаемый Владимир Николаевич Гинько – любил выражение: «Что первично, яйцо или курица?» Я один раз не выдержал, и говорю: «У нас первично то, что скажет начальник».
Моим принципом всегда было то, что нужно выслушать мнение подчиненного. Не люблю людей, которые во всем сразу соглашаются. Я таких не терпел на работе и старался от них избавляться. Человек должен иметь свое мнение и не бояться его высказывать. Руководитель-самодур за это накажет, но начальник умный это использует для блага. И всегда надо со своим «я» оставаться во все времена, то есть иметь его и проявлять. Это был мой подход, поэтому я сам никогда не стремился подладиться под чужое мнение.
– Не секрет, что раньше на железной дороге руководитель должен был, что называется, уметь пить. Это был общий стиль жизни и работы в стране. Вам такое обстоятельство не мешало?
– Я вырос в той среде и, естественно, должен был жить согласно ее правилам. Помню, был в конце 60-х – начале 70-х годов такой «полтавский» метод обеспечения безопасности движения. Он заключался в том, чтобы вести работу с членами семьи железнодорожников, посещать их на дому, интересоваться бытом и т.д. Когда я однажды встретил ревизора по безопасности Полтавского отделения, то сказал ему: «Слушай, зачем ты это придумал? Ты же чуть всю железную дорогу не споил!» Ведь что было? Скажем, я – начальник дистанции – приезжаю на станцию и должен пойти к механику посмотреть, как он живет, все ли у него в порядке, с женой побеседовать и т.д.
Там специалисты в основном все русские. Прихожу, а хозяин за самогон, сало-картошку жарят и – все за стол. Я сижу со своим подчиненным, пью, а если откажусь, то его обижу. Слава богу, через три года это отменили. Но в целом, повторяю, я жил в этой обстановке, и пить приходилось, и все прочее. Действительно, особенно в 80-е годы употребление спиртного стало просто повальным и никакие запрещения ничего не меняли. Даже у казахов стали пить на поминках! Этого же никогда сроду не водилось! Но где-то со второй половины 90-х годов острота пошла на убыль. Я много встречался с главами государств и правительств, министрами и видел, как положение вещей, конечно, сильно менялось к лучшему. Сегодня не только члены правительств, но и много людей бизнеса практически не пьют, но, к сожалению, внизу ситуация еще очень неоднозначная.
– Нигматжан Кабатаевич, мы сознательно с Вами не говорим сейчас о реформе железнодорожного транспорта, потому что журнал «РЖД-Партнер» опубликовал целый ряд Ваших статей и интервью на эту тему, а кроме того, специалистам хорошо известны Ваши книги. Однако не считаете ли Вы, что сегодня в ученой среде как-то уж больно «узок круг этих реформаторов», которые серьезно занимаются разработкой идей построения рынка железнодорожных перевозок?
– Я Вам так скажу. Сколько бы я не привозил экземпляров своих книг в Россию на разные конференции, они моментально расходятся. Но самое парадоксальное, что на них никто и никак не отзывается. Вот я написал такие и такие вещи, проанализировал имеющийся опыт, высказал идеи, новые подходы – скажите, правильно все это, на Ваш взгляд, или нет? Но спорить-то, получается, не с кем! Одно дело, когда наука по каким-то объективным причинам отстает, но другое, когда ученому говорят: ты вот это исполни и научно обоснуй только то, что я тебе укажу.
Я на одном из совещаний как-то сказал: «Уважаемые ученые, вас, видимо, отучили в не столь отдаленный период времени мыслить, когда было так, что если кто-то выступал с другим мнением, то сразу попадал в опалу». Откровенно говоря, подивился тому, когда вы в вашем журнале начали обсуждать тему предложений компании «Дженерал Электрик» по использованию американских дизелей на постсоветском железнодорожном пространстве. Ведь это же было в ОАО «РЖД» просто табу! Кстати, ваш журнал в этом смысле, конечно, очень выгодно отличается. Вы собираете по крупицам различные точки зрения по самым разным проблемам, сами пишете интересную аналитику, не боитесь выступать против официальной позиции. Но многим научным учреждениям в системе РЖД это по-прежнему сегодня не свойственно.
В Казахстане я достиг такой общественной репутации, что могу спокойно и свободно высказывать любые мысли и предложения. Но я при этом всегда говорю: «Ребята, это лишь мои идеи. Что вы примете, как будете делать, это ваше право. За то, что какую-то мою мысль отвергнете, я не обижусь, потому что отвечать вам. Но я свое мнение высказал». Думаю, что и в России ученые должны бы выйти на такую же позицию и сказать: мы это говорим, а вы, пожалуйста, выбирайте. У вас научный транспортный потенциал огромный, но он пока не использован.

Только труд

– Когда бываешь в Астане и слушаешь какие-то официальные выступления, будь то речь политика или рассказ экскурсовода, то не покидает чувство, что в Казахстане сегодня вызревает некая национальная идея. Активно говорят о средоточии здесь Европы и Азии, некоем мессианском предназначении казахского государства, необходимости активного развития в этом направлении и т.д. Как бы Вы прокомментировали подобные ощущения?
– Ваши наблюдения достаточно верные. В этой тенденции есть как положительные стороны, так и отрицательные. Мы сегодня имеем реальные большие достижения в экономике, высок международный авторитет страны, но в официальных СМИ мы иногда так красиво и заумно рассуждаем о делах настоящих и будущих, что меня это несколько коробит. Нужно было бы все-таки более критически оценивать все сделанное и говорить больше о проблемных вопросах. Упоение достигнутым – это плохой подход. За всем, что совершено, надо видеть и хорошее, и недостатки. Судите сами. Экономический рост составляет порядка десяти процентов в год. Строительство в Астане, АлмаАты и других городах идет такое, какого и в России еще нет. Иномарок и других показателей роста благосостояния населения у нас в процентном отношении, опять же, больше, чем у вас. Это все есть, но сохраняется и поляризация общества, и разница в доходах очень большая.
Очень характерно, что у нас оппозиция, потеряв возможность конструктивно критиковать те или иные направления государственной политики, перешла к общей, огульной критике.
В результате и сама она тоже стала как бы беспредметной, по сути, несерьезной. В этой ситуации, конечно, есть опасность не увидеть вовремя те или иные свои недостатки в социально-экономической жизни. А они, конечно, есть, в том числе в определенных чертах поведения и сознания людей. Вот недавно я прочитал (и это правда), что казах за 400 долларов работать не будет, а узбеки или киргизы придут и будут работать за 100 долларов. При этом казах кричит, что он бедный, а работы у него нет.
Я бы сказал так, что у нас сегодня нет понимания обязательности труда. А национальная идея ведь проста и заключается в том, что, как я уже сказал, «жизнь нашу строить нам». Основным ее содержанием, сущностью, на мой взгляд, может быть только одно – труд. Нужно работать! Пока в России масса людей будет пьянствовать, а у нас – бездельничать, никакая придуманная национальная идея не сработает.
– В заключение что бы Вы пожелали нашим читателям?
– Я недавно встретился в Москве со старым знакомым, который работал в свое время заместителем министра, а сейчас на пенсии, и спросил: «Чем-нибудь занимаешься или нет?» Он так смущенно ответил, что работает консьержем. А я ему говорю, дескать, слушай, ты абсолютно правильно делаешь, молодец! Человек должен работать и находить себя в любой ситуации. У нас, к сожалению, очень многие люди моего поколения, да и моложе, просто потерялись.
У меня сегодня нет никакой государственной должности, но есть общественная и научная работа. Я в день исписываю, как правило, десятки страниц, выступаю на совещаниях и конференциях, встречаюсь со многими людьми, работаю по 15–16 часов. Меня никто не заставляет это делать, мне не нужно зарабатывать на жизнь, просто я не представляю себе праздное бытие на этом свете. Наше умение трудиться и найти себя в любой ситуации, я думаю, это – самое главное.

