Нужен ли посредник на рынке ремонта вагонов?

В целом аутсорсинг – это прекрасный инструмент, который позволяет оптимизировать работу компании за счет передачи ряда функций, зачастую второстепенных, более компетентным в данных вопросах лицам. Но каким образом выделяются такие второстепенные функции? Пока рынок растет, компания инвестирует капитал в новые направления, зачастую родственные, например, замещает поставщиков или начинает оказывать конечным потребителям более широкий спектр услуг. Но сложно быть лучшим во всем. Когда эйфория от запуска нового проекта проходит, то зачастую выясняется, что деньги были вложены не так уж эффективно. В итоге рано или поздно собственникам приходится продавать или передавать на сторону те направления деятельности, которые отвлекают финансовые и человеческие ресурсы, не принося ожидаемых результатов.
Пример из практики – вагоноремонтные депо, принадлежащие собственникам подвижного состава или грузоотправителям, которые строились или приобретались в период монополии РЖД на рынке вагоноремонта и связанного с ней искусственного дефицита, а сейчас в большинстве случаев ставшие обузой для своих владельцев. Вагоноремонтный бизнес совершенно не похож на операторский, он требует других компетенций. Типичный вопрос оператора подвижного состава, владеющего собственным депо: «Объясните, почему в своем депо мы должны ремонтироваться дороже, чем в независимом?» Типичный ответ: «Потому, что оно свое, а своим надо помогать». В такое депо не обращаются и другие клиенты, так как они ждут рыночных цен. А как их дать, если даже ремонт собственных вагонов обходится дороже? Такое положение дел создает прямой убыток для собственника, который, дотируя побочный бизнес, впустую тратит деньги, заработанные на основной деятельности. У менеджмента депо, где имеется гарантированный заказ на ремонт от материнской структуры, нет ни малейшей мотивации к повышению эффективности. Его цель сводится к тому, чтобы подтвердить расходы и освоить бюджеты. Владельцу компании с подобным активом стоит задуматься о его передаче в аренду или управление опытному участнику рынка за разумную плату, поскольку в результате можно сэкономить на стоимости ремонта и получить дополнительный доход от аренды или продажи. Повышение эффективности работы, производительности труда – вот источник как прибыльности квалифицированного аутсорсера, так и экономии заказчика ремонтных услуг.
Однако при этом возникает логичный вопрос: где та граница, которая разделяет профильный и непрофильный вид деятельности оператора подвижного состава? Можно ли, например, отдать на аутсорсинг не депо, а подразделение, ответственное за содержание подвижного состава? Представим себе собственника подвижного состава, который передал на аутсорсинг все, что мог, за исключением закупки вагонов. Чтобы не содержать коммерческую службу, диспетчеров, маркетологов, вагоны отдаем в аренду по рыночной цене. А вместо штатных бухгалтеров и юристов, чтобы не содержать бухгалтерию, нанимаем компании, оказывающие подобные услуги. Вопросы содержания обслуживания парка делегируем также справедливо выбранной на тендере сервисной компании. Обязательства по кредитам и лизингу делегировать не получится, но экономия от передачи на аутсорсинг указанных выше функций должна увеличить прибыль компании.
Почему такая вроде бы выигрышная модель не работает? Все очень просто. Дело в том, что каждая из вышеуказанных функций начинает работать не на систему в целом, а на саму себя в ущерб общей эффективности. Арендатор не станет уведомлять арендодателя о росте рыночных ставок, а в случае их падения выжмет прибыль для себя по максимуму. Бухгалтерия, отданная на аутсорсинг, будет работать над минимизацией собственных рисков, а не расходов клиента. После попадания в полную зависимость от сервисных компаний расходы на ремонт неизбежно возрастут, хотя на первом этапе все будет просто замечательно.