Беседовал Андрей Гурьев

биография

Родился 29 сентября 1941 года. В 1964 году закончил Уральский электромеханический институт железнодорожного транспорта. Служил в Советской армии. Работал электромехаником, инженером, главным инженером, начальником Целиноградской дистанции сигнализации и связи, начальником отдела Целиноградского отделения дороги. С 1972 года – начальник технического отдела – заместитель главного инженера Казахской железной дороги, с 1977-го – главный инженер Целинной железной дороги. В 1984 году окончил Академию народного хозяйства при Совете министров СССР по специальности «экономика», защитил кандидатскую диссертацию. С 1984-го – начальник Целинной железной дороги. В 1986–1989 гг. – заместитель министра путей сообщения СССР. Далее работал начальником Алма-Атинской железной дороги. С 1991 года – министр транспорта Казахстана. В 1994–1997 гг. – первый заместитель премьер-министра Казахстана. Далее работал председателем Интеграционного комитета Таможенного союза пяти государств, заместителем генерального директора Евразийского экономического сообщества. В 2002 году организовал исследовательско-внедренческий центр «Экономтрансконсалтинг». Избран председателем Ассоциации национальных экспедиторов Казахстана, председателем Ассоциации перевозчиков и операторов вагонов (контейнеров). Доктор экономических наук. Главный редактор научно-технического журнала «Магистраль», автор многих книг и более 400 статей.

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] =>

Сегодня наш собеседник в рубрике «Лидер» – один из самых уважаемых людей в Казахстане НИГМАТЖАН ИСИНГАРИН. [~PREVIEW_TEXT] =>

Читать материал

Array ( [ID] => 108177 [~ID] => 108177 [IBLOCK_ID] => 25 [~IBLOCK_ID] => 25 [IBLOCK_SECTION_ID] => 1455 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 1455 [NAME] => Нигматжан Исингарин: «поспорить не с кем!» [~NAME] => Нигматжан Исингарин: «поспорить не с кем!» [ACTIVE_FROM_X] => [~ACTIVE_FROM_X] => [ACTIVE_FROM] => [~ACTIVE_FROM] => [TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:50 [~TIMESTAMP_X] => 24.10.2016 17:13:50 [DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3273/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /publications/rzd-partner/109/3273/ [LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [~LIST_PAGE_URL] => /info/index.php?ID=25 [DETAIL_TEXT] =>

«Жизнь нашу строить нам»

– Нигматжан Кабатаевич, Ваши детство и отрочество были трудными или, наоборот, так сказать, по-социалистически счастливыми?
– Родные места моих родителей – Северный Казахстан. Но в конце 1930-х годов в связи с репрессиями они уехали в Россию, в Челябинскую область, где я и родился. В конце 40-х мы вернулись в Кустанайскую область, где вскоре отец умер, а мне с 11 лет пришлось стать самостоятельным.
Школу я закончил одним из лучших учеников, через год работы поступил в Уральский электромеханический институт инженеров транспорта в Свердловске на факультет «железнодорожная автоматика, телемеханика и связь». Учился достаточно хорошо, но не беспроблемно. Поначалу мне казалось, что железнодорожное, сугубо прагматичное дело практически не допускает творчества. Не раз задумывался о том, что надо было бы выбрать все-таки другую профессию.
В детстве и юности я очень много читал. Пока учился в школе, прочел почти всю районную библиотеку. В институтской также почти не осталось художественной литературы, которую бы я не освоил. Во время учебы в институте надо мной установила шефство кафедра марксизма-ленинизма. После окончания вуза мне даже предложили остаться в аспирантуре философского факультета Уральского государственного университета писать кандидатскую диссертацию на тему «Философские проблемы научно-технического прогресса». То есть, как видите, меня тогда тянуло на гуманитарку, поскольку я еще не понимал, что творческий подход очень нужен и в железнодорожном деле.
Надо сказать, что обучение в то время было достаточно жестким с той точки зрения, что нам давали только инженерные знания, а вот науку управления практически не преподавали. Из нас готовили инженеров, но не руководителей. Жизнь же требовала иного подхода, и многим из нас потом пришлось эти пробелы ликвидировать самим. Учебу в институте я совмещал с работой в вечерней школе, чтением лекций, общественными делами. Честно говоря, после окончания института я поставил перед собой три цели: стать начальником железной дороги, Героем социалистического труда и доктором наук. Первую и третью цели достиг, вторую – нет, так как Советский Союз развалился.
– Ваша карьера складывалась очень успешно. Преимущественно за счет каких факторов?
– Вскоре после окончания института я был призван в Советскую армию, а затем стал работать на Целиноградской дистанции сигнализации и связи. В то время очень нужны были специалисты, инженеров не хватало. Я работал главным инженером дистанции, потом начальником отдела связи отделения дороги, а через три года опять вернулся в дистанцию уже как ее руководитель. Мое предприятие было самым крупным из 33-х аналогичных подразделений на Казахской железной дороге. В этот период как раз шло активное оснащение железнодорожных линий автоблокировкой, диспетчерской централизацией, проводилась электрификация и т.д. Кто показывал хорошие результаты работы, долго на одном уровне не задерживался.
Через два года я был назначен начальником технического отдела, заместителем главного инженера Казахской железной дороги. Это скачок даже по тем временам небывалый, мне был всего 31 год. Пять лет проработал в управлении дороги. Все крупные проекты по строительству новых железнодорожных линий, вторых путей, электрификации, усилению линий прошли через мои руки.
В 1977 году Казахскую дорогу разделили на три: Целинную, Алма-Атинскую и Западно-Казахстанскую. И все три начальника дорог предложили мне должность главного инженера. Поскольку я был с севера, то туда и вернулся. Целинная дорога развивалась в техническом отношении быстрыми темпами, и мне довелось непосредственно возглавлять этот процесс.
Проработав пять лет главным инженером, я понял, что все-таки работа строится уже по более-менее накатанной колее, и попросился в Академию народного хозяйства при Совете министров СССР. В 1982-м я в нее поступил и два года там проучился, защитил диссертацию и стал кандидатом экономических наук. Это было интересное время, когда мы задавали очень много вопросов и не получали на них внятных ответов. Но школа оказалась хорошая, потому что мы начали мучительно разбираться, так сказать, в более высоких материях.
В мае 1984 года я записался на прием к министру путей сообщения СССР Н.С. Конареву, который знал меня по предыдущей работе. Кстати, не могу не рассказать, как произошло это знакомство. Осень 1979 года: дожди, грязь, слякоть, идет уборка хлебов и как всегда на дорогу приезжают «толкачи», чтобы обеспечивать погрузку вагонами. Прибыл в том числе и Николай Семенович, тогда первый замминистра, и мне начальник дороги Н.П. Овсяник поручил показать ему узел. Я отвез Конарева на путепровод в одной горловине, затем на пешеходный мост в середине узла и на путепровод в другой горловине, то есть на три точки сверху, и все показал в течение часа. Он тогда поразился и говорит, что, дескать, первый раз мне показали все сверху без того, чтобы ходить по шпалам.
Так вот когда я пришел к нему в 1984 году, он мне предложил остаться в Москве, но я отказался. Он говорит: «Может, хочешь в управление Алма-Атинской дороги?» Я отвечаю: «Если будет равнозначная должность, лучше поеду на Целинную». Тогда он мне предложил поехать туда первым заместителем начальника дороги, но при этом спросил: «Ты же эсцебист, справишься ли с работой первого зама?» Я говорю: «Николай Семенович, в любом случае работать так, как это делается там сегодня, я не стану». И пояснил, что первый заместитель фактически дублирует заместителя по движению и получается разнобой, а надо, чтобы он организовал работу всех служб по единой технологии. Конарев одобрил мои идеи и через две недели повторил их на коллегии.
В итоге я поработал пару месяцев заместителем начальника Целинной дороги, пока место первого зама освобождалось, а потом так получилось, что меня сразу назначили начальником дороги. Я повел дело таким образом, что отказался от многих постулатов работы, складывавшихся десятилетиями. Например, учил диспетчеров: если сосед подъехал, а ты не справляешься с вывозом, то возьми у него поезд, брось на участке, а локомотив верни за следующим составом. То есть главное – не чиниться, а разъезжаться любыми способами. Или у нас было тяжеловесное движение на Целинной, ходили поезда весом 12–18 тысяч тонн на тройной тяге, занимали пути. Я все это отменил и дал указание делать поезда весом 9 тысяч тонн, в день – пять-шесть составов. Они умещались в длину путей и никого не задерживали. Зато три электровоза (три половинки) свободно тащили 9 тысяч тонн с одной локомотивной бригадой. То есть я везде искал новый инженерный расчет и применял творческий подход.
Старался воздействовать и на понимание людей. Приказал на каждой станции повесить лозунг «Жизнь нашу строить нам!» Всех учил быть самостоятельными, делать, делать и делать! Мы тогда организовали раскрутку строительства жилья и решения других социальных вопросов. Также я внедрил в понедельник день начальника станции, то есть все руководители собирались (на любой большой или малой станции) и решали производственно-бытовые вопросы. Этот обычай на железных дорогах Казахстана существует и по сию пору. А еще ранее, в 1977 году, я написал и принес начальнику дороги «50 советов железнодорожному руководителю», которые тот дал указание напечатать в дорожной газете. Эти и многие другие нетрадиционные новшества создали мне прочную репутацию руководителя «мыслящего».
– А у Вас не возникало проблем с тем, что раньше инициатива была, как правило, наказуема и вся существующая система ее практически отвергала?
– Мне повезло с министром. Николай Семенович меня очень сильно поддерживал, и я иногда даже мог сделать то, что другим начальникам дороги не разрешалось. Для меня была важна конечная цель, я ее, как правило, добивался, поэтому министр мне доверял. Также поддерживал меня и первый секретарь ЦК Коммунистической партии Казахстана Динмухамед Ахмедович Кунаев. Помню, в августе 1986 года я, будучи в командировке в Алма-Ате, зашел к нему, а он говорит: «Тебя твой министр очень сильно любит и все время меня просит отпустить в Москву. Если тебе поручат работу, связанную с капвложениями, деньгами, то тебя будут ценить и уважать. Поезжай, узнай, что такое Совмин, Госплан, Госснаб, а потом вернешься». Вот так один великий руководитель – Конарев – меня востребовал, а другой – Кунаев – благословил ехать в Москву.
И в декабре 1986 года я перешел на работу в МПС заместителем министра по капитальному строительству. Планы капвложений в тот период не выполнялись, отношения с Минтрансстроем были откровенно плохими.
Я разобрался в этой ситуации, пришел к министру и говорю: «Николай Семенович, разрешите работать так, как я считаю нужным. На конфронтации мы ничего не выиграем, давайте наладим со строителями сотрудничество». Он мне сказал: «Пожалуйста, делай как хочешь». Тогдашний министр транспортного строительства В.А. Брежнев тоже поддержал новые подходы. Мы начали проводить с Минтрансстроем каждый месяц совместные селекторные совещания. Причем если на местах наши подчиненные пытались жаловаться друг на друга, то мы ругали обоих и в корне эти распри пресекали. Также и на разборы я ездил только с заместителями министра транспортного строительства, а они соответственно меня приглашали. В итоге мы добились того, что на всех уровнях стали работать рука об руку.
Помню такой анекдотичный случай. Выступая на итоговой коллегии Минтрансстроя, я, в частности, сказал: «Кто такой заказчик? Это отец. Кто подрядчик? Это мать. Что такое объект? Это дитя. Если отец с матерью хорошо воспитают своего ребенка, беспокоятся о нем, то, значит, он вырастет хорошим человеком. А если отец ушел, да еще и алименты не платит, и мать через пень-колоду к нему относится, то какой же ребенок, какой объект тогда вырастет?» Весь зал хохотал. А потом когда один из строительных руководителей уже выступал с заключительным словом, то посмотрел на меня и говорит: «Я думал, что мы с вами – братья. А оказывается, вы нас регулярно имеете, как муж жену». Строители до сих пор иногда напоминают об этом.

Несостоявшийся диссидент, реформатор, завхоз

– Вам не казалось уже тогда, что социализм и СССР в перспективе обречены?
– Вообще я всегда все начинаю с сомнений. Из-за этого в свое время чуть не попал в диссиденты. В институте на начальных курсах я стал задумываться над тем, почему мы ценности делим на социалистические и капиталистические? Ведь есть же ценности общечеловеческие, присущие всем вне зависимости от национальной, классовой или какой-то иной принадлежности. Например, прекрасно написана картина. Почему мы должны обязательно оценить ее с точки зрения социалистического реализма или какого-то капиталистического течения? Также я не понимал, например, почему про подвиг советских космонавтов надо писать восторженно, а когда летит американец, то у него следует искать только ошибки? Или утверждали, что марксизм-ленинизм – это истина, вечная на все времена. А где же тогда диалектика?
Я все больше начал задаваться подобными вопросами, но меня вовремя пресекли. Во-первых, пару раз в парткоме хорошо побеседовали. Во-вторых, направили мои устремления на то, что я начал читать лекции о международном положении. А в-третьих, я все-таки учился в техническом вузе, и впоследствии в хозяйственной деятельности, в работе все это нивелировалось, выливалось в практические конкретные дела. Заметьте, я никогда не работал на партийных должностях, что, наверное, и спасло мою суть. Иначе у меня была бы непреодолимая внутренняя борьба с самим собой, ибо говорить одно, а делать другое я бы не смог.
Однако где-то в конце 1988 года для меня стало очевидным, что дело идет к концу. При этом я сказал жене: «Забери все, что у тебя есть в сберкассе, и потрать на что хочешь. Эти деньги скоро потеряют цену». В это же время, как-то выступая на курсах повышения квалификации, я открыто сказал, что будет плохо. Конечно, мне тогда никто не поверил. В общем, ситуация явно назревала иная, и я попросился обратно в Казахстан, так как понимал, что вскоре там буду очень нужен. Я уговорил Конарева, и в 1989 году был назначен начальником Алма-Атинской дороги.
По возвращении я поставил вопрос, чтобы для трех железных дорог Казахстана создать координационный комитет или центр. Ведь все они подчинялись напрямую Москве, которая и диктовала свои условия, а интересы Казахстана при этом далеко не всегда учитывались. Самое интересное, что Конарев меня поддержал, а вот когда я выступил на коллегии, то меня обвинили в сепаратизме и намерении все развалить. А я лишь предлагал подписать соглашение между Правительством Казахстана и Министерством путей сообщения СССР о разграничении полномочий, то есть как раз то, что сегодня Российская Федерация подписывает со своими субъектами. В то время меня и слушать не хотели, но потом, когда уже начался раздрай и парады суверенитетов, в МПС увидели мою правоту. Ведь и в целом можно было передать часть полномочий центра союзным республикам и не допустить процесса развала СССР. Я предлагал это сделать в части железнодорожного транспорта.
Мне удалось добиться, что Конарев дал согласие на подготовку проекта. Я его сделал на 14 страницах и получил 28 страниц замечаний. Но это была уже серьезная работа. И в марте 1991 года Казахстан первым из всех подписал соглашение с МПС СССР. Я и в прессе тогда несколько раз выступал, что ленинский тезис об экстерриториальности железных дорог неверен, не применим к этой железной дороге, к этой территории, к этой союзной республике. Это был очень интересный и перспективный шаг – разграничение полномочий, но августовский путч все поломал. Если бы в Советском Союзе эту работу начали не в 1991 году, а на три-пять лет раньше, то ситуация могла бы быть другой. Но я сегодня горжусь, что первый это предложил и причем в такой невероятно зацентрализованной системе, как железнодорожный транспорт.
– После распада СССР в России образовали МПС, а в Казахстане нет. Это было сделано сознательно?
– Как известно, в союзных республиках не было своих Минтрансов. В Казахстане существовало Министерство автомобильного транспорта, но решили автотранспорт перевести на корпорацию, а создать Министерство транспорта для координации деятельности всей отрасли. Это произошло еще до распада СССР, в феврале 1991-го, и меня назначили первым министром.
Когда Союз развалился, то некоторые казахстанские железнодорожники начали было требовать создания Министерства путей сообщения по примеру российского, образованного в январе 1992 года. Я убедил Президента Нурсултана Абишевича Назарбаева этого не делать. Мне было очевидно, что для рыночной экономики необходимо разделение функций государственного управления и хозяйственной деятельности. И я сказал: раз мы идем в рынок, то давайте сразу же сделаем все наши министерства рыночными. Не будем вмешиваться в хозяйственную работу, а станем только проводить государственную политику. Таким образом, то, что в России на железнодорожном транспорте было проведено в 2003 году, мы сделали еще в 1991-м.
В Министерстве транспорта был сформирован департамент железнодорожного транспорта. Он координировал работу трех дорог, которые при этом сохранили свою хозяйственную самостоятельность. Жизнь показала, что это был правильный шаг. Но дальнейшая ситуация сделала необходимостью объединение трех дорог в одно государственное предприятие с сохранением функций министерства. В октябре 1994-го меня назначили первым заместителем премьера. В самый пик кризиса – 1994–1996 годы – мне пришлось быть главным завхозом в Казахстане и решать огромное количество проблем, помимо транспортных.