Нет никакой сложности в том, чтобы оперативно сократить издержки за счет ряда инструментов. В их числе – ультимативный ценовый прессинг вагоноремонтных предприятий (под лозунгом «либо работай по нашей цене, либо не работай никак»), отказ от установки на вагон дорогостоящих деталей (например, установка литых деталей с малым остаточным сроком службы и колес с тонким ободом вместо капитального ремонта колесных пар в надежде дотянуть до планового ремонта), требование от депо минимизировать объем работ при ремонте вагона. В целом подобная экономия не только увеличивает риск отцепок в ТОР, но и создает дополнительные доходы аутсорсеру, который начинает зарабатывать и на текущем ремонте.
Для реализации вышеперечисленного не требуется особой квалификации, и ни о каком реальном повышении производительности труда речь не идет. В результате передачи ремонта вагонов на аутсорсинг оператор в первый же ремонтный цикл (а возможно, и во второй, если позволит остаточный ресурс вагона) получит экономию расходов. Однако некачественно отремонтированные вагоны, выпущенные на литье с истекающим сроком службы и на тонких колесах, уже через 2,5–3 года при очередном плановом ремонте придется в буквальном смысле восстанавливать за большие деньги. Но кто ответит за то, что к предыдущему ремонту отнеслись не по-хозяйски? Никто! Собственник вагона об этом не узнает, ведь функция ремонта отдана на аутсорсинг и нет собственного подразделения, ответственного за ремонт.
Посмотрим на ситуацию шире: какую цель преследует собственник вагона в сфере ремонта? Ответ ясен: минимизацию своих расходов на протяжении жизненного цикла подвижного состава. У агрегатора цель иная: получить максимальную прибыль в текущий момент или в ближайшие 2–3 года (так как редкий посредник живет дольше). Как добиться этого результата? Заместить внутри компании структуру, ответственную за ремонт, и бесконтрольно зарабатывать. Добавим, что если компания-агрегатор располагает собственным депо, то она предпочтет загружать его в ущерб интересам клиента, а если нет никаких активов, то она рискует лишь уставным капиталом, зачастую не превышающим и миллиона рублей. Ремонтники в этом случае рискуют реальными производственными активами и клеймом, которое не так-то легко получить.
Таким образом, цели оператора и аутсорсера в среднесрочной и долгосрочной перспективе противоположны. Поэтому компания, передавшая жизненно важные функции на аутсорсинг, обречена на проигрыш в конкурентной борьбе. Делегировав свои неотъемлемые компетенции в управление третьим лицам, компания перестает быть полноценной и конкурентоспособной.
Однако бывают ситуации, когда передача ремонта вагонов на аутсорсинг целесообразна. Например, создание на базе крупного операторского холдинга структуры, ответственной за ремонт подвижного состава, позволяет сократить расходы на содержание ремонтных подразделений в каждой из фирм и получить дисконт за счет гарантированного большого объема ремонта. Данная структура работает на холдинг в целом, то есть с ориентацией на долгосрочные интересы. Отладив бизнес-процессы, связанные с ремонтом, на собственном парке, она выходит на рынок. При этом подобные агрегаторы также зачастую используют ценовой прессинг, но все-таки отличаются высокой технической культурой, то есть их требования не исчерпываются демпинговой ценой. А вот зачем нужны рынку сервисные компании без собственного парка, понять сложно.
Попадание частных депо в зависимость от безответственных посредников приведет к их быстрой технической деградации, а значит, и к закрытию. В последние годы и без аутсорсеров на сети прекратило работу не одно депо, включая принадлежащие холдингу «РЖД». Вместе с тем именно благодаря появлению частных вагоноремонтных предприятий рынок планового ремонта в свое время повернулся лицом к собственнику вагонов. Конкуренция позволила операторам из года в год сокращать расходы на плановый ремонт, и сейчас его цена ниже, чем 5 лет назад. На монополизированном рынке ТОР при этом снижения расходов не произошло. Агрегаторы неизбежно выступят катализатором консолидации рынка планового ремонта, поэтому возникает риск появления олигополии из 3–5 вагоноремонтных компаний, синхронно повышающих цены. Однако надеюсь, что возврата в прошлое не произойдет, а участники рынка научатся решать проблемы без посредников и начнут совместно принимать взвешенные решения.

Максим Клёнов,
финансовый директор ООО «НВК»