Особенности национальной работы

– Вы работали руководителем и в Казахстане, и в России. Есть ли отличия?
– Советский период нас всех во многом выровнял, но не до конца. Например, когда я работал начальником дороги и надо было поругать кого-то из работников русской национальности, я мог спокойно это сделать на русском языке. А вот казаха старше себя по возрасту я не мог отчитать по-казахски. Это у нас в крови. И я в таких случаях переходил на русский. Таким образом этот менталитет, а именно уважение к старшим, конечно, играл заметную роль, причем как положительную, так и отрицательную. Работать в Москве мне сначала было достаточно тяжело, особенно первые полгода. Ко мне на совещания люди не ходили, но когда признали, то ситуация резко изменилась и потом все пошло нормально. По крайней мере какого-то неприятного осадка у меня не осталось, а есть сегодня самые добрые воспоминания о периоде работы в МПС.
– Стиль работы на железной дороге всегда был забюрократизирован до невозможности. У любого начальника в приемной – толпа народа, а сам он либо проводит совещание, либо сидит на аналогичном у вышестоящего руководителя. По Вашему мнению, без этого было никак не обойтись?
– Дело это уже прошлое. Сегодня, конечно, работа идет по другому принципу. В чем-то лучше, в чем-то хуже. Я и тогда с этим старался бороться. Например, никогда не воспринимал слово «командир» и сегодня в своих книгах пишу только «руководитель». Я, например, терпеть не мог носить форму, хотя являюсь человеком очень дисциплинированным. Не на командирской дисциплине, не на слепом выполнении команды должна строиться работа на железной дороге, а на понимании роли каждого, исходя из внутренней сути каждого человека, а не навязывания сверху. В этой связи вспоминаю, что первый замминистра – мудрый и уважаемый Владимир Николаевич Гинько – любил выражение: «Что первично, яйцо или курица?» Я один раз не выдержал, и говорю: «У нас первично то, что скажет начальник».
Моим принципом всегда было то, что нужно выслушать мнение подчиненного. Не люблю людей, которые во всем сразу соглашаются. Я таких не терпел на работе и старался от них избавляться. Человек должен иметь свое мнение и не бояться его высказывать. Руководитель-самодур за это накажет, но начальник умный это использует для блага. И всегда надо со своим «я» оставаться во все времена, то есть иметь его и проявлять. Это был мой подход, поэтому я сам никогда не стремился подладиться под чужое мнение.
– Не секрет, что раньше на железной дороге руководитель должен был, что называется, уметь пить. Это был общий стиль жизни и работы в стране. Вам такое обстоятельство не мешало?
– Я вырос в той среде и, естественно, должен был жить согласно ее правилам. Помню, был в конце 60-х – начале 70-х годов такой «полтавский» метод обеспечения безопасности движения. Он заключался в том, чтобы вести работу с членами семьи железнодорожников, посещать их на дому, интересоваться бытом и т.д. Когда я однажды встретил ревизора по безопасности Полтавского отделения, то сказал ему: «Слушай, зачем ты это придумал? Ты же чуть всю железную дорогу не споил!» Ведь что было? Скажем, я – начальник дистанции – приезжаю на станцию и должен пойти к механику посмотреть, как он живет, все ли у него в порядке, с женой побеседовать и т.д.
Там специалисты в основном все русские. Прихожу, а хозяин за самогон, сало-картошку жарят и – все за стол. Я сижу со своим подчиненным, пью, а если откажусь, то его обижу. Слава богу, через три года это отменили. Но в целом, повторяю, я жил в этой обстановке, и пить приходилось, и все прочее. Действительно, особенно в 80-е годы употребление спиртного стало просто повальным и никакие запрещения ничего не меняли. Даже у казахов стали пить на поминках! Этого же никогда сроду не водилось! Но где-то со второй половины 90-х годов острота пошла на убыль. Я много встречался с главами государств и правительств, министрами и видел, как положение вещей, конечно, сильно менялось к лучшему. Сегодня не только члены правительств, но и много людей бизнеса практически не пьют, но, к сожалению, внизу ситуация еще очень неоднозначная.
– Нигматжан Кабатаевич, мы сознательно с Вами не говорим сейчас о реформе железнодорожного транспорта, потому что журнал «РЖД-Партнер» опубликовал целый ряд Ваших статей и интервью на эту тему, а кроме того, специалистам хорошо известны Ваши книги. Однако не считаете ли Вы, что сегодня в ученой среде как-то уж больно «узок круг этих реформаторов», которые серьезно занимаются разработкой идей построения рынка железнодорожных перевозок?
– Я Вам так скажу. Сколько бы я не привозил экземпляров своих книг в Россию на разные конференции, они моментально расходятся. Но самое парадоксальное, что на них никто и никак не отзывается. Вот я написал такие и такие вещи, проанализировал имеющийся опыт, высказал идеи, новые подходы – скажите, правильно все это, на Ваш взгляд, или нет? Но спорить-то, получается, не с кем! Одно дело, когда наука по каким-то объективным причинам отстает, но другое, когда ученому говорят: ты вот это исполни и научно обоснуй только то, что я тебе укажу.
Я на одном из совещаний как-то сказал: «Уважаемые ученые, вас, видимо, отучили в не столь отдаленный период времени мыслить, когда было так, что если кто-то выступал с другим мнением, то сразу попадал в опалу». Откровенно говоря, подивился тому, когда вы в вашем журнале начали обсуждать тему предложений компании «Дженерал Электрик» по использованию американских дизелей на постсоветском железнодорожном пространстве. Ведь это же было в ОАО «РЖД» просто табу! Кстати, ваш журнал в этом смысле, конечно, очень выгодно отличается. Вы собираете по крупицам различные точки зрения по самым разным проблемам, сами пишете интересную аналитику, не боитесь выступать против официальной позиции. Но многим научным учреждениям в системе РЖД это по-прежнему сегодня не свойственно.
В Казахстане я достиг такой общественной репутации, что могу спокойно и свободно высказывать любые мысли и предложения. Но я при этом всегда говорю: «Ребята, это лишь мои идеи. Что вы примете, как будете делать, это ваше право. За то, что какую-то мою мысль отвергнете, я не обижусь, потому что отвечать вам. Но я свое мнение высказал». Думаю, что и в России ученые должны бы выйти на такую же позицию и сказать: мы это говорим, а вы, пожалуйста, выбирайте. У вас научный транспортный потенциал огромный, но он пока не использован.

Только труд

– Когда бываешь в Астане и слушаешь какие-то официальные выступления, будь то речь политика или рассказ экскурсовода, то не покидает чувство, что в Казахстане сегодня вызревает некая национальная идея. Активно говорят о средоточии здесь Европы и Азии, некоем мессианском предназначении казахского государства, необходимости активного развития в этом направлении и т.д. Как бы Вы прокомментировали подобные ощущения?
– Ваши наблюдения достаточно верные. В этой тенденции есть как положительные стороны, так и отрицательные. Мы сегодня имеем реальные большие достижения в экономике, высок международный авторитет страны, но в официальных СМИ мы иногда так красиво и заумно рассуждаем о делах настоящих и будущих, что меня это несколько коробит. Нужно было бы все-таки более критически оценивать все сделанное и говорить больше о проблемных вопросах. Упоение достигнутым – это плохой подход. За всем, что совершено, надо видеть и хорошее, и недостатки. Судите сами. Экономический рост составляет порядка десяти процентов в год. Строительство в Астане, АлмаАты и других городах идет такое, какого и в России еще нет. Иномарок и других показателей роста благосостояния населения у нас в процентном отношении, опять же, больше, чем у вас. Это все есть, но сохраняется и поляризация общества, и разница в доходах очень большая.
Очень характерно, что у нас оппозиция, потеряв возможность конструктивно критиковать те или иные направления государственной политики, перешла к общей, огульной критике.
В результате и сама она тоже стала как бы беспредметной, по сути, несерьезной. В этой ситуации, конечно, есть опасность не увидеть вовремя те или иные свои недостатки в социально-экономической жизни. А они, конечно, есть, в том числе в определенных чертах поведения и сознания людей. Вот недавно я прочитал (и это правда), что казах за 400 долларов работать не будет, а узбеки или киргизы придут и будут работать за 100 долларов. При этом казах кричит, что он бедный, а работы у него нет.
Я бы сказал так, что у нас сегодня нет понимания обязательности труда. А национальная идея ведь проста и заключается в том, что, как я уже сказал, «жизнь нашу строить нам». Основным ее содержанием, сущностью, на мой взгляд, может быть только одно – труд. Нужно работать! Пока в России масса людей будет пьянствовать, а у нас – бездельничать, никакая придуманная национальная идея не сработает.
– В заключение что бы Вы пожелали нашим читателям?
– Я недавно встретился в Москве со старым знакомым, который работал в свое время заместителем министра, а сейчас на пенсии, и спросил: «Чем-нибудь занимаешься или нет?» Он так смущенно ответил, что работает консьержем. А я ему говорю, дескать, слушай, ты абсолютно правильно делаешь, молодец! Человек должен работать и находить себя в любой ситуации. У нас, к сожалению, очень многие люди моего поколения, да и моложе, просто потерялись.
У меня сегодня нет никакой государственной должности, но есть общественная и научная работа. Я в день исписываю, как правило, десятки страниц, выступаю на совещаниях и конференциях, встречаюсь со многими людьми, работаю по 15–16 часов. Меня никто не заставляет это делать, мне не нужно зарабатывать на жизнь, просто я не представляю себе праздное бытие на этом свете. Наше умение трудиться и найти себя в любой ситуации, я думаю, это – самое главное.

Беседовал Андрей Гурьев

биография

Родился 29 сентября 1941 года. В 1964 году закончил Уральский электромеханический институт железнодорожного транспорта. Служил в Советской армии. Работал электромехаником, инженером, главным инженером, начальником Целиноградской дистанции сигнализации и связи, начальником отдела Целиноградского отделения дороги. С 1972 года – начальник технического отдела – заместитель главного инженера Казахской железной дороги, с 1977-го – главный инженер Целинной железной дороги. В 1984 году окончил Академию народного хозяйства при Совете министров СССР по специальности «экономика», защитил кандидатскую диссертацию. С 1984-го – начальник Целинной железной дороги. В 1986–1989 гг. – заместитель министра путей сообщения СССР. Далее работал начальником Алма-Атинской железной дороги. С 1991 года – министр транспорта Казахстана. В 1994–1997 гг. – первый заместитель премьер-министра Казахстана. Далее работал председателем Интеграционного комитета Таможенного союза пяти государств, заместителем генерального директора Евразийского экономического сообщества. В 2002 году организовал исследовательско-внедренческий центр «Экономтрансконсалтинг». Избран председателем Ассоциации национальных экспедиторов Казахстана, председателем Ассоциации перевозчиков и операторов вагонов (контейнеров). Доктор экономических наук. Главный редактор научно-технического журнала «Магистраль», автор многих книг и более 400 статей.

[~DETAIL_TEXT] =>

«Жизнь нашу строить нам»

– Нигматжан Кабатаевич, Ваши детство и отрочество были трудными или, наоборот, так сказать, по-социалистически счастливыми?
– Родные места моих родителей – Северный Казахстан. Но в конце 1930-х годов в связи с репрессиями они уехали в Россию, в Челябинскую область, где я и родился. В конце 40-х мы вернулись в Кустанайскую область, где вскоре отец умер, а мне с 11 лет пришлось стать самостоятельным.
Школу я закончил одним из лучших учеников, через год работы поступил в Уральский электромеханический институт инженеров транспорта в Свердловске на факультет «железнодорожная автоматика, телемеханика и связь». Учился достаточно хорошо, но не беспроблемно. Поначалу мне казалось, что железнодорожное, сугубо прагматичное дело практически не допускает творчества. Не раз задумывался о том, что надо было бы выбрать все-таки другую профессию.
В детстве и юности я очень много читал. Пока учился в школе, прочел почти всю районную библиотеку. В институтской также почти не осталось художественной литературы, которую бы я не освоил. Во время учебы в институте надо мной установила шефство кафедра марксизма-ленинизма. После окончания вуза мне даже предложили остаться в аспирантуре философского факультета Уральского государственного университета писать кандидатскую диссертацию на тему «Философские проблемы научно-технического прогресса». То есть, как видите, меня тогда тянуло на гуманитарку, поскольку я еще не понимал, что творческий подход очень нужен и в железнодорожном деле.
Надо сказать, что обучение в то время было достаточно жестким с той точки зрения, что нам давали только инженерные знания, а вот науку управления практически не преподавали. Из нас готовили инженеров, но не руководителей. Жизнь же требовала иного подхода, и многим из нас потом пришлось эти пробелы ликвидировать самим. Учебу в институте я совмещал с работой в вечерней школе, чтением лекций, общественными делами. Честно говоря, после окончания института я поставил перед собой три цели: стать начальником железной дороги, Героем социалистического труда и доктором наук. Первую и третью цели достиг, вторую – нет, так как Советский Союз развалился.
– Ваша карьера складывалась очень успешно. Преимущественно за счет каких факторов?
– Вскоре после окончания института я был призван в Советскую армию, а затем стал работать на Целиноградской дистанции сигнализации и связи. В то время очень нужны были специалисты, инженеров не хватало. Я работал главным инженером дистанции, потом начальником отдела связи отделения дороги, а через три года опять вернулся в дистанцию уже как ее руководитель. Мое предприятие было самым крупным из 33-х аналогичных подразделений на Казахской железной дороге. В этот период как раз шло активное оснащение железнодорожных линий автоблокировкой, диспетчерской централизацией, проводилась электрификация и т.д. Кто показывал хорошие результаты работы, долго на одном уровне не задерживался.
Через два года я был назначен начальником технического отдела, заместителем главного инженера Казахской железной дороги. Это скачок даже по тем временам небывалый, мне был всего 31 год. Пять лет проработал в управлении дороги. Все крупные проекты по строительству новых железнодорожных линий, вторых путей, электрификации, усилению линий прошли через мои руки.
В 1977 году Казахскую дорогу разделили на три: Целинную, Алма-Атинскую и Западно-Казахстанскую. И все три начальника дорог предложили мне должность главного инженера. Поскольку я был с севера, то туда и вернулся. Целинная дорога развивалась в техническом отношении быстрыми темпами, и мне довелось непосредственно возглавлять этот процесс.
Проработав пять лет главным инженером, я понял, что все-таки работа строится уже по более-менее накатанной колее, и попросился в Академию народного хозяйства при Совете министров СССР. В 1982-м я в нее поступил и два года там проучился, защитил диссертацию и стал кандидатом экономических наук. Это было интересное время, когда мы задавали очень много вопросов и не получали на них внятных ответов. Но школа оказалась хорошая, потому что мы начали мучительно разбираться, так сказать, в более высоких материях.
В мае 1984 года я записался на прием к министру путей сообщения СССР Н.С. Конареву, который знал меня по предыдущей работе. Кстати, не могу не рассказать, как произошло это знакомство. Осень 1979 года: дожди, грязь, слякоть, идет уборка хлебов и как всегда на дорогу приезжают «толкачи», чтобы обеспечивать погрузку вагонами. Прибыл в том числе и Николай Семенович, тогда первый замминистра, и мне начальник дороги Н.П. Овсяник поручил показать ему узел. Я отвез Конарева на путепровод в одной горловине, затем на пешеходный мост в середине узла и на путепровод в другой горловине, то есть на три точки сверху, и все показал в течение часа. Он тогда поразился и говорит, что, дескать, первый раз мне показали все сверху без того, чтобы ходить по шпалам.
Так вот когда я пришел к нему в 1984 году, он мне предложил остаться в Москве, но я отказался. Он говорит: «Может, хочешь в управление Алма-Атинской дороги?» Я отвечаю: «Если будет равнозначная должность, лучше поеду на Целинную». Тогда он мне предложил поехать туда первым заместителем начальника дороги, но при этом спросил: «Ты же эсцебист, справишься ли с работой первого зама?» Я говорю: «Николай Семенович, в любом случае работать так, как это делается там сегодня, я не стану». И пояснил, что первый заместитель фактически дублирует заместителя по движению и получается разнобой, а надо, чтобы он организовал работу всех служб по единой технологии. Конарев одобрил мои идеи и через две недели повторил их на коллегии.
В итоге я поработал пару месяцев заместителем начальника Целинной дороги, пока место первого зама освобождалось, а потом так получилось, что меня сразу назначили начальником дороги. Я повел дело таким образом, что отказался от многих постулатов работы, складывавшихся десятилетиями. Например, учил диспетчеров: если сосед подъехал, а ты не справляешься с вывозом, то возьми у него поезд, брось на участке, а локомотив верни за следующим составом. То есть главное – не чиниться, а разъезжаться любыми способами. Или у нас было тяжеловесное движение на Целинной, ходили поезда весом 12–18 тысяч тонн на тройной тяге, занимали пути. Я все это отменил и дал указание делать поезда весом 9 тысяч тонн, в день – пять-шесть составов. Они умещались в длину путей и никого не задерживали. Зато три электровоза (три половинки) свободно тащили 9 тысяч тонн с одной локомотивной бригадой. То есть я везде искал новый инженерный расчет и применял творческий подход.
Старался воздействовать и на понимание людей. Приказал на каждой станции повесить лозунг «Жизнь нашу строить нам!» Всех учил быть самостоятельными, делать, делать и делать! Мы тогда организовали раскрутку строительства жилья и решения других социальных вопросов. Также я внедрил в понедельник день начальника станции, то есть все руководители собирались (на любой большой или малой станции) и решали производственно-бытовые вопросы. Этот обычай на железных дорогах Казахстана существует и по сию пору. А еще ранее, в 1977 году, я написал и принес начальнику дороги «50 советов железнодорожному руководителю», которые тот дал указание напечатать в дорожной газете. Эти и многие другие нетрадиционные новшества создали мне прочную репутацию руководителя «мыслящего».
– А у Вас не возникало проблем с тем, что раньше инициатива была, как правило, наказуема и вся существующая система ее практически отвергала?
– Мне повезло с министром. Николай Семенович меня очень сильно поддерживал, и я иногда даже мог сделать то, что другим начальникам дороги не разрешалось. Для меня была важна конечная цель, я ее, как правило, добивался, поэтому министр мне доверял. Также поддерживал меня и первый секретарь ЦК Коммунистической партии Казахстана Динмухамед Ахмедович Кунаев. Помню, в августе 1986 года я, будучи в командировке в Алма-Ате, зашел к нему, а он говорит: «Тебя твой министр очень сильно любит и все время меня просит отпустить в Москву. Если тебе поручат работу, связанную с капвложениями, деньгами, то тебя будут ценить и уважать. Поезжай, узнай, что такое Совмин, Госплан, Госснаб, а потом вернешься». Вот так один великий руководитель – Конарев – меня востребовал, а другой – Кунаев – благословил ехать в Москву.
И в декабре 1986 года я перешел на работу в МПС заместителем министра по капитальному строительству. Планы капвложений в тот период не выполнялись, отношения с Минтрансстроем были откровенно плохими.
Я разобрался в этой ситуации, пришел к министру и говорю: «Николай Семенович, разрешите работать так, как я считаю нужным. На конфронтации мы ничего не выиграем, давайте наладим со строителями сотрудничество». Он мне сказал: «Пожалуйста, делай как хочешь». Тогдашний министр транспортного строительства В.А. Брежнев тоже поддержал новые подходы. Мы начали проводить с Минтрансстроем каждый месяц совместные селекторные совещания. Причем если на местах наши подчиненные пытались жаловаться друг на друга, то мы ругали обоих и в корне эти распри пресекали. Также и на разборы я ездил только с заместителями министра транспортного строительства, а они соответственно меня приглашали. В итоге мы добились того, что на всех уровнях стали работать рука об руку.
Помню такой анекдотичный случай. Выступая на итоговой коллегии Минтрансстроя, я, в частности, сказал: «Кто такой заказчик? Это отец. Кто подрядчик? Это мать. Что такое объект? Это дитя. Если отец с матерью хорошо воспитают своего ребенка, беспокоятся о нем, то, значит, он вырастет хорошим человеком. А если отец ушел, да еще и алименты не платит, и мать через пень-колоду к нему относится, то какой же ребенок, какой объект тогда вырастет?» Весь зал хохотал. А потом когда один из строительных руководителей уже выступал с заключительным словом, то посмотрел на меня и говорит: «Я думал, что мы с вами – братья. А оказывается, вы нас регулярно имеете, как муж жену». Строители до сих пор иногда напоминают об этом.

Несостоявшийся диссидент, реформатор, завхоз

– Вам не казалось уже тогда, что социализм и СССР в перспективе обречены?
– Вообще я всегда все начинаю с сомнений. Из-за этого в свое время чуть не попал в диссиденты. В институте на начальных курсах я стал задумываться над тем, почему мы ценности делим на социалистические и капиталистические? Ведь есть же ценности общечеловеческие, присущие всем вне зависимости от национальной, классовой или какой-то иной принадлежности. Например, прекрасно написана картина. Почему мы должны обязательно оценить ее с точки зрения социалистического реализма или какого-то капиталистического течения? Также я не понимал, например, почему про подвиг советских космонавтов надо писать восторженно, а когда летит американец, то у него следует искать только ошибки? Или утверждали, что марксизм-ленинизм – это истина, вечная на все времена. А где же тогда диалектика?
Я все больше начал задаваться подобными вопросами, но меня вовремя пресекли. Во-первых, пару раз в парткоме хорошо побеседовали. Во-вторых, направили мои устремления на то, что я начал читать лекции о международном положении. А в-третьих, я все-таки учился в техническом вузе, и впоследствии в хозяйственной деятельности, в работе все это нивелировалось, выливалось в практические конкретные дела. Заметьте, я никогда не работал на партийных должностях, что, наверное, и спасло мою суть. Иначе у меня была бы непреодолимая внутренняя борьба с самим собой, ибо говорить одно, а делать другое я бы не смог.
Однако где-то в конце 1988 года для меня стало очевидным, что дело идет к концу. При этом я сказал жене: «Забери все, что у тебя есть в сберкассе, и потрать на что хочешь. Эти деньги скоро потеряют цену». В это же время, как-то выступая на курсах повышения квалификации, я открыто сказал, что будет плохо. Конечно, мне тогда никто не поверил. В общем, ситуация явно назревала иная, и я попросился обратно в Казахстан, так как понимал, что вскоре там буду очень нужен. Я уговорил Конарева, и в 1989 году был назначен начальником Алма-Атинской дороги.
По возвращении я поставил вопрос, чтобы для трех железных дорог Казахстана создать координационный комитет или центр. Ведь все они подчинялись напрямую Москве, которая и диктовала свои условия, а интересы Казахстана при этом далеко не всегда учитывались. Самое интересное, что Конарев меня поддержал, а вот когда я выступил на коллегии, то меня обвинили в сепаратизме и намерении все развалить. А я лишь предлагал подписать соглашение между Правительством Казахстана и Министерством путей сообщения СССР о разграничении полномочий, то есть как раз то, что сегодня Российская Федерация подписывает со своими субъектами. В то время меня и слушать не хотели, но потом, когда уже начался раздрай и парады суверенитетов, в МПС увидели мою правоту. Ведь и в целом можно было передать часть полномочий центра союзным республикам и не допустить процесса развала СССР. Я предлагал это сделать в части железнодорожного транспорта.
Мне удалось добиться, что Конарев дал согласие на подготовку проекта. Я его сделал на 14 страницах и получил 28 страниц замечаний. Но это была уже серьезная работа. И в марте 1991 года Казахстан первым из всех подписал соглашение с МПС СССР. Я и в прессе тогда несколько раз выступал, что ленинский тезис об экстерриториальности железных дорог неверен, не применим к этой железной дороге, к этой территории, к этой союзной республике. Это был очень интересный и перспективный шаг – разграничение полномочий, но августовский путч все поломал. Если бы в Советском Союзе эту работу начали не в 1991 году, а на три-пять лет раньше, то ситуация могла бы быть другой. Но я сегодня горжусь, что первый это предложил и причем в такой невероятно зацентрализованной системе, как железнодорожный транспорт.
– После распада СССР в России образовали МПС, а в Казахстане нет. Это было сделано сознательно?
– Как известно, в союзных республиках не было своих Минтрансов. В Казахстане существовало Министерство автомобильного транспорта, но решили автотранспорт перевести на корпорацию, а создать Министерство транспорта для координации деятельности всей отрасли. Это произошло еще до распада СССР, в феврале 1991-го, и меня назначили первым министром.
Когда Союз развалился, то некоторые казахстанские железнодорожники начали было требовать создания Министерства путей сообщения по примеру российского, образованного в январе 1992 года. Я убедил Президента Нурсултана Абишевича Назарбаева этого не делать. Мне было очевидно, что для рыночной экономики необходимо разделение функций государственного управления и хозяйственной деятельности. И я сказал: раз мы идем в рынок, то давайте сразу же сделаем все наши министерства рыночными. Не будем вмешиваться в хозяйственную работу, а станем только проводить государственную политику. Таким образом, то, что в России на железнодорожном транспорте было проведено в 2003 году, мы сделали еще в 1991-м.
В Министерстве транспорта был сформирован департамент железнодорожного транспорта. Он координировал работу трех дорог, которые при этом сохранили свою хозяйственную самостоятельность. Жизнь показала, что это был правильный шаг. Но дальнейшая ситуация сделала необходимостью объединение трех дорог в одно государственное предприятие с сохранением функций министерства. В октябре 1994-го меня назначили первым заместителем премьера. В самый пик кризиса – 1994–1996 годы – мне пришлось быть главным завхозом в Казахстане и решать огромное количество проблем, помимо транспортных.

Особенности национальной работы

– Вы работали руководителем и в Казахстане, и в России. Есть ли отличия?
– Советский период нас всех во многом выровнял, но не до конца. Например, когда я работал начальником дороги и надо было поругать кого-то из работников русской национальности, я мог спокойно это сделать на русском языке. А вот казаха старше себя по возрасту я не мог отчитать по-казахски. Это у нас в крови. И я в таких случаях переходил на русский. Таким образом этот менталитет, а именно уважение к старшим, конечно, играл заметную роль, причем как положительную, так и отрицательную. Работать в Москве мне сначала было достаточно тяжело, особенно первые полгода. Ко мне на совещания люди не ходили, но когда признали, то ситуация резко изменилась и потом все пошло нормально. По крайней мере какого-то неприятного осадка у меня не осталось, а есть сегодня самые добрые воспоминания о периоде работы в МПС.
– Стиль работы на железной дороге всегда был забюрократизирован до невозможности. У любого начальника в приемной – толпа народа, а сам он либо проводит совещание, либо сидит на аналогичном у вышестоящего руководителя. По Вашему мнению, без этого было никак не обойтись?
– Дело это уже прошлое. Сегодня, конечно, работа идет по другому принципу. В чем-то лучше, в чем-то хуже. Я и тогда с этим старался бороться. Например, никогда не воспринимал слово «командир» и сегодня в своих книгах пишу только «руководитель». Я, например, терпеть не мог носить форму, хотя являюсь человеком очень дисциплинированным. Не на командирской дисциплине, не на слепом выполнении команды должна строиться работа на железной дороге, а на понимании роли каждого, исходя из внутренней сути каждого человека, а не навязывания сверху. В этой связи вспоминаю, что первый замминистра – мудрый и уважаемый Владимир Николаевич Гинько – любил выражение: «Что первично, яйцо или курица?» Я один раз не выдержал, и говорю: «У нас первично то, что скажет начальник».
Моим принципом всегда было то, что нужно выслушать мнение подчиненного. Не люблю людей, которые во всем сразу соглашаются. Я таких не терпел на работе и старался от них избавляться. Человек должен иметь свое мнение и не бояться его высказывать. Руководитель-самодур за это накажет, но начальник умный это использует для блага. И всегда надо со своим «я» оставаться во все времена, то есть иметь его и проявлять. Это был мой подход, поэтому я сам никогда не стремился подладиться под чужое мнение.
– Не секрет, что раньше на железной дороге руководитель должен был, что называется, уметь пить. Это был общий стиль жизни и работы в стране. Вам такое обстоятельство не мешало?
– Я вырос в той среде и, естественно, должен был жить согласно ее правилам. Помню, был в конце 60-х – начале 70-х годов такой «полтавский» метод обеспечения безопасности движения. Он заключался в том, чтобы вести работу с членами семьи железнодорожников, посещать их на дому, интересоваться бытом и т.д. Когда я однажды встретил ревизора по безопасности Полтавского отделения, то сказал ему: «Слушай, зачем ты это придумал? Ты же чуть всю железную дорогу не споил!» Ведь что было? Скажем, я – начальник дистанции – приезжаю на станцию и должен пойти к механику посмотреть, как он живет, все ли у него в порядке, с женой побеседовать и т.д.
Там специалисты в основном все русские. Прихожу, а хозяин за самогон, сало-картошку жарят и – все за стол. Я сижу со своим подчиненным, пью, а если откажусь, то его обижу. Слава богу, через три года это отменили. Но в целом, повторяю, я жил в этой обстановке, и пить приходилось, и все прочее. Действительно, особенно в 80-е годы употребление спиртного стало просто повальным и никакие запрещения ничего не меняли. Даже у казахов стали пить на поминках! Этого же никогда сроду не водилось! Но где-то со второй половины 90-х годов острота пошла на убыль. Я много встречался с главами государств и правительств, министрами и видел, как положение вещей, конечно, сильно менялось к лучшему. Сегодня не только члены правительств, но и много людей бизнеса практически не пьют, но, к сожалению, внизу ситуация еще очень неоднозначная.
– Нигматжан Кабатаевич, мы сознательно с Вами не говорим сейчас о реформе железнодорожного транспорта, потому что журнал «РЖД-Партнер» опубликовал целый ряд Ваших статей и интервью на эту тему, а кроме того, специалистам хорошо известны Ваши книги. Однако не считаете ли Вы, что сегодня в ученой среде как-то уж больно «узок круг этих реформаторов», которые серьезно занимаются разработкой идей построения рынка железнодорожных перевозок?
– Я Вам так скажу. Сколько бы я не привозил экземпляров своих книг в Россию на разные конференции, они моментально расходятся. Но самое парадоксальное, что на них никто и никак не отзывается. Вот я написал такие и такие вещи, проанализировал имеющийся опыт, высказал идеи, новые подходы – скажите, правильно все это, на Ваш взгляд, или нет? Но спорить-то, получается, не с кем! Одно дело, когда наука по каким-то объективным причинам отстает, но другое, когда ученому говорят: ты вот это исполни и научно обоснуй только то, что я тебе укажу.
Я на одном из совещаний как-то сказал: «Уважаемые ученые, вас, видимо, отучили в не столь отдаленный период времени мыслить, когда было так, что если кто-то выступал с другим мнением, то сразу попадал в опалу». Откровенно говоря, подивился тому, когда вы в вашем журнале начали обсуждать тему предложений компании «Дженерал Электрик» по использованию американских дизелей на постсоветском железнодорожном пространстве. Ведь это же было в ОАО «РЖД» просто табу! Кстати, ваш журнал в этом смысле, конечно, очень выгодно отличается. Вы собираете по крупицам различные точки зрения по самым разным проблемам, сами пишете интересную аналитику, не боитесь выступать против официальной позиции. Но многим научным учреждениям в системе РЖД это по-прежнему сегодня не свойственно.
В Казахстане я достиг такой общественной репутации, что могу спокойно и свободно высказывать любые мысли и предложения. Но я при этом всегда говорю: «Ребята, это лишь мои идеи. Что вы примете, как будете делать, это ваше право. За то, что какую-то мою мысль отвергнете, я не обижусь, потому что отвечать вам. Но я свое мнение высказал». Думаю, что и в России ученые должны бы выйти на такую же позицию и сказать: мы это говорим, а вы, пожалуйста, выбирайте. У вас научный транспортный потенциал огромный, но он пока не использован.

Только труд

– Когда бываешь в Астане и слушаешь какие-то официальные выступления, будь то речь политика или рассказ экскурсовода, то не покидает чувство, что в Казахстане сегодня вызревает некая национальная идея. Активно говорят о средоточии здесь Европы и Азии, некоем мессианском предназначении казахского государства, необходимости активного развития в этом направлении и т.д. Как бы Вы прокомментировали подобные ощущения?
– Ваши наблюдения достаточно верные. В этой тенденции есть как положительные стороны, так и отрицательные. Мы сегодня имеем реальные большие достижения в экономике, высок международный авторитет страны, но в официальных СМИ мы иногда так красиво и заумно рассуждаем о делах настоящих и будущих, что меня это несколько коробит. Нужно было бы все-таки более критически оценивать все сделанное и говорить больше о проблемных вопросах. Упоение достигнутым – это плохой подход. За всем, что совершено, надо видеть и хорошее, и недостатки. Судите сами. Экономический рост составляет порядка десяти процентов в год. Строительство в Астане, АлмаАты и других городах идет такое, какого и в России еще нет. Иномарок и других показателей роста благосостояния населения у нас в процентном отношении, опять же, больше, чем у вас. Это все есть, но сохраняется и поляризация общества, и разница в доходах очень большая.
Очень характерно, что у нас оппозиция, потеряв возможность конструктивно критиковать те или иные направления государственной политики, перешла к общей, огульной критике.
В результате и сама она тоже стала как бы беспредметной, по сути, несерьезной. В этой ситуации, конечно, есть опасность не увидеть вовремя те или иные свои недостатки в социально-экономической жизни. А они, конечно, есть, в том числе в определенных чертах поведения и сознания людей. Вот недавно я прочитал (и это правда), что казах за 400 долларов работать не будет, а узбеки или киргизы придут и будут работать за 100 долларов. При этом казах кричит, что он бедный, а работы у него нет.
Я бы сказал так, что у нас сегодня нет понимания обязательности труда. А национальная идея ведь проста и заключается в том, что, как я уже сказал, «жизнь нашу строить нам». Основным ее содержанием, сущностью, на мой взгляд, может быть только одно – труд. Нужно работать! Пока в России масса людей будет пьянствовать, а у нас – бездельничать, никакая придуманная национальная идея не сработает.
– В заключение что бы Вы пожелали нашим читателям?
– Я недавно встретился в Москве со старым знакомым, который работал в свое время заместителем министра, а сейчас на пенсии, и спросил: «Чем-нибудь занимаешься или нет?» Он так смущенно ответил, что работает консьержем. А я ему говорю, дескать, слушай, ты абсолютно правильно делаешь, молодец! Человек должен работать и находить себя в любой ситуации. У нас, к сожалению, очень многие люди моего поколения, да и моложе, просто потерялись.
У меня сегодня нет никакой государственной должности, но есть общественная и научная работа. Я в день исписываю, как правило, десятки страниц, выступаю на совещаниях и конференциях, встречаюсь со многими людьми, работаю по 15–16 часов. Меня никто не заставляет это делать, мне не нужно зарабатывать на жизнь, просто я не представляю себе праздное бытие на этом свете. Наше умение трудиться и найти себя в любой ситуации, я думаю, это – самое главное.

Беседовал Андрей Гурьев

биография

Родился 29 сентября 1941 года. В 1964 году закончил Уральский электромеханический институт железнодорожного транспорта. Служил в Советской армии. Работал электромехаником, инженером, главным инженером, начальником Целиноградской дистанции сигнализации и связи, начальником отдела Целиноградского отделения дороги. С 1972 года – начальник технического отдела – заместитель главного инженера Казахской железной дороги, с 1977-го – главный инженер Целинной железной дороги. В 1984 году окончил Академию народного хозяйства при Совете министров СССР по специальности «экономика», защитил кандидатскую диссертацию. С 1984-го – начальник Целинной железной дороги. В 1986–1989 гг. – заместитель министра путей сообщения СССР. Далее работал начальником Алма-Атинской железной дороги. С 1991 года – министр транспорта Казахстана. В 1994–1997 гг. – первый заместитель премьер-министра Казахстана. Далее работал председателем Интеграционного комитета Таможенного союза пяти государств, заместителем генерального директора Евразийского экономического сообщества. В 2002 году организовал исследовательско-внедренческий центр «Экономтрансконсалтинг». Избран председателем Ассоциации национальных экспедиторов Казахстана, председателем Ассоциации перевозчиков и операторов вагонов (контейнеров). Доктор экономических наук. Главный редактор научно-технического журнала «Магистраль», автор многих книг и более 400 статей.

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] =>

Сегодня наш собеседник в рубрике «Лидер» – один из самых уважаемых людей в Казахстане НИГМАТЖАН ИСИНГАРИН. [~PREVIEW_TEXT] =>

Расчеты должны быть точными

На вопросы грузоотправителей, грузополучателей, операторов и железнодорожников отвечают наши эксперты.

Читать материал

Послание Президента – в жизнь!

В Новороссийске прошел Первый отраслевой форум «ЮгТранс-2007: перспективы развития портов Юга России».
Его участники отмечали, что сам факт организации и проведения такого мероприятия говорит о росте привлекательности морского транспортного бизнеса в портах Южного региона.

Читать материал

Сетевой принцип – всерьез и надолго

«Сегодня частный бизнес должен учиться зарабатывать деньги не только для себя, но и для государства», – считает НАТАЛЬЯ ЦУРУПА, генеральный директор ООО «ЗТК – Группа компаний», ведущего аутсорсингового предприятия на Российских железных дорогах. Наш разговор – о первых результатах работы группы компаний в качестве сетевого аутсорсера.

Читать материал

Навигация для контейнера

Навигация – красивая древняя наука о прокладывании наиболее простого и безопасного маршрута для корабля
к нужной цели. Но она незаменима и на суше, где помогает сделать уверенным и надежным путь автомобиля или контейнера. По-другому это называется «спутниковой системой контроля и мониторинга», которую разработали
в компании «Русские Навигационные Технологии».
Мы беседуем с ее коммерческим директором Иваном Нечаевым.

Читать материал

Битва за металл продолжается

«Причины и условия, способствующие сохранению криминогенной ситуации на объектах железнодорожного транспорта, сохраняются. Вместе с тем нам удается оказывать влияние на стабилизацию обстановки в сфере хищений изделий из цветных металлов с объектов железных дорог», – считает генеральный директор ФГП «Ведомственная охрана железнодорожного транспорта Российской Федерации» ВЛАДИМИР ВЕТРОВ.

Читать материал

Выпуск 09 (109) май 2007

Выпуск 09 (109) май 2007

Подкорректировать механизм

Дорога со встречным движением

Дружить домами?

Не хлебом единым наука сыта

Подкорректировать механизм

Дорога со встречным движением

Дружить домами?

Не хлебом единым наука сыта

Подкорректировать механизм

Дорога со встречным движением

Дружить домами?

Не хлебом единым наука сыта

Подкорректировать механизм

Дорога со встречным движением

Дружить домами?

Не хлебом единым наука сыта

наша справка

цитата

наша справка

цитата

наша справка

цитата

наша справка

цитата

Ставка на синергический эффект

Встречают по одежке

Реинжиниринг бизнес-процессов

Корпоративная культура бренда

Притча

Ставка на синергический эффект

Встречают по одежке

Реинжиниринг бизнес-процессов

Корпоративная культура бренда

Притча

Ставка на синергический эффект

Встречают по одежке

Реинжиниринг бизнес-процессов

Корпоративная культура бренда

Притча

Ставка на синергический эффект

Встречают по одежке

Реинжиниринг бизнес-процессов

Корпоративная культура бренда

Притча

«Жизнь нашу строить нам»

Несостоявшийся диссидент, реформатор, завхоз

Особенности национальной работы

Только труд

биография

«Жизнь нашу строить нам»

Несостоявшийся диссидент, реформатор, завхоз

Особенности национальной работы

Только труд

биография

«Жизнь нашу строить нам»

Несостоявшийся диссидент, реформатор, завхоз

Особенности национальной работы

Только труд

биография

«Жизнь нашу строить нам»

Несостоявшийся диссидент, реформатор, завхоз

Особенности национальной работы

Только труд

биография

Наша справка

к вопросу

Наша справка

к вопросу

Наша справка

к вопросу

Наша справка

к вопросу

ЖД Транспорт

Авто

Авиация

Логистика

Логистика

ЖД Транспорт